组织结构与组织设计概念
组织结构与设计
组织结构与设计在当今竞争激烈的商业环境中，一个公司的成功与否往往取决于其有效的组织结构与设计。
组织结构是指企业内部各部门、职位和员工之间的关系和分工，而组织设计则是指企业为了实现战略目标而对组织结构进行的有效规划和管理。
一个科学合理的组织结构与设计可以帮助企业提高运作效率、加强团队合作、促进创新发展，进而取得持续成功与增长。
首先，一个良好的组织结构能够提高企业的运作效率。
通过明确各部门之间的职责与权限，以及建立有效的沟通渠道和决策流程，可以避免决策的滞后和信息的传递不畅，从而保证企业内部运作的顺畅。
同时，科学的组织结构还可以有助于降低企业的管理成本，避免资源的浪费，提高生产效率，增强公司的竞争力。
其次，合理的组织结构能够促进团队间的合作与协调。
通过明确各部门之间的联系与依赖关系，建立跨部门的协作机制，可以有效减少部门之间的信息壁垒和利益冲突，提高团队的凝聚力和战斗力。
此外，通过建立有效的绩效考核和激励机制，能够激发员工的工作热情，增强团队的合作意识，推动企业朝着共同的目标前进。
再者，科学的组织设计有利于促进企业的创新与发展。
通过灵活的组织结构和机制，可以激发员工的创造力和创新潜力，推动企业不断优化产品和服务，迎接市场的挑战和机遇。
同时，通过建立开放式的组织文化和氛围，可以吸引更多的人才加入企业，为企业的发展提供源源不断的动力和动力。
综上所述，一个科学合理的组织结构与设计对企业的成功至关重要。
通过提高运作效率、加强团队合作、促进创新发展等方面的作用，可以帮助企业实现持续的增长与成功。
因此，企业应该重视组织结构与设计的建设，不断优化和调整，以适应市场竞争的挑战，实现稳步增长和可持续发展。
组织结构与组织设计
技术
• 吴渥德(Joan Woodward)曾归纳出技术与组织结构之间的关系，有以 下三种情形。 ♠ 少量生产技术：需要高度的工作弹性以响应顾客特殊的需求，因此
较适合采用充分授权、具有弹性的组织
♠ 大量生产技术：经理人需拥有较大的管控权，以正式的组织结构为
直线职能制，又称U型结构
总经理
计划 财务 生产 市场
质检 工艺 设计 人事
车间
车间
销售分公司
工艺
工艺 工艺
工艺 一处
二处
班组 班组 班组
班组 班组 班组 店铺 店铺 店铺
事业部制
是一种分权结构。
优点：权力下放，有利于高层领导集中精力研究企 业的大政方针和战略问题；各事业部独立核算，能充分 发挥他们的积极性、主动性和创造；各事业部之间的竞 争有利于提高公司的整体效率；便于培训管理人才。
优点：将企业的横向与纵向关系相结合，有利于协 作生产；针对特定任务进行人员配置有利于发挥个体 优势；有利于信息交流，提高专业管理水平。
缺点：项目组是临时的组织，容易使人员产生短期 行为；小组成员的双重领导问题会造成工作中的矛盾。
矩阵制
研发功能 工程功能 财务功能 制造功能
A 项目负责人 B 项目负责人 C 项目负责人
佳
♠ 连续性生产技术：工作人员所扮演的角色是处理各种意外的状况和
可能致命的危机，因此具有弹性的组织结构是必须的
组织行为学
• 环境稳定，资源供给稳定且不确定性低，则较不需高度协 调沟通及确保资源取得，经理可以设计较为机械式的组织 结构。
• 环境愈复杂时，组织愈倾向分权化。
组织规模
第十章 组织结构与设计
第十章组织结构与设计一、组织结构的定义传统的组织设计的方法受到了质疑和重新审核，管理者需要找出那种能支持和促进员工有效的完成组织任务的结构设计方案——既要取得高效率，又能保持灵活性。
组织工作（organizing）被定义为一个组织结构的创设过程。
组织结构：组织中正式确定的使工作任务得以分解、组合和协调的框架体系。
组织设计：管理者在发展或变革一个组织的结构时，他们就在开展组织设计。
组织设计是一个涉及六方面关键要素的过程。
包括：工作专门化、部门化、指挥链、管理跨度、集权与分权、正规化。
1、工作专门化：描述组织中的任务被划分为各项专门工作的程序。
工作专门化的实质是，不是将整项任务交由某个人承担，而是将之细化为若干步骤，每一步骤由一个单纯的个人来完成。
各个员工都仅专门从事某一部分的活动而不是全部活动。
工作专门化虽然是一个重要的组织方式，但不是一个能无止境的提高生产率的办法。
某些情况下工作专门化带来了非经济性，可以通过工作的扩大化，而不是缩小工作活动的范围，来改进员工的工作率。
2、部门化：指将若干职位组合在一起的依据和方式。
每一个组织都可以有其划分和组织工作活动的独特方式。
职能部门化：依据所履行的职能来组合工作。
这种部门化方式可以在各种类型的组织中得到应用。
产品部门化：依据产品线来组合工作。
地区部门化：按照地理区域来组合工作。
过程部门化：依据产品或顾客流来组合工作，使各项工作沿着处理产品或为顾客提供服务的工艺过程的顺序来组织。
顾客部门化：依据共同的顾客来组合工作，这组顾客具有某类相同的需要或问题，要由相应的专家才能更好的予以满足。
大型组织通常需要将上述大部分或全部的部门化方式结合起来使用。
出现两种新趋势：1）顾客部门化越来越受到高度重视，被认为是能更好的检测顾客的需要并能对其需要做出快速的反应。
2）跨职能团队愈来愈受到管理者的青睐。
这是将各专业领域的专家组合在一起协同工作。
3、指挥链：是指从组织高层延伸到基层的这样一条持续的职权线，它界定了谁向谁报告工作。
企业管理中的组织结构与组织设计
企业管理中的组织结构与组织设计组织结构是指一个企业或组织中各个部门、职能等单位之间的相互关系和层次结构。
而组织设计则是指为了实现组织整体目标而对其结构进行的有目的的规划和安排。
在企业管理中，组织结构和组织设计扮演着重要的角色，它们对于企业顺利运转和达成目标具有重要意义。
一、组织结构的类型在企业管理中，常见的组织结构类型包括功能型结构、分工型结构、事业部型结构、矩阵型结构等。
这些不同类型的组织结构适用于不同的企业需求和发展阶段。
功能型结构是最常见的组织结构类型之一，它将企业按照不同的职能划分为不同的部门，比如生产部门、市场部门、财务部门等。
这种结构适用于小型企业，因为它简单明了，每个部门分工明确，但缺点是协作性差，信息流动不畅。
分工型结构则是将企业按照产品或服务的特定环节进行划分的结构，比如杂货店可以分为采购、销售、库存等环节。
这种结构适用于特定产业或行业，它可以使组织更加专注和高效。
事业部型结构则是将企业按照不同的产品线或地域进行划分，每个事业部相当于一个独立的小公司，有独立的决策权和财务控制权。
这种结构适用于大型企业，它可以使企业更加灵活、快速应对市场需求。
矩阵型结构是将企业按照两个或多个维度进行划分的结构，比如按照产品线和市场进行划分。
这种结构适用于复杂多元的企业，它可以使企业更加协调和灵活，但也存在沟通和决策困难的挑战。
二、组织设计的原则在进行组织设计时，需要遵循一些原则，以确保组织结构能够实现企业目标。
1.原则一：适应企业战略目标组织设计应该与企业的战略目标相匹配，符合企业的核心业务和竞争优势。
只有这样，组织结构才能更好地支持企业的发展。
2.原则二：明确职责和权限组织设计应该明确每个部门和岗位的职责和权限，避免职责模糊和决策混乱。
每个员工都应该清楚自己的职责范围，以便更好地履行工作。
3.原则三：促进信息流动组织设计应该鼓励和促进信息在各个部门和层级之间的流动，避免信息壁垒和信息不对称。
良好的信息流动可以提高协作和决策的效率。
管理学第七章组织
六、集权制的优缺点 优点：政令统一，标准一致，能够统筹全局， 兼顾其他，指挥方便，令行禁止，有利于 集中力量，攻克难关。 缺点：弹性与灵活性差，缺乏应变能力，不 能因时因地因人制宜，不利于发展个性与 特色，也不太容易顾及一些特殊情况，不 能充分调动下级领导机关与领导者的积极 性与创造性，有时甚至会造成官僚主义与 独断专行等弊端。
3.集权性： 集权性是指组织内的决策权在管理层中分布 与集中的程度。 决策权由高层主管决定越多，越容易集权， 决策权下放给中下层的越多，就叫分权。
二、组织结构的形式 1.直线制： 是一种最早也是最简单的组织形式。它的特点是 企业各级行政单位从上到下实行垂直领导，下属部 门只接受一个上级的指令，各级主管负责人对所属 单位的一切问题负责。 优点：结构比较简单，责任分明，命令统一。 缺点：它要求行政负责人通晓多种知识和技能，亲 自处理各种业务。这在业务比较复杂、企业规模比 较大的情况下，把所有管理职能都集中到最高主管 一人身上，显然是难以胜任的。因此，直线制只适 用于规模较小，生产技术比较简单的企业，对生产 技术和经营管理比较复杂的企业并不适宜。
优点：调动各生产单位的积极性，解决企业 规模过大不易管理的问题。高层管理人员将 部分权力分给生产单位，减少了自己的行政 事务，从而把精力集中到战略问题上来。 缺点：不易为模拟的生产单位明确任务， 造成考核上的困难；各生产单位领导人不易 了解企业的全貌，在信息沟通和决策权力方 面也存在着明显的缺陷。
优点：保证了企业管理体系的集中统一，又 可以在各级行政负责人的领导下，充分发挥 各专业管理机构的作用。 缺点：职能部门之间的协作和配合性较差， 职能部门的许多工作要直接向上层领导报告 请示才能处理，这一方面加重了上层领导的 工作负担；另一方面也造成办事效率低。
罗宾斯管理学组织结构与设计
职权的类型
直线职权是一种完整的职权;拥有直线职权的 人有权作出决策;有权进行指挥;有权发布命令 凡是主管人员对其部属都拥有直线职权
参谋职权是一种顾问性的或服务性的职权;拥 有参谋职权的管理者可以向直线管理者提出建 议或提供服务;但其本身并不包括指挥权和决 策权
➢ 参谋的形式有个人参谋和专业参谋两种 职能职权是参谋人员或参谋部门所拥有的有限
➢ 正规化：组织依靠规则和程序指导员工行为的程度 一个组 织使用的规章制度越是详细明确;组织结构越是正规化
➢ 集权化：组织的决策权在上层的集中程度 如果决策高度集 中;由高层管理者下达命令;员工由下至上请示并服从;为集 权化的组织；反之;分权化组织
组织结构是对组织的复杂化 正规化和集权化程 度的一种量度
现代的组织设计
➢ 基于团队的结构 ➢ 矩阵型结构 ➢ 项目结构 ➢ 内部自治单位 ➢ 无边界组织 ➢ 学习型组织
简单型结构
低度部门化 宽管理跨度 职权集中于一个人手 中;且正规化程度低的组织设计 六个问题
适用于新创设的企业;特别是所有者与经营者合一的小 企业 随着组织的成长 员工的增多;过分依赖个人是有 风险的;组织会逐渐采取职能型结构或事业部型结构
的对下行政指令权
三者的关系：确保直线职权的有效运用；注意 发挥参谋职权的作用；适当限制职能职权
四 管理跨度
管理跨度是指一名主管有效地指挥直接下级人员 的数量
影响管理幅度的因素
➢ 工作能力 ➢ 工作内容和性质 • 主管所处的管理层次 下属工作的近似性 计划的
完善程度 非管理事务的多少 ➢ 工作条件 • 助手的配备 信息手段的配备 工作地点的近似性 ➢ 工作环境
➢ 灵活性和适应性强 ➢ 稳定性差;双重领导
组织设的概念
组织设的概念组织设的概念是指在一个组织中确定和安排各种职责、权力、责任以及协调各项工作活动的过程和方式。
它包括组织设计、组织结构、岗位设置和职责分配等方面，是一个对组织进行规划、构建和管理的重要环节。
组织设的目的是为了实现组织的使命和目标，有效地利用组织成员和资源，提高组织运行的效率和效果。
一个合理的组织设对于组织的正常运行和发展起着至关重要的作用。
组织设包括以下几个重要方面：1. 组织设计：组织设计是指根据组织的使命和目标来制定组织结构和职能划分的过程。
它涉及到组织的大小、层次、关系、职能以及组织各个部门和岗位之间的职责分工等方面。
组织设计应该充分考虑组织的需求和要求，同时也要适应外部环境的变化和要求。
2. 组织结构：组织结构是指一个组织中各部门、岗位和职能之间的关系和层次结构。
它涉及到组织的层级结构、权力和责任的分配、信息流动和决策流程等方面。
一个好的组织结构可以有效地调动组织成员的积极性和创造力，促进信息的传递和沟通，提高组织的灵活性和创新能力。
3. 岗位设置：岗位设置是指根据组织的目标和职能划分来确定各个岗位的职责、权力和责任。
岗位设置应该根据组织的需求和要求来制定，同时也要考虑到员工的技能和能力，使得岗位的设计能够满足组织的需求和员工的发展需求。
4. 职责分配：职责分配是指根据组织的目标和职能划分来确定各个岗位和个人的具体职责和任务。
职责分配应该合理、清晰明确，能够使得各个岗位和个人都明确自己的责任和任务，并有相应的授权和支持。
通过合理的组织设，可以实现以下几个方面的效果：1. 提高组织效率：通过合理的组织设，可以避免重复劳动和资源浪费，提高工作效率和生产效率。
合理的岗位设置和职责分配可以使得工作流程更加顺畅，使得各个部门和岗位之间的协作更加高效。
2. 优化资源配置：通过合理的组织设，可以实现资源的合理配置和协调利用。
合理的组织结构和岗位设置可以使得组织的各方面资源能够得到充分发挥，从而提高组织的整体效益。
七组织PPT课件
3、职权与职责原则
（1）传统的观点
所谓职权（Authority）——职位的权力，是管理职位所固有的发布命令和 希望命令得到执行的权力。职权与组织内的一定职位相关。
职责(Responsibility)——职位的责任。一个人得到某种“权力”，他也就 要承担相应的“责任”。
注意：
职权可以下授——授权。
职责分为执行职责和最终职责——执行职责可以下授，但最终职责不可以 下授。
权变因素有：管理者的能力、下属的能力和成熟度。
此外，其他对合适的跨度范围起决定作用的权变因素还有：下属工作的任务 的相似性，任务的复杂性，下属工作地点的相近性，使用标准程序的程度， 组织管理信息系统的先进性程度，组织文化的凝聚力，以及管理者的管理风 格等。
5、部门化原则 （1）传统的观点——组织中的活动应当经过专业 化分工而组合到部门中。
过程部门化——既可以在制造产品，也可以在提供服务中加以应用。
工厂主 管
浇铸部门 经理
冲压部门 经理
制管部门 经理
精轧部门 经理
检验、包装 和发运部门பைடு நூலகம்经理
（2）现代的观点
古典学者所建议的划分部门方式的大部分或 全部继续在许多大型组织中得到使用。
然而，最近出现的两种趋势值得我们在这里 提及：
（1）顾客部门化愈来愈受到高度的重视。
第七章 组织——组织的基础
学习目的： 组织结构与组织设计选择； 组织设计基本概念； 组织设计的权变方法；
一、组织结构与组织设计的定义
1、组织结构——（描述组织的框架）指的是组织内部各要素之间相互联系、相 互作用的形式和方式。组织结构可以被分解为三种成分：复杂性、正规化和集 权化。
♫ 复杂性——指的是组织分化的程度。一个组织愈是进行细致的劳动分工 ，就具有愈多的纵向等级层次，组织单位的地理分布愈是广泛，则协调人员及 其活动就愈是困难。
组织结构与组织设计
组织结构与组织设计在现代的社会中，一个成功的企业必须具备优秀的组织结构和设计。
这个结构和设计是可以帮助企业更有效的管理和利用资源的。
本文将介绍组织结构和组织设计，以及如何创建一个成功的组织。
什么是组织结构？组织结构是一个企业内部的层次化架构。
它反映了公司内部的职责和认知，帮助公司最大化地利用和管理资源。
在一个典型的组织结构中，层次较高的人负责管理和决策，而层次较低的人则负责执行。
这种分工可以确保企业高效地工作，并确保所有人都知道他们在企业中的角色和职责。
在选择一个组织结构时，企业必须考虑到他们的业务模式。
例如，一家制造业企业的层次结构可能与一家咨询公司的结构不同。
制造业企业需要大量的操作人员，而咨询公司则需要更多的管理人员。
这种不同的需求意味着不同的结构和设计。
什么是组织设计？组织设计是一种用于优化企业效率的过程。
通过组织设计，企业领导者可以识别和排除不必要或低效的业务过程，并确保员工可以最大程度地利用他们的技能和天赋。
通过一系列的调查和数据分析，企业可以建立一个更高效的机构，从而获得更好的结果。
对于组织设计，基本的方法包括：定义组织的战略目标，建立有效的流程和系统，以及培训员工。
了解组织的独特需求和目标是组织设计的起点。
然后，企业可以根据这些需求建立流程和系统，让员工更好地执行任务。
如何创建一个成功的组织？创建一个成功的组织需要更多的是思想和执行力。
下面是一些重要的步骤：1. 确定组织的愿景和目标组织愿景和目标是组织设计的重要基础。
他们定义了企业将要实现的目标，并成为企业内部的指引和指南。
一旦明确了企业目标，就可以开始考虑如何创造一个符合这些目标的组织。
2. 确定组织的战略了解组织愿景和目标后，企业可以确定战略方向。
这包括决定企业应该追求哪些业务机会、企业在竞争激烈的市场上的地位等。
根据战略需要的操作须具体表3. 确定组织结构选择组织结构的过程必须考虑到企业的需求和目标。
这个结构应该反映企业的职责和认知，确保企业能够最大化地利用和管理资源，并实现组织的目标。
组织结构与设计
组织得界定
❖组织就是一个开放得系统 ❖组织就是一个社会技术系统 ❖组织就是一个整合得系统
组织得类型
❖按性质分:经济组织、政治组织、文化组织、 群众组织、宗教组织
❖按形成方式分:正式组织、非正式组织 ❖按社会功能分:以经济生产为导向得组织、以政治为
导向得组织、整合组织、模型维持组织 ❖按人员顺从分:强制型组织、功利型组织、正规组织 ❖按利益受惠分:互利组织、服务组织、实惠组织、
公益组织
组织结构得含义
组织结构就是组织全体成员为实现 组织目标,在管理工作中进行分工协 作,在职务范围、责任、权力方面所 形成得结构体系。
组织结构维度
组织结构维度包括以下几个方面 ❖职权层级 ❖劳动分工 ❖管理幅度 ❖直线和参谋职位 ❖分权
影响组织结构得因素
❖技术创新得要求 组织内部技术创新得要求、外部技术发展压力
❖柔性组织得个性特征
核心作业
扁平化
自我管理得团队
智能至上
相互依存得微型经营单位 多种形式得联盟
网络结构
全球经营思想
❖柔性组织得市场行为特征
寻求联盟 竞争性合作 组织学习
六、学习型组织设计
❖学习型组织设计得含义 ❖学习型组织得主要特征 ❖学习型组织得模型 ❖学习型组织与管理创新
学习型组织设计得含义
❖五个基本构成部分:工作核心层、战略高层、直 线中层、技术专家结构、辅助人员
❖五种流程系统:正式得权力系统、规章制度流程 系统、非正式沟通得流程系统、工作群体流程系 统、特殊决策流程系统
流程再造组织理论
❖从根本上重新考虑,彻底翻新作业流程,以便在 成本、品质、服务和速度等衡量表现得关键因素 方面获得明显改善。
组织创新得含义
管理学中的组织设计和结构
管理学中的组织设计和结构在现代商业环境中，组织设计和结构是管理学的重要概念。
通过合理的组织设计和结构，企业能够更好地实现管理目标，提高运营效率，增强竞争力。
本文将探讨管理学中的组织设计和结构，并分析其对企业的影响。
一、组织设计的概念和原则1. 组织设计的概念组织设计是指企业按照既定的目标和战略，通过合理安排和分配人力、物力、财力等资源，建立起一种协调高效的工作体系。
它涉及到组织结构、职权和责任、工作流程等方面。
2. 组织设计的原则（1）目标导向原则：组织设计应以企业的目标为导向，确保组织结构与企业战略的一致性。
（2）简洁性原则：组织结构应简洁明了，避免冗余和杂乱。
（3）灵活性原则：组织结构应具备一定的灵活性，能够适应环境变化和业务发展的需求。
（4）协调性原则：各个部门之间应协调一致，形成有效的协作机制。
（5）透明性原则：组织结构应透明，使员工明确岗位职责和权责。
二、组织结构的类型根据管理学理论，组织结构可以分为功能型、事业型和矩阵型三种类型。
1. 功能型组织结构功能型组织结构是按照企业的不同职能来划分部门，如市场部、财务部、人力资源部等。
它具有明确的职能分工，利于专业化操作和高效决策。
2. 事业型组织结构事业型组织结构是按照企业的不同产品线或业务范围来划分部门，每个部门负责自己的产品线。
这种结构适合多元化企业，有利于扩大市场份额和提高产品质量。
3. 矩阵型组织结构矩阵型组织结构是将人员按照职能和项目需求进行组合，形成一个网状结构。
这种结构可以充分利用资源，提高工作效率和创新能力，适合复杂项目和跨部门合作。
三、组织设计和结构对企业的影响1. 提高工作效率通过合理的组织设计和结构，企业能够减少冗余和重复劳动，加强协同合作，提高工作效率。
部门之间的协调和沟通更加顺畅，避免资源浪费和误解。
2. 增强竞争力良好的组织设计和结构使企业能够更好地适应市场变化和应对竞争挑战。
结构灵活性和部门间的协作机制可以促进创新和迅速决策，从而提高企业的竞争力。
组织设计与组织结构
组织设计与组织结构组织设计是指企业或组织为了达到既定目标，通过确定工作职能、任务分配、权力关系等方面的安排，来实现组织结构的过程。
而组织结构则是组织中各个成员的关系、职责和权力的分配方式。
有效的组织设计和组织结构对于企业的运营和发展至关重要。
本文将重点探讨组织设计与组织结构的相关内容。
1. 组织设计的重要性组织设计的目的在于提高组织的效率和有效性。
通过明确各个岗位之间的职责划分、协作方式和沟通渠道，可以更好地促进工作的协调与合作，避免冲突和重复工作的发生。
同时，良好的组织设计可以优化资源的配置，提高生产效率和利润。
此外，组织设计还能够提高员工的满意度和工作积极性，促进组织的稳定发展。
2. 组织结构的类型组织结构有多种类型，包括功能式、分工型、事业部型、矩阵型等。
不同的结构类型适用于不同的组织需求和管理目标。
功能式组织结构以不同的职能部门划分组织，对具有相同职能的人员进行集中管理，适用于某些规模较小的企业。
而分工型结构将组织划分为多个工作岗位，每个岗位负责特定的功能，适用于大型企业。
事业部型结构将组织按照产品线或市场划分为多个事业部，有利于提高产品市场适应性。
矩阵型结构则通过将不同职能和事业部门交叉组合，实现多层级管理和高度灵活性。
3. 组织设计的原则在进行组织设计时，应遵循一些重要原则。
首先，明确分工和定义职责，确保每个成员都清楚自己的工作职责和目标。
其次，建立适当的层级结构，确保有效的管理和决策层次。
另外，促进有效的沟通和信息流通，确保信息的及时传递和共享。
此外，适当设定授权和责任，使每个成员具备必要的权力进行决策和管理。
最后，不断调整和改进组织设计，适应市场环境和业务需求的变化。
4. 组织结构的影响因素组织结构的形成受到多个因素的影响，包括企业的规模、性质、发展阶段等。
规模较小的企业一般更适合采用较为简单的组织结构，而随着企业的发展壮大，可能需要调整和升级组织结构。
企业的性质也会对组织结构产生影响，如非营利组织和政府机构的组织结构可能较为特殊。
组织结构与设计
组织结构与设计在商业界，组织结构和设计是成功的关键。
良好的组织结构和设计可以使公司更高效地运行，使员工更好地配合，让公司在同行中脱颖而出。
以下是组织结构和设计的一些基本知识。
一、什么是组织结构组织结构是一种用于描述公司或组织内部层次、职责和关系的方法。
组织结构可以提供对公司运营方式的深刻理解，并使员工们更好地知道自己的工作职责。
一个好的组织结构可以使公司更容易取得成功。
公司组织结构的创造者需要根据公司的目标来制定该结构，以确保公司顺利地实现目标。
一个流畅的组织结构应该具备以下特点：- 有效的传达信息；- 完善的控制和管理；- 能够更好地适应变化的环境。
二、什么是设计设计是指创建、计划和制定新产品、服务或结构的行为。
设计可以创造出独一无二的产品、服务和企业形象，与其他品牌区分开来。
与传统的视觉设计不同，设计是一种以深入了解客户需求为基础的过程。
其包括客户与科技、可行性和生产力的平衡。
因此，设计需要广泛的研究和调查来确保最终设计的可实现性和可持续性。
一个成功的设计应该具备以下优点：- 与客户需求高度匹配；- 能够扩展到未来的空间；- 能够通过生产优化和精益流程实现经济效益。
三、组织结构和设计的关系虽然组织结构和设计在某些方面看起来毫不相关，但实际上，它们是密不可分的。
组织结构和设计的关系体现在以下几个方面：- 组织结构是设计中的一个主要考虑因素。
例如，公司管理层可能会调整组织结构以满足预算要求。
- 设计需要有好的组织结构来支撑完成。
例如，如果设计过程没有足够的资金支持，那么最终产品可能会缺少吸引人的元素。
- 组织结构和设计都应该生动活泼、充满活力。
当人们感受到公司的组织结构和设计可以激发他们的激情时，他们才会更好地参与、发挥自己的能力。
四、组织结构和设计的重要性组织结构和设计往往被视为成功的关键因素，因为它们能够更好地推动公司的战略目标。
优秀的组织结构和设计可以帮助公司实现以下目标：- 提高公司的竞争力；- 更好地满足客户需求，提高客户满意度；- 降低成本、提高效率；- 更好地管理和控制员工的能力。
组织结构与设计
组织结构与设计组织结构是指一个组织中人员间关系的方式和模式，它决定了信息流通的路径和决策的过程。
良好的组织结构可以提高工作效率、优化资源分配以及促进团队合作。
在企业和组织的日常运营中，设计一个科学合理的组织结构是非常重要的。
本文将介绍组织结构的概念、重要性以及如何设计一个有效的组织结构。
一、组织结构的概念组织结构是指企业或组织的各个部门、岗位以及人员之间的关系和相互配合方式。
它决定了企业内外信息传递的路径和决策的流程，是企业活动的基础和支撑。
一个良好的组织结构应该具有层次清晰、职责明确、权责一致的特点。
二、组织结构的重要性1. 提高工作效率：合理的组织结构能够将工作分配到合适的岗位上，避免资源的浪费和冲突的发生，提高工作效率和组织运作效果。
2. 优化资源分配：有机的组织结构能够合理利用企业或组织的各种资源，包括人力、物力和财务资源，实现资源的最大化利用。
3. 促进团队合作：一个良好的组织结构能够建立起明确的岗位职责和权责关系，使团队成员明确各自的角色和职责，从而促进团队合作和协同运作。
4. 适应外部环境变化：一个灵活适应的组织结构能够迅速调整和适应外部环境的变化，提高组织的竞争力和持续发展能力。
三、有效的组织结构设计原则1. 分工与合作原则：根据工作的性质和流程，将工作划分为合适的岗位，明确各个岗位之间的关系和沟通渠道，促进团队的合作和高效工作。
2. 一致性原则：组织结构应与企业的战略目标和发展方向相一致，各部门间职责和权益的分配要公平合理，避免出现权责不对等的情况。
3. 灵活性原则：组织结构需要具备一定的弹性和适应性，能够随着外部环境和内部需求的变化进行灵活调整，保持组织的稳定性和变革能力。
4. 信息流通原则：组织结构应确保信息的畅通和有效传递，避免信息的滞留和歧义，保证决策的准确性和及时性。
四、组织结构的设计步骤1. 确定组织的战略目标和发展方向：明确组织的使命和愿景，确定未来发展的方向和目标。
组织设计与组织结构的关系解析
组织设计与组织结构的关系解析概述在现代组织管理中，组织设计和组织结构是两个重要的概念。
组织设计是指根据组织的目标和需要，对组织的各个方面进行有意识的安排和调整，以实现组织的整体效果最优化。
组织结构则是指组织中各个部门、职能和岗位之间的关系和准则。
组织设计和组织结构密不可分，二者相互影响，相互制约，共同决定了一个组织的运行效率和效果。
组织设计的概念组织设计是组织管理领域的一个重要概念，它涉及到组织的目标、结构、流程、职能以及人员安排等方面。
组织设计旨在通过对组织的各个方面进行有意识的安排和调整，以确保组织能够更好地实现其目标。
组织设计考虑的因素包括组织的目标和战略、环境和资源、技术和工作流程、员工的能力和动机等。
通过合理的组织设计，可以使组织中各个部门和个体之间的协作更加紧密，提高工作效率和质量。
组织结构的概念组织结构是指组织中各个部门、职能和岗位之间的关系和准则。
它决定了组织内各个成员的权责和工作职责，并规定了信息和决策的流通路径。
一个合理的组织结构可以促进信息的传递和协作，提高组织的响应速度和决策效率。
组织结构通常包括功能结构、分工结构和层次结构三个层次。
功能结构指的是根据组织的不同职能将组织划分为各个部门；分工结构是指将组织中的工作按照不同的任务进行分配；层次结构则是指组织中各个层级之间的关系和权责划分。
组织设计与组织结构的关系组织设计和组织结构是密切相关的，二者相互影响，相互制约。
组织设计决定了组织结构的基本框架和原则，而组织结构则为组织设计提供了具体的实现方式。
组织设计对组织结构的影响合理的组织设计可以为组织结构的建立提供指导和支持。
组织设计需要考虑组织的目标和战略，确定组织的职能和流程，为组织结构的划分提供依据。
例如，如果一个组织的目标是提高产品质量，那么组织设计的重点可能会放在提高产品设计和生产流程的效率上，从而影响到组织结构中各个部门的划分和任务的安排。
组织结构对组织设计的限制组织结构也对组织设计施加了限制。
管理学基础组织结构与组织设计
系统组织设计理论认为组织是一个复杂的系统，由多个相互关联的子系统组成。它强调组织的整体性和系统性， 关注组织内外部环境的互动和组织的适应性。该理论主张通过优化组织的内部结构和外部环境来提高组织的效率 和绩效。
现代组织设计理论
总结词
注重创新、变革和灵活性，以适应快速变化的环境。
详细描述
现代组织设计理论注重创新、变革和灵活性，以适应快速变化的环境。它认为组织应该根据市场变化 和客户需求进行快速调整，建立具有快速响应能力的组织结构和流程。该理论主张采用扁平化、网络 化、虚拟化的组织结构，鼓励员工的创新和自主管理，以提高组织的适应性和竞争力。
建立有效的沟通渠道，确保信息在各层级、各部门之间畅 通无阻。
建立协调机制，解决部门间冲突和矛盾，促进组织整体协 同发展。
04
组织变革与发展
组织变革的动力与阻力
外部环境变化
市场竞争、技术进步、政策法规等外部因素推动组织变 革。
内部成长需求
组织规模扩大、业务多元化等内部发展需求促使组织变 革。
组织变革的动力与阻力
组织发展的目标与方法
培训与开发
提高员工技能和素质，促进个人 发展。
团队建设
加强团队协作，提高团队凝聚力。
领导力发展
培养优秀的领导者，推动组织发展 。
组织变革与发展的挑战与机遇
员工抗拒变革
需要做好员工沟通和心理疏导工作。
资源限制
需要合理分配和利用资源。
组织变革与发展的挑战与机遇
• 变革风险：需要制定风险应对策略，确保变革顺 利进行。
化。
技术
生产技术和业务流程对组织结构有重要影 响，例如自动化和信息技术的发展推动了 组织结构的扁平化和网络化。
组织设计与结构
组织设计与结构组织设计与结构，是指为了达成特定目标和任务而规划、设计组织的形式和结构。
组织设计与结构的合理性直接影响到组织的运作效率、决策速度和适应性。
组织设计与结构是一个复杂的过程，需要综合考虑多种因素。
首先，组织设计应根据目标和任务来进行。
组织是通过人类活动来实现特定的目标和任务的，所以组织结构的设计应该以这些目标和任务为基础，以确保组织的有效性和高效性。
例如，一个制造业的企业需要有一个能够快速处理订单的团队，而一个服务性的企业需要一个能够提供高质量服务的团队。
因此，组织设计应该根据企业的战略和业务要求来进行。
其次，组织设计应该考虑到组织流程和合作关系。
组织设计应该建立一套完整的组织流程，以确保各部门之间的合作和协作，使企业能够快速地实现目标和任务。
例如，设计团队和工程师之间的合作关系，以及售后服务和客户之间的合作关系。
这些协作关系的效率将直接影响到企业的运作效率和绩效。
第三，组织设计应考虑到员工的特点和优势。
组织的成功与否取决于员工的能力和工作表现。
因此，组织设计应该考虑到不同员工的特点和优势，以确保能够有效地利用员工的潜力。
例如，企业需要一支能够适应快速变化的市场的销售团队，需要一群对新技术和新媒体了解的营销团队。
最后，组织设计应该考虑到企业文化和价值观。
企业文化和价值观对组织的成功和发展起着至关重要的作用。
因此，组织设计应该建立在企业文化和价值观的基础之上，以确保组织的商业策略和企业文化的一致性。
企业文化和价值观安排与实践中，最好能引出员工的工作热情和认同感。
比如，有的公司注重员工彼此之间的互助和关心，某身体素质较差的员工之间就要聚集成为"运动小组"，共同运动，互帮互助，互相鼓励，在锻炼自己身体的同时也拓展人际关系圈。
总之，组织设计和结构的成功取决于多种因素，包括企业目标和任务、组织流程和合作关系、员工的特点和优势以及企业文化和价值观。
通过深入分析这些因素，企业可以制定出适合自己的组织架构，并以此提高组织的效率和效果。
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直线制组织机构图
厂长
车间
车间
车间
班班班班班班班班班 组组组组组组组组组
2.职能制
是在直线管理的同时，根据不同的业务范围， 设立相应的职能机构。
职能制有利于提高企业的专业化管理水平， 减轻直线主管人员的工作负担。
组织结构的职能化特征 组织结构的规模特征 组织结构的人员特征 组织结构的权力特征 组织结构的分配特征 组织结构的沟通特征
四、组织结构分类：
直线制：最简单和最早的组织形式，每一管理职位 对结构中的下级行使全面职权。
管理与被管理关系像一条直线那样简单明了，职责 分明，指挥统一有效。
直线制适合产品单一，技术简单，小规模生产的情 况。
章组织结构与组织设计
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学习目标与指导
• 学习目标 ：
•
掌握领导的功能，明确领导者所应
具备的素质，理解领导的特质理论、行为理论
以及权变理论的主要思想。
• 学习要点：
• 一、领导的内涵和功能。
• 二、领导特质理论的结论、行为理论的局限性。
• 三、描述费德勒的权变模型、路径——目标模 型和领导者参与模型。
门化，顾客部门化 组织命令链： 不间断的权力路线，维护命令的统一性 控制管理跨度：跨度与层次，跨度与沟通，跨度与能力 集权与分权：集权与分权的相对性，分权与控制 结构正规化：正规化，规范化，官僚化，自主权，灵活性
正确决策。 讨论的议题应事先通知，做好调查研究和
数据准备。 委员会主席不应在委员中占有支配地位。
其他组织结构
除了上述基本的组织结构形式外，管理 者还在进行一些新组织形式的探索。如 以团队为基础的组织结构（ ）、网络结 构（ ）、无边界组织（ ）、学习组织 （ ）等。
第三节：组织的设计的传统原则
但最大不足容易形成多头领导，使下属无所 适从，造成管理的混乱。
职能制组织机构图
厂长
职能部门
职能部门
车间 职能组
班组长
车间 班组长
车间 职能组
班组长
3.直线职能制
将“直线制”和“职能制” 相结合，既 按统一原则设置直线行政领导人，又按 分工原则设置各级职能机构和人员。
在关系上，各职能机构和人员服从上级 和同级行政领导，作为参谋和助手
解决问题的方式
三、组织系统的运转需求
资源的需求 组织行动过程的效率需求 组织的实际产出需求 组织的发展需求 组织与环境相一致的适应性需求 组织构成要素中人的满足需求
四、组织形成的要素
组织的形成具有四大要素
工作和任务要素 技术要素 人员要素 组织的实体要素
第二节：组织设计的任务
一、概念： 组织结构是组织内部各个部门关
系的一种模式，它决定了组织的指挥 系统与沟通网络
二、组织结构的系统构成
生产的系统 物质资源的支持系统 人力资源系统 组织运转的保持系统 组织与外部环境的沟通系统 组织的管理系统
三、组织结构的特征
组织结构的形成要体现出以下几个方面的特征
一、传统原则：
1、工作专业化（分工）原则：任务的划分 和分工
2、部门化原则 3、管理幅度控制原则 4、直线－－职能控制原则
5、统一指挥原则 6、授权与分权原则
二、现代的组织设计
工作
组织
开放的社会技术系统 四个权变因素
技术
环境
战略 技术
七S理论
结构
共同的 价值观
人员
制度 作风
三、比较评价：
1、现代设计依然考虑传统设计原则 2、现代设计更具有灵活性和应变能力 3、开放的社会系统，而传统的社会系统则是封
动和沟通的网络。 组织设计就是指完成组织结构的设
二、整体的组织系统
目标
系统
完成的工具
作出运用 决策和
实际操作
相互协调
各种系统构成 个人
正式组织 非正式组织 环境因素
组织设计 和
组织结构
组成
组织表象（外在的）
目标 技术
结构
财政来源
技巧和能力
行为方面（潜在的）
沟通模式
组
态度
织 冰
群体作用
山
冲突
图 解
• 四、解释情境领导理论。
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目录
组织的基本概念
组织设计的动态原则
组织设计的任务
组织设计的权变理论
组织结构的类型
本章小结
组织设计的传统原则
思考题
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第一节：组织的基本概念
一、什么是组织： 组织是一个企业运转的功能实体，
是一个系统。 组织结构就是组织实体的构建，它 确定了组织系统中各构成因素和部门之 间的关系模式，决定了组织的指挥、行
案例：的多维矩阵结构
立体的多维式组织结构
6.委员会
委员会的类型： 临时委员会：为某一特定目的而组成的委
员会，任务完成后即解散。 参谋式委员会：为直线人员提供咨询建议。 还可分为正式和非正式委员会
有效发挥委员会的作用应注意的事项
明确委员会的目标、任务和职责权力范围。 精心挑选委员会的组成人选。 控制委员会的规模，既能充分讨论，又能
缺点是资源重复配置，不利于事业部之 间的协调。
事业部制组织机构图
公司
职能机构
职能机构
事业部
事业部
事业部
职能机构
5、矩阵式” 应变能力强 项目结构为完成特定的任务，如技术引进
总经理
计划
财务 人力资源 后勤
生产部门 生产部门 生产部门
立体的多维式组织结构
这是在矩阵式组织结构的基础上，为适应 新形势的发展需要而产生的一种新的组织 结构形式。企业组织采用这种结构形式时 往往划为三维（如：1.按产品划分的事业 部，使产品利润中心；2.按职能划分的参 谋职能部门，是专业成本中心；3.按地区 划分的管理部门，是地区利润中心。
闭的 4、小型化发展
四、组织设计的分类
按照组织内部的职能进行组织设计 按照组织运行的地区特征进行组织设计 按照产品进行组织设计 按照用户或消费者进行组织设计
组织结构设计要素
1、组织结构表现为部门结构和权责关系 2、组织结构要素： 工作专门化：分工导致的工作细化 结构部门化：职能部门化，产品部门化，地域部门化，过程部
缺点是对主要行政领导能力和协调要求 较高，容易导致陷入日常事物。
直线 - 职能制结构图
总经理
职能部门
职能部门
直线部门 直线部门 直线部门
4.事业部制：
有利于公司高层领导集中精力作好战略 决策和研究长远人才发展，有利于促进 事业部之间开展竞争，发挥主动性、创 造性，有利于适应市场变化，提高公司 总体竞争力，有利于培养全面型高级。