人力资源分配

人力资源分配

人员配置，就是根据员工的能力和岗位工作要求，把合适的员工安排到合适的岗位，实现人得其事，岗得其人，人尽其才，才尽其用，效率优化。

一般认为，人员配置很简单，就是按招聘要求和应聘者的意愿来安排工作，员工一经选拔录用，也就完成了配置。

这种认识是不全面的，人员配置应从招聘开始到员工退休为止，贯穿员工职业生涯的全过程。

对单位而言，组织机构变革和技术工艺革新及员工流动所产生的岗位空缺等情况，都有人员重新配置问题。

人员配置是基于员工素质和岗位工作的差异性，就是说，人的素质是不一样的，人与人之间在能力上是有很大差别的，同一岗位工作，由不同的员工来做其业绩差距往往很大。

另外，不同岗位其工作内容和工作要求也是不同的。

一。

人员配置的重要性下面举例说明对人员的专业，层次和结构进行科学合理配置的重要性。

第一，人员专业配置。

本人曾经的单位是家省属计算机制造企业，八十年代，全国都在提倡干部‘四化’，就是革命化，年青化，知识化和专业化。

为了早日实现‘四化’，上级主管部门采取了一刀切的办法，将企业原领导班子全部换成年青的专业技术人员，他们平均年龄三十岁左右，都是名校毕业的工程师，分别任厂长，副厂长等职务。

上任之初，他们有信心有朝气，很想干一番事业，可是经过几个月的实际工作，一个个就象泄了气的皮球，纷纷辞职。

这不但给他们个人职业生涯打击很大，同时也给企业管理造成不良影响。

分析原因，还是没有认识到技术和管理属两个不同的领域，专业技术方面内行的人未必善于管理。

事实如此，上述人员中管销售的副厂长并不了解如何开拓市场，如何处理公共关系，如何应酬各种人物。

管后勤的副厂长，职工食堂和职工宿舍要管，职工住房分配要管，托儿所要管，办公设备要管，栽树除草也得管等等，整天为很多琐事纠缠，使得这位学者型干部焦头烂额，最先辞职，还不如原来军队转业的工农干部当后勤副厂长出色。

上述事例有相当的普遍性，当时确有很多享受政府津贴的专家被任用到行政管理岗位，成效甚微。

不仅荒废了他们的业务，更多的是对企业造成损失，影响了企业发展机遇，这些都是专业配置不当。

第二，人员层次配置。

将高层次人才安排到专业简单的低层次岗位，大材小用。

有一个事业单位，搞无线电监测业务，从实际需要，技术人员有电子类专业大专文化和初中级职称完全能胜任，可却招聘了一名西电毕业的博士，到岗位工作一年左右，博士因业务太简单跳槽了。

另一个工业局，缺少一名出纳会计，经公务员招考，录取一位名校毕业的硕士，这位新员工上班后，感觉自己每天就是管理类似老太婆买菜的账目，从事机关办公经费报销和工资发放等工作，太简单，专业得不到提高，最后也调离了。

第三，人员结构配置。

就是各类人员的专业知识结构要合理搭配，如军队里各级单位的领导中，军事首长往往偏重指挥作战能力，政工首长则要有政治思想工作能力。

如果企业的领导团队中，全是经济，技术或行政类人才，往往因缺少某类专业知识而影响决策。

二。

人员配置的方法第一，以员工为标准进行配置。

按员工岗位测试的每项得分，选择最高分任用，缺点是可能同时多人在该岗位上得分较高，结果仅择一人，另外忽略性格等因素，可能使优秀人才被拒门外。

第二，以岗位为标准进行配置。

从岗位需求出了，为每个岗位选择最合适的人。

此方法组织效率高，但只有在岗位空缺的前提下才可行。

第三，以双向选择为标准进行配置。

就是在岗位和应聘者之间进行必要的调整，以满足各个岗位人员配置的要求。

此方法，综合平衡了岗位和员工两个方面的因素，现实可行，能从总体上满足岗位人员配置的要求，效率高。

但对岗位而言，可能出现得分最高的员工不能被安排在本岗位上，对员工而言，可能出现不能被安排到其得分最高的岗位上的情况。

三。

人员配置应注意的问题第一，没有无用之人，只有使用不当的人。

用人不当，是没有深入考察员工，发现其可用之处。

古语说：

‘试玉要烧三百日，辩才需待十年期’。

人往往同时具有多面特性，且经常变化，优点与缺点共存。

发现和识别人才是很困难的事，要采取公开招聘，双向选择，竞争上岗以及科学的测试考察等多种方法来发现人才。

第二，科学配置，合理使用。

人事管理的根本就是科学合理地配置和使用人力资源，提高投入产出比。

人由于受教育程度，实践经验和身体状况等因素，形成个体差异性。

人的能力差异表现为：

能力性质，特点不同，就是专长特长的区别；能力层级有高低之分。

单位工作岗位可分为：

决策层，它属全局性工作，关系到事业成败，因此决策层人员能级最高。

管理层，是通过一整套计划，监督，协调和控制来付诸实施决策，其能级仅次于决策层。

执行层，通过具体的工作标准，工作定额，工作方法及各种督促，检查来进行工作，能级略低于管理层。

操作层，通过实际操作来完成工作任务，并接受上级监督检查，能级最低。

单位在人员配备时要按能位对应原理和霍兰德职业匹配理论，充分考虑人的能力性格等差异对职业的影响，只有如此才能提高工作效率。

第三，取长补短，互补增值。

人各有长短，要扬长避短，形成整体优势，实现组织目标。

一个群体内各成员应是密切配合，有共同理想和事业心的有机体。

第四，动态变化，适时调整。

人与事的不适应是绝对的，适应是相对的，随着事物的发展变化，适应将变为不适应，可能是岗位对人的能力要求高了，也可能是人的能力提高了要求

调整岗位，所以我们要及时了解人与岗位的适应度，并作相应调整，使人适其位，位得其人。

第五，弹性冗余，劳逸适度。

工作任务达到满负荷的同时要关注劳动者的生理和心理需求，以保持旺盛的精力，劳动时间和工作任务要适度，充分考虑工种，行业，环境，气候等因素。