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7Fra Baidu bibliotek
流程管理——物流
物流要素：
1、产品购买的便利性； 2、订货及送货速度； 3、订单处理的准确性及速度； 4、送货频率、可靠性、准确性； 5、运输工具、方式及路线的选择； 6、物流管理相关环节的协同性； 7、缺货频率； 8、补货速度； 9、物流管理成本；（人员、维修、保养、租金） 10、仓储管理绩效与存货成本的比率；
深度营销下的渠道管理知识
“精耕细作”式管理原则和规范 规范化的员工行为
3
渠道控制力的源泉
经济力：规模经济性、产品线、产品质量和服务、融 资能力、广告力度；（海尔：朗讯：爱多） 专家力：职业化地开发、维护市场，经销商培训、指 导、政策以及助销；（联想、TCL、湘大） 奖赏力：奖励、折让、培训、提升地位、续签合同、 沟通和巡访次数； 产权力：供产销一体化经营；（西尔斯、TCL） 品牌力：品牌力的本质是信用、一致和一贯的承诺；
渠道控制力 流程管理 经销商管理
深度营销下的渠道管理知识
“精耕细作”式管理原则和规范 规范化的员工行为
14
渠道监控
中间商的忠诚度 窜货 低价倾销 销售区域交叉与重叠 销售管理
购买者的需求状况 竞争对手状况 行业变化
15
化解窜货措施
不同编码 交纳市场保证金（掌握返利） 定好差价体系（一批、二批、终端价） 控制促销过程 明确经销合同 设立市场总监 严格惩罚制度
（品牌力=销售渠道+销售方式+忠诚+购买力）（索尼和松下)
关系力：本质在于沟通的效率、频率和质量； 分销力：渠道结构及分销效率
（正控制与反控制）(TCL、沃尔玛）
4
渠道控制力的平台
根据自有资源情况（成功经验、人员素质、产 品消费特性、产品综合竞争力、渠道结构和状 况）选择：例如：
1、直接做终端或直销（Dell、TCL) 2、一个市场一个经销商一个业务代表，共同办公，管 理包括日常事务在内的一切事物。（宝洁、雀巢） 3、一个区域多个经销商多种渠道，区域设立分公司管 理和协调。（乐百氏、娃哈哈）
23
目录
一般意义的渠道管理知识
渠道控制力 流程管理 经销商管理
深度营销下的渠道管理知识
“精耕细作”式管理规范 规范化的员工行为
24
控制渠道物流——重要性
掌控终端网络渠道，防止窜货，否则渠道结盟的共
同利益基础必然受到威胁，终端网络就会面临瓦解。 防止窜货的根本办法，就是规范终端网络，约束核心 客户，遵循统一的价格体系，控制商品货物的流量与 流向（信息管理）。 所在区域经销商在价格自残中无利可图，必然倾向竞争 对手，经营竞争品牌，使我营销网络不战自溃，使我 精耕细作战略化为乌有。
深度分销系列培训
（分销渠道管理）
二零零年十一月
1
前言
增加销量、降低成本、争取顾客忠诚、树立企 业形象、增强侃价能力、建立市场壁垒，这些 都是所有生产企业和流通企业的追求目标。
——源于渠道管理力 买方市场已成为常态，呼唤“集约”经 营和管理。
2
目录
一般意义的渠道管理知识
渠道控制力 流程管理 经销商管理
经销商在销售一线，要比生产者信息灵通， 而且来自“前线”的信息更为真实、准确
12
流程管理——信息流
信息沟通途径：
内部报告和通报制度； 客户数据库； 销售代表的例行巡访和拜访； 公司简报；
信息沟通的通道和工具必须规范化、标准化， 只有这样，信息才能被管理，才能成为决策的依据。
13
目录
一般意义的渠道管理知识
管理误区：
1、滥用助销费用 2、滥发授信额度
应收账款 或有费用
11
流程管理——信息流
双向信息流：
宏观信息：市场结构、行业现状及发展趋势； 竞争对手信息：渠道战略、市场开发能力、市场份额、资金、人 员、目标市场定位； 客户信息：销售能力、忠诚度、信用度、合作诚意、需求； 公司信息：营销政策、渠道现状、产品知名度、营销资源、市场 份额、配送网络、市场机会、市场威胁等。
9
流程管理——商流
商流：所有权流、谈判流、促销流、服务流
所有权流：产权=责任 谈判流：政策一致性、连续性+技巧 促销流：时间+地点+形式+管理+预算 服务流：计划和响应+需求+标准化
10
流程管理——资金流
管理要点：
应收账款问题
（客户评级：品质、能力、资本、抵押、情势） （关系营销：掌握产品流向、库存量、客户登记）
20
渠道冲突
渠道间（内部）冲突
良性冲突：
要善于利用良性冲突，提高渠道成员积极性和降低议 价能力。
恶性冲突：
串货、烂价
21
渠道冲突
渠道与厂商冲突：
损害经销商利益（渠道设置交叉、重叠等） 政策不统一 政策连续性差 承诺不兑现 售后服务质量不佳 缺少经营指导和培训 缺少助销支持
22
成功渠道管理者
尊重客户 造就双赢局面 苦练基本功 控制渠道 解剖自己
18
渠道调整
调整渠道结构（淘汰、优化网络，提高分销效率） 调整分销方式（提高分销力） 调整渠道政策（适应竞争和争夺市场要求） 调整局部市场区域的渠道（适应市场环境变化） 更新整个分销网络
19
渠道冲突
渠道与用户冲突：
承诺不兑现（售后服务组织） 产品质量问题 配送不及时 利润（差价）太高 投诉响应不及时
8
流程管理——物流
物流管理的几个要点：
断货：1、上市扩大市场份额的机会；2、竞争者迅速填补空白；3、 客户流失，忠诚度下降； 客户安全库存量：订货前置量*使用率（单位时间销量） 客户存货数据库：解决产销的“期量”矛盾 仓储管理：地点和（管理和维护）成本权衡 运输管理：五原则：快捷、准确、安全、完整、节省。
关键：掌控终端
5
目录
一般意义的渠道管理知识
渠道控制力 流程管理 经销商管理
深度营销下的渠道管理知识
“精耕细作”式管理原则和规范 规范化的员工行为
6
流程管理——物流
物流是指产品通过有效的订货、装配（包装、加工）、 仓储、运输、配送，顺利到达消费者的经营活动。
一体化运作
物流一体化的管理目标：通过各环节的密切配合，适 时、适地将适量、适宜的产品送达适当的消费者，实 现最佳客户服务和最低配送成本的均衡。
16
激励渠道成员
关系营销（你发财，我发展）
价格折扣
提供启动资金
库存保护
设立奖项（开拓奖、合作奖、信息奖）
产品及技术支持
补贴（广告、进货） 助销（人财物力）
经销商积极性
经销商培训
17
渠道评估
销售量 开辟的新业务 承担责任的情况（原则、政策执行情况） 销售金额 投入的资源 信息的反馈 推介新产品的情况 为顾客提供服务的情况 成本利润分析（资金利润率）
流程管理——物流
物流要素：
1、产品购买的便利性； 2、订货及送货速度； 3、订单处理的准确性及速度； 4、送货频率、可靠性、准确性； 5、运输工具、方式及路线的选择； 6、物流管理相关环节的协同性； 7、缺货频率； 8、补货速度； 9、物流管理成本；（人员、维修、保养、租金） 10、仓储管理绩效与存货成本的比率；
深度营销下的渠道管理知识
“精耕细作”式管理原则和规范 规范化的员工行为
3
渠道控制力的源泉
经济力：规模经济性、产品线、产品质量和服务、融 资能力、广告力度；（海尔：朗讯：爱多） 专家力：职业化地开发、维护市场，经销商培训、指 导、政策以及助销；（联想、TCL、湘大） 奖赏力：奖励、折让、培训、提升地位、续签合同、 沟通和巡访次数； 产权力：供产销一体化经营；（西尔斯、TCL） 品牌力：品牌力的本质是信用、一致和一贯的承诺；
渠道控制力 流程管理 经销商管理
深度营销下的渠道管理知识
“精耕细作”式管理原则和规范 规范化的员工行为
14
渠道监控
中间商的忠诚度 窜货 低价倾销 销售区域交叉与重叠 销售管理
购买者的需求状况 竞争对手状况 行业变化
15
化解窜货措施
不同编码 交纳市场保证金（掌握返利） 定好差价体系（一批、二批、终端价） 控制促销过程 明确经销合同 设立市场总监 严格惩罚制度
（品牌力=销售渠道+销售方式+忠诚+购买力）（索尼和松下)
关系力：本质在于沟通的效率、频率和质量； 分销力：渠道结构及分销效率
（正控制与反控制）(TCL、沃尔玛）
4
渠道控制力的平台
根据自有资源情况（成功经验、人员素质、产 品消费特性、产品综合竞争力、渠道结构和状 况）选择：例如：
1、直接做终端或直销（Dell、TCL) 2、一个市场一个经销商一个业务代表，共同办公，管 理包括日常事务在内的一切事物。（宝洁、雀巢） 3、一个区域多个经销商多种渠道，区域设立分公司管 理和协调。（乐百氏、娃哈哈）
23
目录
一般意义的渠道管理知识
渠道控制力 流程管理 经销商管理
深度营销下的渠道管理知识
“精耕细作”式管理规范 规范化的员工行为
24
控制渠道物流——重要性
掌控终端网络渠道，防止窜货，否则渠道结盟的共
同利益基础必然受到威胁，终端网络就会面临瓦解。 防止窜货的根本办法，就是规范终端网络，约束核心 客户，遵循统一的价格体系，控制商品货物的流量与 流向（信息管理）。 所在区域经销商在价格自残中无利可图，必然倾向竞争 对手，经营竞争品牌，使我营销网络不战自溃，使我 精耕细作战略化为乌有。
深度分销系列培训
（分销渠道管理）
二零零年十一月
1
前言
增加销量、降低成本、争取顾客忠诚、树立企 业形象、增强侃价能力、建立市场壁垒，这些 都是所有生产企业和流通企业的追求目标。
——源于渠道管理力 买方市场已成为常态，呼唤“集约”经 营和管理。
2
目录
一般意义的渠道管理知识
渠道控制力 流程管理 经销商管理
经销商在销售一线，要比生产者信息灵通， 而且来自“前线”的信息更为真实、准确
12
流程管理——信息流
信息沟通途径：
内部报告和通报制度； 客户数据库； 销售代表的例行巡访和拜访； 公司简报；
信息沟通的通道和工具必须规范化、标准化， 只有这样，信息才能被管理，才能成为决策的依据。
13
目录
一般意义的渠道管理知识
管理误区：
1、滥用助销费用 2、滥发授信额度
应收账款 或有费用
11
流程管理——信息流
双向信息流：
宏观信息：市场结构、行业现状及发展趋势； 竞争对手信息：渠道战略、市场开发能力、市场份额、资金、人 员、目标市场定位； 客户信息：销售能力、忠诚度、信用度、合作诚意、需求； 公司信息：营销政策、渠道现状、产品知名度、营销资源、市场 份额、配送网络、市场机会、市场威胁等。
9
流程管理——商流
商流：所有权流、谈判流、促销流、服务流
所有权流：产权=责任 谈判流：政策一致性、连续性+技巧 促销流：时间+地点+形式+管理+预算 服务流：计划和响应+需求+标准化
10
流程管理——资金流
管理要点：
应收账款问题
（客户评级：品质、能力、资本、抵押、情势） （关系营销：掌握产品流向、库存量、客户登记）
20
渠道冲突
渠道间（内部）冲突
良性冲突：
要善于利用良性冲突，提高渠道成员积极性和降低议 价能力。
恶性冲突：
串货、烂价
21
渠道冲突
渠道与厂商冲突：
损害经销商利益（渠道设置交叉、重叠等） 政策不统一 政策连续性差 承诺不兑现 售后服务质量不佳 缺少经营指导和培训 缺少助销支持
22
成功渠道管理者
尊重客户 造就双赢局面 苦练基本功 控制渠道 解剖自己
18
渠道调整
调整渠道结构（淘汰、优化网络，提高分销效率） 调整分销方式（提高分销力） 调整渠道政策（适应竞争和争夺市场要求） 调整局部市场区域的渠道（适应市场环境变化） 更新整个分销网络
19
渠道冲突
渠道与用户冲突：
承诺不兑现（售后服务组织） 产品质量问题 配送不及时 利润（差价）太高 投诉响应不及时
8
流程管理——物流
物流管理的几个要点：
断货：1、上市扩大市场份额的机会；2、竞争者迅速填补空白；3、 客户流失，忠诚度下降； 客户安全库存量：订货前置量*使用率（单位时间销量） 客户存货数据库：解决产销的“期量”矛盾 仓储管理：地点和（管理和维护）成本权衡 运输管理：五原则：快捷、准确、安全、完整、节省。
关键：掌控终端
5
目录
一般意义的渠道管理知识
渠道控制力 流程管理 经销商管理
深度营销下的渠道管理知识
“精耕细作”式管理原则和规范 规范化的员工行为
6
流程管理——物流
物流是指产品通过有效的订货、装配（包装、加工）、 仓储、运输、配送，顺利到达消费者的经营活动。
一体化运作
物流一体化的管理目标：通过各环节的密切配合，适 时、适地将适量、适宜的产品送达适当的消费者，实 现最佳客户服务和最低配送成本的均衡。
16
激励渠道成员
关系营销（你发财，我发展）
价格折扣
提供启动资金
库存保护
设立奖项（开拓奖、合作奖、信息奖）
产品及技术支持
补贴（广告、进货） 助销（人财物力）
经销商积极性
经销商培训
17
渠道评估
销售量 开辟的新业务 承担责任的情况（原则、政策执行情况） 销售金额 投入的资源 信息的反馈 推介新产品的情况 为顾客提供服务的情况 成本利润分析（资金利润率）