医药行业的信息化建设

制药行业的信息化建设

21世纪是信息化的时代，信息化在各个行业的应用越来越广泛和深入。在这信息化的大潮中，医药行业同样经历着翻天覆地的变化。本文就信息化在医药企业中的应用做一些探讨。

一、企业信息化的概念和意义

1、企业信息化概念

企业信息化建设是指企业利用计算机技术、网络技术等一系列现代化技术，通过对信息资源的深度开发和广泛利用，不断提高生产、经营、管理、决策的效率和水平，从而提高企业经济效益和企业竞争力的过程。从内容上看，企业信息化主要包括企业产品设计的信息化、企业生产过程的信息化、企业产品销售的信息化、经营管理信息化、决策信息化以及信息化人才队伍的培养等多个方面。

2.企业信息化的意义

(1)企业信息化建设利有于增强企业的核心竞争力.

企业为了实现信息化，往往首先要做业务流程的重组。业务流程的重组能促进企业提高效率，能有效的降低管理成本，同时使管理更加细化。尤其在研发和生产领域的信息化更能增强企业的核心竞争力。

(2)企业信息化建设有利于企业面对国际化的竞争和挑战竞争。

随着改革开放进入深水区，越来越多的企业走向国际化已经是必然。如何面对国际化的竞争？信息化显然是一个支撑企业国际化的基本的战略之一。可以这么说，没有信息化的支撑，企业根本无法开展国际化经营。

(3)企业信息化建设助力企业全部生产经营活动的运营自动化、管理网络化、决策智能化。即所谓管理搭台，经营唱戏。信息化不仅支撑着现代企业经营活动的开展，更是企业管理者

实现经营管理把控的重要工具，良好的数据挖掘和呈现，更为企业决策提供了科学的依据，同时为企业的知识管理也提供了重要手段。

二、制药企业信息化建设范围

医药行业信息化范围广泛，内容庞杂。

从行业产业链来说，包括药品研发、生产制造、厂家上市的广告宣传、销售时的储存、运输、医院药店的临床应用和零售等等各个环节。每一个环节，都有不同的信息化需求和行业特点要求。制药企业信息化涵盖了医药行业的绝大部分环节和内容。

从企业自身管理经营来说，信息化包括财务管理、供应链管理、研发管理、质量管理、人力资源管理、日常行政事务管理等等各个方面。

三、我国制药企业信息化的建设阶段和特点。

企业信息化建设的实施总体上要依托于企业经营和发展战略的规划。处于不同发展阶段的企业对信息化的需求也是不同的。总体来说，企业信息化建设实施需要从如下几个方面展开。

第一、制定适合企业发展的信息化战略规划。企业信息化战略规划要适应企业的发展规划。信息化是支撑企业经营发展的，是为企业经营发展服务的，是为了帮助企业如何更快更好的达到企业管理及经营发展目标。所以，企业在制定信息化规划时，需要紧紧围绕企业管理和经营目标，制定相应的信息化目标。切不可不顾企业自身实际和企业所处的外部市场环境、政策环境等，盲目追求先进的信息化概念，或者照搬照抄行业先进企业经验。坚持适合的，才是最好的。否则，只会欲速不达，甚至对企业经营造成障碍。如：电子商务的发展日新月异，在我国零售行业的销售比重和优势也日益凸显。但药品不同于普通商品，它直接关系到消费者的生命安全。国家对药品流通的监管必须十分严格，每一种类批次的销售信息必须严格做到可追溯，这就给医药的电子商务从技术

上、配套的法律法规政策上、监管人员机构上、经营实体资质上等等各个方面提出很多问题。所以，近些年尽管在其他领域电子商务发展突飞猛进，在医药流通领域，还处在试点和相关政策摸索阶段。在这个阶段，企业须根据自身实际，决定要不要向国家申请试点进行电子商务信息化建设。因为一旦实施，不仅意味着大量资金和人力的投入，更重要的是，一旦有失误，有可能面临由于政策不健全等原因给企业造成的严重的负面风险。

第二、人才队伍的建设。企业信息化需要一支既懂经营管理又懂信息技术的综合素质较高的队伍。这些人员必须深入了解企业生产经营的实际，十分熟悉企业的经营的发展阶段和经营政策和企业文化，盲目引进不一定适合或认同企业发展策略和文化。另外因为信息化人员队伍要求综合素质较多，队伍中人员必然各有侧重，如何实现团队的一加一大于二，也需要一定的管理水平。信息化团队必须充分了解业务。具体到制药行业，还有一点就是要求人员除了了解企业自身外，还要了解国家和行业政策，如GMP、GSP 等各种认证对信息系统的要求。

第三、企业标准化的建设。有了以上两点的基础支撑，企业首先要做的是标准化的建设，尤其是对信息化影响较大的管理标准化。业务流程再造（BPR），往往是企业信息化必经的步骤，通过流程的再造，达到提高管理效率，细化管理标准，提高企业管理竞争力的目的，同时为信息系统的实施提供基础。制药行业的标准化还要兼顾到国家政策和行业特点，如QA、QC部门的设置相对于其他行业更加重要。

第四、信息系统的选型和实施。信息系统的选型和实施是企业信息化的关键。信息系统根据企业管理业务的不同，有很多种。如侧重供应链管理的企业资源计划（ERP）系统、生产制造执行系统(MES)、仓储管理系统（WMS）、实验室信息管理系统（LIMS）等等。产品的选型必须结合企业自身实际情况。系统的实施往往经历了需求调研、蓝图

规划、实施、上线等多个环节。大型系统的实施过程往往是对企业管理的严峻考验，这不仅仅是因为信息系统实施过程错综复杂，更因为信息化往往伴随着企业各个部门的利益博弈。在很大程度上，系统实施的过程往往是风险的管理过程。系统实施往往面临如下的阻碍：

1.对信息化认识的偏差。尤其是高层管理者，对信息化认识存在偏差，提出

一些超出信息化范围的需求或者期望，这将直接导致项目实施的失败。

2.部门利益的纠葛。如刚才提到的，大型信息化往往伴随着企业内部权责利

的再分配，需要强有力的组织、协调、推动。

3.工作习惯的改变。系统的实施，往往彻底改变人们的日常工作习惯，这对

劳动密集型的制造业往往是个考验。

4.计划和成果目标的科学性。实施计划的制定需要建立在对产品和业务的充

分认识上，而系统实施双方，往往为了缩减实施成本和周期，制定出不合

实际的计划和成果目标。

5.除了以上这些通常的风险外，由于制药行业受国家政策监管的特殊性，对

信息系统往往有着严格的要求。如GMP、GSP、FDA等都要求制药行业的信

息系统必须符合认证的相关条款，而这些法规中关于信息系统的条款往往

只是原则性的，并无相关的解释细则。这就需要系统实施双方深入理解法

规精神，充分借鉴行业经验，认真组织法规认证所需资料。否则，虽然系

统运行正常，但无法通过认证，人员仍然需要手工处理业务，不仅工作量

大，而且政策风险也很大。

第五、信息化的日常管理。信息化是伴随企业发展和成长的整个过程的，并不是一时一事的工作。信息化对企业业务的支撑不仅仅是表现在信息系统的实施上线，系统后