TPM的核心也是降低设备生命周期成本

TPM的核心也是降低设备生命周期成本，提高设备总效率（OEE）。

新工厂的精益布局方式
与传统的“以资产为核心”的布局方式截然相反，精益工厂布局从顾客开始，然后围绕作业员工来设计工序流动。

资产为核心的布局方式先从设备、工装开始，最后再考虑工序的流动。

精益布局的目标是为了使作业流程中的浪费和过载最小化，同时增强现场的目视沟通。

以下是评估和设计精益工厂布局的常用工具:
价值流图分析–观察整体的材料和信息流动，理解其内在的关联。

办公布局 "意大利面图"–画出员工移动的路线来识别无效的移动。

关系矩阵–识别流程和资源之间的内部顾客和供应商关系从而确定适当的位置。

物流评估–理解在不同顾客需求下工厂中的材料和人力的交通繁忙度。

生产准备流程(3P)–重新评估现存的生产设备，或按照精益流程原则设计新的生产线。

新工厂的布局，应该减少或消除产品和物料的大量搬动时间。

此外，若把供料(组装)工序，具体放置在生产线的物料被消耗在下游产品上的装配点上，将会减少搬动和等候时间。

应该为新企业进行一种纸上模拟仿真，将工厂布置成精益结构。

用创制一张大纸布局的办法，来开始资源的布局，表明了新精益生产线的所占面积。

让团队参与时，所用纸张越大越好。

标记出所有不能搬动的物体(“界标”)，如电源地沟、房间立柱、排水沟、大型的搬动费用昂贵的设备和其他永久性的建筑结构等。

对于每一种确定的资源装备，按照图纸设定比例，准备好同比例尺寸的纸样。

从最靠近顾客的点(通常是发货点)开始向上游工作，把算出的资源装备的纸样，顺着混合产品的流程图进行布局。

对可以使搬动量最小，以及使产品从一个工位到另一个工位的流动最佳化的所有想法，要加以检验。

对所有用于产品生产的辅助性夹具、支架和小车，都要制作相应比例的纸样，虽然它们本身并不是资源装备。

一定要为所需物料的搬动留出容纳的空间，例如自动装卸车的通道和大型的物料集装箱。

要把工位设计得紧凑些，但是对操作人员，要尽可能符合人机工程学的要求。

最佳生产线的设计必须不受当前遗留的工作流的限制。

头脑里要考虑到“界标”，布局时应该在没有障碍的为理想的生产线准备干净的空地上。

最佳的布局可能会建议横穿一条现有的通道。

通道并不是一种界标!要牢记OSHA(职业安全与卫生条例)的规定，以及环境与安全性的考虑，最佳精益方案的车间场地布局，应该优先于先前任何主观武断的阻塞性布置。

如果钱不成问题，就可搬动任何东西和每一样东西。

作为一个实际问题，有一些物件的搬动，也许是太昂贵而负担不起的。

对于某些搬动来说，从投资的回收看来，搬动到新的地方就不能认为是正确的。

具体的实例包括：安装在经过特别工程设计的混凝土底座上的重型车床、污秽而危险的工序、需要特殊通风或维护要求的EPA(工程实践修正)工序，或吵闹的工序等。

应该将实用而价格恰当的办法，推荐给最后的生产线设计，以便使精益生产管理方法的作用达到最大限度，并且显得通情达理。

在结束布局时，所有这些问题都应该考虑到。

在完成时，团队的全体成员，都必须同意新的生产线的设计。

程序指导委员会还必须对新的精益生产线的布局，给予批准和签字。

然后，应该把采用资源装备的纸样所进行的纸张布局，转变为一张正式的企业布置图，这通常要由生产或设备工程师，使用CAD系统来进行。

根据最后的布局，必须制订安装生产线的设备计划。

这通常涉及风道的设置和电线的布线、钳工桌的重新搬动，以及和索具公司和其他承包人签合同等。

如果新的布局需要生产关停一段时间，也必须对关停和重新布局制订计划。

现场管理的常用方法
三直三现法。

即“马上现场、马上现品、马上现象”。

目的是帮助生产现场的管理者，端正正确的管理作风，准确把握问题、查明真相，实施最有效的对策，到现场解决实际问题。

5W2H法。

是一种综合分析的方法，适用于解决问题。

什么事情(What)?什么地方(Where)?什么时间(What)?什么人(Who)?什么原因(Why)?怎样做(How)?成本和代价是什么(How Much)?
PDCA法。

由美国戴明博士提出的，也称戴明模式，即策划(Plan)-实施(Do)-检查(Check)-改进(Action)。

闭环管理，环环相扣，持续改进。

目视管理。

即通过视觉导致人的意识变化的一种管理方法。

目视三要素：无论是谁都能判明是好是坏(异常)，能迅速判断，精度高，判断结果不会因人而异。

目视三个水准。

初级水准：有表示，能明白现在的状态。

中级水准：谁都能判断良否。

高级水准：管理方法(异常处置等)都列明。

看板管理。

是管理可视化的一种表现形式，即对数据、情报等状况一目了然地表现，主要是对管理项目、特别是情报进行的透明化管理活动。

它通过各种形式如标语、现况板、图表、电子屏等把文件上、脑子里或现场等隐藏的情报揭示出来，以便任何人都可以及时掌握管理现状和必要的情报，从而能够快速制定并实施应对措施。

因此，管理看板是发现问题、解决问题的非常有效且直观的手段。

定置管理。

即为确定物品等的位置并进行分类标识，易于找寻。

有物必有区，有区必分类，分类必挂牌。

人和物有两种结合方式，一是直接结合，情况较少，如个人用的钢笔、眼镜等。

二是间接结合，只有通过一定的信息才能结合。

人和物有三种结合状态。

A状态：即人和物处于紧密结合状态，人需要的物随手可以拿到，物和人结合非常紧密。

B状态：人和物处于寻找状态，这时人需要物的时候不能随手拿到，需要到处寻找，要浪费一些时间才能找到。

C状态：即对人不起作用的物，或者就现场不需要的物。

定置管理的目的就是取缔C 状态，不断改善B状态，使其达到A状态，尽量保持A状态。

5S管理。

5S是整理、整顿、清扫、清洁、素养的简称。

5S活动是一项基本活动，是现场一切活动的基础。

整理。

将工作场所任何东西区分为有必要的与不必要的，把必要的东西与不必要的东西明确地、严格地区分开来，不必要的东西要尽快处理掉。

整顿。

对整理之后留在现场的必要的物品分门别类放置，排列整齐。

明确数量，有效标识。

清扫。

将工作场所清扫干净，保持工作场所干净、亮丽。

清洁。

将上面的3S实施的做法制度化、规范化。

素养。

通过晨会等手段，提高员工文明礼貌水准，增强团队意识，养成按规定行事的良好工作习惯。

6S，增加安全(SAFETY)。

7S，增加节约(SAVING)。

8S，增加服务(SEVICE)。

TPM管理。

工厂全面改善。

为了解决设备运行过程中的诸多问题，美国把维护设备的经验进行了总结，将装备出现故障以后采取应急措施的事后处置方法称为“事后保全(BM)”，将装备在出现故障以前就采取对策的事先处置方法称为“预防保全(PM)”,将为延长装备寿命的改善活动称为“改良保全(CM)”，把为了制造不出故障不出不良的装备的活动叫做“保全预防(MP)”，最后将以上BM、PM、CM、MP四种活动结合起来称之为“生产保全(PM)”，这就是TPM的雏形。

二战后，日本在向美国学习的过程中，将美国的PM生产保全活动引进日本，成功地创立了日本式PM，即“全员生产保全(TPM)”。

因有80～90%的员工都参与了此项活动，于是在PM 前加了"T"，正式将该公司的PM活动命名为TPM。

JIT管理。

JIT管理(Just In Time)，又称即时管理，零库存管理。

日本丰田公司首创。

其核心思想是“在需要的时间，使用需要的资源，生产需要的产品”。

生产原料及产品实现零库存。

生产计划实施标准
一、生产期限
在考虑预定的加工传票及订货传票有关工程结束期限的要求和物资进货日期的基础上，确定结束设计及结束工程的时间。

二、生产实施计划
计划部要每月召开一次与生产加工有关部门的联合会议，以季度生产预算为基准，考虑营业部的要求，制订目标预算：
1 、采购物资：按照一季中不同品种产品加工生产所需而进行，具体分解到各月。

2、接受订货：按照一季度实有时间(全部工作时间减去为完成以前的订货任务必须占用的时间)安排，具体分解到各月。

三、完成报告
1、在产品加工生产结束并作为成品进入成品库后，就要办理规定的手续，手续完成后，即要填写完成报告。

2、企划部要每月汇总各工厂、车间的完成报告书，并写成综合的完成报告书，向有关部门分发通报。

四、中间日程计划
1、中间日程计划是以每月生产实行计划为基础的不同部门、不同零件的工程计划。

它是日程管理的基准。

2、中间日程计划对偶发性事故要进行调查，作出处理。

五、基准日程表
基准日程表因产品、型号、马力等等的不同，具体内容也有所不同。

通常需要设定以下的内容：
1 、制造过程所需开动的机器台数;
2、材料的下料时间;
3、主要工程的开始与完成的时间;
4、试验的时间;
5、完成与入库的时间。

六、能力调查表
能力调查表主要为了解工厂中劳动力的情况而制作。

通过算出不同职业工种、不同工程部门保有的劳动力，算出根据生产计划所需要的劳动力，进而算出劳动力的供需状况;并据此编制中间日程，进行人员配置。

保有劳动力=(1-无效作业率)*作业效率*工作天数*出勤率*有效人员说明：
1 、单个劳动力为 1 天8小时的劳动时间，以P代之;
2、作业效率=P/A(实际劳动时间)
3 、出勤率=出勤人数/(出勤人数+缺勤人数)
出勤天数为除掉休息日后的预定出勤天数。

有效人员为扣除长期缺勤者、预定调走者以外的实有作业人员。

4、无效作业率=无效作业时间/作业时间
无效作业时间是直接动员、间接动员、不良作业、修正作业、组织活动等所需时间的总和，其中实际完成为哪些项目，根据过去的实绩而定。

5、所需劳动力的计算
在每月实行计划时，按下面的公式计算所需的劳动力：
所需劳动力=生产计划台数*P /480 ( 分数)
(注： 480 为一个劳动力一天工作的时间，即8小时。

)
七、标准作业时间表
标准作业时间是不同零件、不同作业的标准作业时间，它以所需劳动力计算为基础。

八、月实行计划
月实行计划以在生产部门联合会议所定的生产计划为基础而制订，制订每月制造预定表后，要向各有关部门下达。

九、期限
1、本单位作业的日程
中间日程计划的期限根据进度表而定。

工程期限要向材料、零件、焊接、组装等各作业部门下达。

2、订货日程
按照能力调查表，制作订货卡片，按卡片所填的日程执行。

十、材料零部件的数量确定
1、仓库常备物资、零部件的数量仓库常备物资、零件，要根据下面的资料确定：
⑴、每月制造实行计划表;
⑵、库存余额表;
⑶、其他。

2、半成品生产所需物料
公司半成品生产所需物资按照以下资料确定：
⑴、半成品余额表;
⑵、每月制造实行计划表;
⑶、库存余额表;
⑶、其他。

十一、零部件半成品
零部件半成品的管理按零部件半成品管理规定办理。

十二、自制零部件的订货
1 、订货分配表
自己生产的半成品零部件，要以每月生产实行计划表、每月现货库存余额、半成品、订货余额的调查为基础，制订订货分配表，并以此确定每月的订货数量。

2、订货基准表
订货基准表是规定各种零部件的订货时间必须先于工程进行时间的一种标准。

由于从订货到进货有一个间隔时间，但如果订货时间太早，又会占用仓库面积，占用资金。

订货标准表是为了解决这个矛盾而制订的。

3、订货单的制作和发送
在公司生产半成品零部件时，要根据订货分配表及订货时间基准表，决定订货数量以及到货日期，并把必要的事项记入所定的订货单中，作好订货安排。

十三、作业传票
1、轮班作业时，要根据各班的特点，发出相应的作业传票。

2、综合管理作业传票。

综合管理作业要在综合管理表上记入每天作业的实绩，在截止时间发出不同级别、不同工程的作业传票。

十四、调查
调查每天作业量、生产进度的迟缓时间，分析资料，整理成适合统计管理要求的基础性资料。

每天作业量实绩调查根据作业传票掌握每天各级的作业量，调查作业的进度。

每月计算与劳动时间相对应的作业实绩，通报各有关部门。

十五、半成品调查
每天调查作业过程中的半成品，并把控制半成品、掌握进度、对迟缓采取的对策的资料合在一起，作为半成品余额报告的原始资料。

十六、成本资料
每月25日截止，制作以下的成本计算资料：
1、综合半成品余额报告书
综合管理机种的半成品评价，要以下列资料来制作半成品余额报告书：
⑴、工程表;管理
⑵、半成品余额调查表。

1 、零件进出余额月报
综合管理机种的材料、零件的进出余额表按以下资料制作：
⑴、材料进行卡;
⑵、现货卡。

2 、其余材料进出余额报告
当月使用的其他材料，按以下资料制成进出余额报告书：
⑴、其余材料进出表;
⑵、现货卡。

十七、统计
制作工程上必要的各种统计有固定格式，包括：资产量统计;不良产品统计;作业实绩统计;有关材料统计;外购材料统计;半成品余额统计;生产延期统计;有关生产的其他统计与管理.。