产品需求管理和产品路标流程规划
产品研发管理体系解决方案
集成产品开发（IPD）是关于产品开发（从概念产生到产品发布的全过程）的一种理念与方法。IPD的思想来源于美国PRTM公司出版的PACE（Product And Cycle-time Excellence, 产品及生命周期优化法）一书。
IPD(Integrated Product Development)——集成产品开发, 是一套先进的、成熟的研发管理思想、模式和方法。IPD是关键！ 我们必须更加规范地开发产品；在开始便考虑市场情报和客户需求；在开始阶段就确定所需资源；根据里程碑管理；只在里程碑变更需求和项目方向，因此我们不会不断地修补项目。整个IPD重整至关重要，如果你不知道它是什么，你就真正地需要回去学习。我的意思是说，这个公司的每个人……都需要熟悉IPD。
改进型新产品开发战略
仿制型新产品开发战略
产品研发战略框架
新产品开发
产品线战略
产品平台战略
产品平台是共同技术要素的集合
产品线战略是一个分时间段的有条件的计划
产品线战略的具体实施
明确方向和竞争定位
产品研发战略框架
制定发展战略
1
明确整体方案
2
进行资源分配
3
1
2
4
3
组建产品开发团队
1
确定产品实施周期
分配产品开发任务
市场管理与产品线规划（MM）
市场信息客户反馈竞争对手信息技术趋势当前的产品组合公司战略（技术）
集成组合管理团队(IPMT)
IPD
了解市场
进行市场细分
进行组合分析
制定业务策略和计划
优化业务计划
管理业务计划、评估绩效
项目任务书？
是
否
产品路标规划
OSS产品路标规划第一部分：当前主版本规划一、当前主版本简介1.产品名称及版本号OMCV2.002.本版本市场定位市场销售3.本版本生命周期1998.8----1999.94.关键技术异步非阻塞通信技术5.资源需求6.主要特性支持GNSSV2.00支持GBSSV2.00二、当前主版本各子版本规划1.子版本11.1 版本号OMCV2.00R0011.2 责任人韩诗涛1.3 开发目的市场销售1.4 开发时间1998.9----1999.11.5 当前状态开实验局1.6 特性支持NSS2.00R001支持BSS2.00R0011.7 OMC特性无1.8 预研及对外合作1.9 资源需求1.10 硬件需求1.11 同其他产品的关系配套NSSV2.00R001、BSSV2.00R0011.12 子版本间关系是一个较稳定的版本，是OMCV2.00R002开发的基础1.13 局限性不支持多模块不支持升级功能2. 子版本21.1 版本号OMCV2.00R0021.2 责任人韩诗涛1.3 开发目的市场销售1.4 开发时间1999.12----1999.61.5 当前状态开实验局1.6 特性是OMCV2.00R001的升级版本1.7 OMC特性无1.8 预研及对外合作1.9 资源需求1.10 硬件需求1.11 同其他产品的关系配套NSSV2.00R002、BSSV2.00R0021.12 子版本间关系是OMCV2.00R001做了升级修改后产生的版本1.13 局限性不支持多模块第二部分：未来规划主版本1一、未来规划主版本1. 产品名称及版本号OMCV3.002. 本版本市场定位市场销售3.本版本生命周期1999.1----2000.34. 关键技术所涉及技术均为关键技术（1）数据库技术（2）计算机网络技术5. 资源需求6.主要特性（1）支持NSSV3.00（2）支持BSSV3.00（3）提供网管接口二、各子版本规划1、子版本11.1 版本号OMCV3.00R0011.2 责任人陈童1.3 开发目的市场销售1.4 开发时间1999.1----1999.61.5 当前状态MSC部分开实验局BSC部分系统测试HLR开发1.6 特性（1）BTS告警解释远端近端一致（2）提供配置管理台（3）提供拨号网络远程操作功能（4）提供部网管接口（5）提供高可靠性服务器（6）版本控制功能（7）配置及话统报表生成、告警报表（8）营业厅接口（采用MML方式）（9）矢量地图接口（10）网络规划软件接口（11）新话单服务器（12）热计费（ Hot billing）（13）新国标话统（14）测试台、调试台完成（15）支持虚拟HLR功能（16）支持HDB批操作（开户、销户等）（17）支持NSSV3.00R001，包括：计费通知业务（Aocc/Aoci）呼叫等待业务（Call waiting）呼叫保持业务（Call hold）多方通话业务（ MPTY）闭合用户群业务（CUG）资源指示级别更新排队切换候选者询问电路组SDCCH切换VLR软件远程加载支持MEM板与多服务器连接支持CB02MPU、CB03MPU、CC07MPU板合一指定呼叫测试支持HDB多服务器（大容量HDB）号码资源、数据一致性检查查提供HDB的通用升级工具HDB数据备份和数据恢复（18）支持BSSV3.00R001，包括：动态数据配置微蜂窝基站BTS3.0室外型基站BTS2.0增强型小区广播短消息1.7 OMC特性无1.8 预研及对外合作1.9 资源需求1.10 硬件需求1.11 同其他产品的关系配套NSSV3.00R001、BSSV3.00R0011.12 子版本间关系以OMCV2.00R002为基础，增加对多模块的支持，是OMCV3.00R002的基础1.13 局限性2. 子版本22.1 版本号OMCV3.00R0022.2 责任人韩诗涛2.3 开发目的市场销售2.4 开发时间1999.6----1999.122.5 当前状态预研2.6 特性（1）从基站接入OMC（2）通过MSC操作BSC、BTS（3）对上级网管的Q3接口（4）支持NSSV3.00R002，包括：AM/CM E16方式，降低大容量MSC成本支持无线智能网（MSSP）支持无线智能网预付费业务支持协议标准跟踪支持OMAP支持IMEI（5）支持BSSV3.00R002，包括：BTS图象监控2.7 OMC特性无2.8 预研及对外合作2.9 资源需求2.10 硬件需求2.11 同其他产品的关系配套NSSV3.00R002、BSSV3.00R0022.12 子版本间关系以OMCV3.00R001为基础，是OMCV4.00R001的基础2.13 局限性第三部分：未来规划主版本2一、未来规划主版本1.产品名称及版本号OMCV4.002.本版本市场定位市场销售3.本版本生命周期1999.12----4.关键技术所涉及技术均为关键技术5.资源需求6.主要特性（1）分级管理（2）其他厂商设备接口（3）支持面向业务的MML语言（4）支持用户二次开发。
需求管理规范流程课件(PPT 44张)
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KANO模型
客户满意度 最好满足的需求 兴奋需求 很好的执行 很差的执行 基本需求
Kano模式
客户不满意度
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★ ★ ★
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现场支持
售后反馈
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★
★
★
★
需求整理和分析过程
So urces Qu estio ns Statemen ts Key Check Ch eck Key Ch eck Check Key Ch eck Ch eck 1 2 3 4
系统能够进行高品质 地光盘刻录
数据传输快
抗干扰性强 传输速率快 传输方式多
缓存内存容量大 烧盘概率小
刻写过程稳定
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识别冲突（冲突矩阵法）
优化方向
需求1 需求1 需求2
需求2
需求3
需求4
++
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需求收集的方法
效果
方法
短期
用户大会 专家顾问团 需求探针
★
时间范围 中期
★ ★
产品范围 长期
★ ★ ★
当前
未来
★ ★
直接
★ ★ ★ ★ ★
★
★
产品流程规范-付在朝
➢为规范公司新产品设计开发，加强对产品研发过程的管理和监督，有效保护研发过程所产生的知识产权，以满足公司市场竞争的需求，最大限度地减少公司经营风险，结合质量体系规范公司研发管理及研发流程。
➢通过本次培训使员工了解新产品开发流程及各阶段的输入输出，从而有效提升新产品开发品质，缩短开发时间。
◆规划产品流程包含了完成每一阶段的自然界限。
这些界限的时间排列有助于整个开发项目时间表的制定。
◆管理产品开发流程是评估即将完成的开发活动效果的标准。
通过实际事件和已经建立的流程之间的对比，管理者可以识别出可能出现问题的地方所在。
◆提高应将组织的开发流程进行整理归档，这有助于提高机会的识别。
◆质量保证产品开发流程是确定开发项目的阶段和沿着开发流程的节点。
假定这些阶段和节点的选择是明智的，那么遵循产品开发流程就是一种保证最终产品质量的方式。
◆协调一个清晰的产品开发流程发挥着主计划的作用，它规定开发团队中每一个活动者的角色。
当需要团队成员的贡献以及团队成员需要交换信息和材料时，该计划将保证团队成员之间的信息传递。
3000个创意50个小项目4个研发项目2个上市一个成功产品提出300个一.流程篇战略规划产品研发：研发流程产品生命周期：（1）导入期（2）成长期（3）成熟期（4）衰退期。
一级流程二级流程工作内容文档交付文档类型阶段目标战略规划产品路线产品路线图D1产品路标规划书控制类确定产品长期发展计划及目标产品策略产品策略制定D2年度产品策略控制类制定完整的产品策略来说明如何实现既定的战略目标产品计划年度产品计划D3年度产品计划控制类制定产品年度发展计划产品研发需求阶段市场调研D4调研分析报告控制类定期对新产品线或老产品实施市场调研（实地调研、问卷调研、电话调研、客户访谈等），并达成市场调研分析报告。
产品规划D4项目计划书控制类制定完整的解决市场问题的方案。
针对潜在的市场机会完成一份客观的分析，为投资提供一个基础。
要清晰地说明你在市场中了解到一切，包括对风险的量化和财务预算D5建议评审表控制类给研发部门发出的产品开发建议评审表格设计阶段规格需求D6需求规格说明书流程类PRD提供一个基于市场需求的针对某个产品的完整需求定义，PRD描述一个产品的特征和功能立项开发D7立项评审表控制类给研发部门发出的立项评审表格开发阶段技术研发D8设计说明书流程类制定产品的设计说明要求测试阶段测试计划D9测试用例控制类根据产品的设计说明要求编写测试用例发布阶段上市规划D10上市规划方案控制类制定上市销售目标规划及市场推广规划生命周期周期管理运营计划D11产品运营计划表及运营工具流程类完整的针对产品做出详细的计划，运营团队所提供的文档、工具等销售指导D12产品销售指导手册流程类发布公开的产品业务说明产品迭代D13产品更改说明书流程类对产品的更改和升级运营分析D14产品总结报告控制类对产品的整个过程进行回归记录NO 阶段阶段子过程/任务项提供资源和输出产品/系统功能G1立项市场/客户/销售<系统建议书>需求收集整理企业高层授权的项目启动可行性研究报告G2需求需求调研/收集整理/细节挖掘业务需求说明书需求分析与客户交流确认编写系统测试计划与测试用例需求分析说明书需求跟踪/需求变更控制G3设计概要设计系统架构设计说明书概要设计说明书/接口方案详细设计详细设计说明书/各个子系统界面原型数据库设计说明书技术评审评审意见汇总G4编码编码代码安装部署说明书开发指南代码审核代码审核清单单元测试Rel_X_X_X 单元测试记录集成测试开发集成计划开发集成测试计划开发集成测试记录开发测试bug 跟踪表NO 阶段阶段子过程/任务项提供资源和输出产品/系统功能G5SIT 测试编写SIT 测试计划SIT 测试计划编写SIT 测试用例SIT 测试用例技术评审评审意见汇总SIT 测试版本SIT 测试总结报告版本SIT 阶段性测试报告版本性能测试报告SIT 测试支持NAG6UA T 测试UA T 测试UA T 测试报告UA T 测试支持运营维护指南用户操作手册G7验收及发布产品发布版本的所有配置项入受控库建立基线系统实施环境准备现场调试/培训交接/验收报告G8运维软件产品已交付运行合同期内运维服务-运维日志维护期合同日常系统运行性能监控运营服务请求单特殊服务/紧急服务-新需求收集G9关闭关闭通知回收资源-结束产品生命周期立项管理需求分析开发计划设计编码测试验收立项审核讨论：需求池；需求说明书；接口说明书；PRD；可选：BRD；MRD；开发计划表数据库设计；概要设计说明书；详细设计说明书；UI设计；测试计划；测试用例；测试报告；验收报告操作说明书；部署文档；产品PPT；产品经理，项目经理立项评审会立项申请技术评估开会评审完成立项技术总监，技术负责人立项通过/拒绝Role称谓输入输出（交付）产品经理PDM(P ro d uct M anger) 1.用户反馈2.产品规划3.运营需求4.老板想法1.PRD,SRS需求文档2.需求单3.用户故事项目经理PM( P roject M anager) 1.需求优先级列表2.工作量评估3.资源1.项目计划2.项目跟踪执行情况汇报开发DE (D eveloper E ngineer)只“执行”项目经理计划内的任务安排1.软件交付2.文档手册测试TE (T est E ngineer) 1.产品需求2.提交测试的版本1.测试环境维护2.测试用例3.测试报告运营OP(Op eration Engineer)运维需求 1.现网监控2.问题排查3.业务部署4.运维手册UI HCI 1.产品需求2.开发需求1.交互2.效果图、切图迭代每2-4周DailySCRUM每24小时高优先级可运行的软件工作项分解产品订单Product Backlog迭代订单Sprint Backlog新的功能增量迭代规划会议Sprint Plan一般不超过8小时。
《产品需求分析与产品规划》课后测验题(有答案)
《产品需求分析与产品规划》课后测验题部门：____________ 职位：____________ 姓名：____________一、判断题：（每题3分，共计24分）1.产品管理的三大关键流程包括了需求管理流程、产品规划流程、产品开发流程，这三大流程互为输入输出，在执行的时间上也有重叠。
（对）2.产品规划流程是一套系统的方法，用于对广泛的机会进行选择收缩，制定出一套以市场为中心的、能够带来最佳业务成果的战略与计划。
（对）3.收集需求的方法有很多种，如用户访谈、产品试用、售后反馈等，因此为了开发出好的需求，必须同时使用各种需求收集方法。
（错）4.产品包是指人们通过购买得到的物品，就是指物品的实体。
（错）5.$APPEALS是评价公司研发能力的重要工具之一。
（错）6.对市场进行细分是制定产品战略的基础。
（对）7.要准确分析市场需求，客户需求，用户需求应该从界定目标客户群，确定产品定位开始。
（对）8.收集市场与客户需求的方法主要是倾听客户的声音。
（错）二、单选题：（每题3分，共计21分）1.以下哪个对产品规划定义更为完整？（B）A、明确产品战略愿景和制定产品路标规划。
B、为了实现业务目标，依据公司产品战略，根据市场环境和自身能力状况，对未来产品的发展制定的业务策略和计划。
C、对要投资和取得领先地位的细分市场进行选择和优先级排序，确定产品开发项目组合。
D、制定可盈利、可执行的业务计划并驱动新产品的开发。
2.公司内负责执行产品规划流程的团队主要是：（C）A、PDT；B、IRB；C、PMT；D、TDT；3.对细分市场的组合分析是指：（C）A、$APPEALS与SWOT分析，并与业务目标结合起来；B、SPAN与SWOT分析，并与业务目标结合起来；C、SPAN与FAN分析，并与业务目标结合起来；D、Ansoff矩阵与$APPEALS分析，并与业务目标结合起来；4.产品规划流程的主要步骤依次为：（A）A、理解市场、进行市场细分、进行组合分析、制定业务战略和计划、融合并优化各产品线的业务计划、管理业务计划并评估表现；B、理解市场、进行市场细分、制定业务战略和计划、融合并优化各产品线的业务计划、进行组合分析、管理业务计划并评估表现；C、管理业务计划并评估表现、理解市场、进行市场细分、进行组合分析、制定业务战略和计划、融合并优化各产品线的业务计划；D、进行组合分析、制定业务战略和计划、融合并优化各产品线的业务计划、理解市场、进行市场细分、管理业务计划并评估表现；5.功能需求和非功能需求一并体现在以下的哪个需求之中：（D）A、客户需要；B、设计需求；C、电气需求；D、产品包需求。
产品需求分析与需求管理
产品需求分析与需求管理【培训收益】分享讲师在著名企业产品开发、研发管理实践经验，并通过现场的互动帮助学员理清适合自己企业在产品需求分析和需求管理方面的工作思路以及具体的实践方法和工具。
了解需求工程和系统工程的有机融合方法，以及需求管理流程实践；了解需求管理流程与产品规划、产品开发流程的接口关系；掌握从市场角度进行有效的客户需求收集的机制和方法，形成高质量的客户需求，提高需求分析的充分性和有效性；掌握构建需求收集长效机制，加强市场和研发的有效结合，提升公司整体产品需求分析和需求管理能力的机制和方法；掌握对客户需求进行解释、整理、分类和排序的方法，提高相关环节和部门对需求理解的一致性；掌握外部需求和内部需求一体化管理的机制，形成完整的产品包需求，为后续产品设计和产品开发过程打下基础；掌握产品包需求的分析方法，形成更为细致的产品需求规格(设计需求)；掌握产品需求规格（设计需求）的分解分配，以及架构设计和权衡分析的方法，确保需求与设计协同一致；掌握对客户需求、市场需求、产品包需求、设计需求、设计规格进行持续验证和跟踪的机制和方法；掌握支撑需求管理流程各个阶段活动的一系列操作方法和工具。
分享讲师多年的培训/咨询经验案例，具体涉及产品需求分析和需求管理方面的全方位的案例资料（如：流程、模板、查检表等），帮助学员“学以致用”。
【培训特色】本课程讲师具有多年著名企业的产品开发、研发管理成功实践经验；课程内容上，全面讲解了客户需求->市场需求->产品包需求->设计需求->设计规格->需求实现和验证的整个过程；并详细讲解需求管理每个阶段的工作内容、操作技巧、阶段交付的内容和评价标准；也详细介绍了每个阶段重点使用的方法和工具（I-H-Q、$APPEALS、KJ、BSA、AHP、DFX、QFD、UseCase&Cenario、FFBD等），实现产品需求分析和需求管理的理念、方法、工具三位一体，是真正“全面”“实战”的产品需求分析和需求管理课程。
产品需求管理培训全流程地产品包需求OR工程
产品需求管理培训-全流程的产品包需求（OR）工程主办单位：上海普瑞思管理咨询有限公司上海创卓商务咨询有限公司时间：2013年12月20-21日北京；2014年01月03-04日深圳；06月27-28日深圳；11月14-15日深圳价格：￥4800/人(包括授课费、资料费、会务费、午餐等)课程背景：客户的需求不断变化，如何快速高效地推出满足客户需求、具有差异化优势和竞争优势的产品，并最终获得市场的成功，是企业的核心问题！我们发现国内许多科技型企业在产品需求管理方面存在如下问题：1.产品开发没有实现市场驱动，是“闭门造车”，关注技术而不关心客户；产品开发出来后才找客户、找卖点；2.缺乏完备的需求收集、汇总、整理和分析机制，导致研发和市场脱节，需求无法有效传递和落实，相关环节和部门（如：客户、市场部、开发部、测试部等）对需求的理解也不一致，经常针对需求“吵成一锅粥”；3.对客户/市场需求分析不充分、不透彻、不完整，导致产品需求变化频繁，产品开发大量返工，“计划不如变化快”，开发过程“失控”；4.需求管理各个阶段的职责不清晰，也缺乏组织支撑；往往了解市场的不懂技术，懂技术的不了解市场，不知道需求应该由谁负责；5.需求没有有效地分级分层，没有明确不同阶段需求的范围，如何进行需求转换，以及需求分析的目的和方法，更不清楚业界众多需求分析方法和工具如何在不同需求阶段进行恰当运用；6.没有明确规定不同阶段需求应详细到什么程度，需求的表达不规范，需求质量不高，直接影响了不同团队对需求理解的一致性；7.对需求分析工作不重视，认为“不画图/不编码就等于没有干活”，产品需求分析工作持续时间短，需求分析不充分；8.需求在产品开发流程中的分解分配和产品的设计过程不规范，也缺乏对需求的跟踪，导致需求没有得到有效的实现；9.由于需求分析的不充分，使得需求无法成为产品测试的有效输入，导致测试方案和测试用例设计无法保证产品测试的完备性，影响产品质量。
明确产品路标规划方案的意义
明确产品路标规划方案的意义引言在当今快速发展的科技和商业环境下，产品的竞争压力日益增加。
为了成功地开发和推出竞争力强的产品，明确产品路标规划方案变得至关重要。
本文将讨论明确产品路标规划方案的意义和好处。
1. 提供明确的方向明确产品路标规划方案可以为产品团队提供明确的方向。
产品路标规划方案包括一个清晰的目标和一系列阶段性的里程碑，使团队知道产品应该朝着哪个方向前进。
这个方向性指导可以帮助团队集中精力和资源，避免在开发过程中走弯路或迷失方向。
2. 提高团队协作和沟通明确的产品路标规划方案可以提高团队内部的协作和沟通。
团队成员可以共享和理解产品的愿景和目标，从而更好地协同工作。
同时，团队成员可以根据产品路标规划方案制定自己的工作计划，明确分工和责任，减少冲突和误解。
3. 对客户和利益相关者进行沟通产品路标规划方案还可以用于与客户和其他利益相关者进行沟通。
通过向客户传达产品的发展计划和愿景，可以增加客户的信任和忠诚度。
此外，产品路标规划方案还可以用作与投资者、合作伙伴和其他重要利益相关者讨论的基础，以获得他们的支持和参与。
4. 优化资源分配和管理明确的产品路标规划方案可以帮助优化资源的分配和管理。
通过根据产品的里程碑和优先级制定开发计划，团队可以更有效地规划资源的使用。
此外，产品路标规划方案可以帮助团队预测和管理风险，避免资源浪费和亏损。
5. 促进产品创新和优化产品路标规划方案可以促进产品创新和优化。
通过详细定义产品的发展计划和里程碑，团队可以在早期发现和解决潜在的问题和挑战。
这有助于推动产品创新，并为产品的不断改进和升级提供了机会。
6. 提高市场竞争力明确产品路标规划方案可以提高产品的市场竞争力。
通过早期规划产品的特征、功能和发布时间，可以更好地满足市场需求和客户期望。
及时地推出符合市场预期的产品，可以赢得客户的青睐，并在竞争激烈的市场中占据优势地位。
7. 适应不断变化的市场环境最后，明确产品路标规划方案可以帮助产品团队适应不断变化的市场环境。
企业需求管理的三条主线
企业需求管理的三条主线说起“需求”二字，多年耕耘在企业研发管理一线的企业家和职业经理人们真是“又爱又恨”！几乎所有企业的管理和技术人员都很明确地表达过需求对于一个企业发展极端重要性的想法，诸如“企业就是一台需求加工机”、“需求是企业一切研发工作的源头”、“需求是企业的生命”等等这样的标语和口号充斥着人民的耳朵。
可是就算大家都知道需求的重要性，却很少有企业真正把需求管理真正在企业中落地，产品开发没有需求输入或者很少有需求输入成为常态，“闭门造车”的故事仍然不断地在企业中上演。
笔者在多年咨询和培训工作中，采访过很多位企业家、职业经理人（销售总监和研发总监），他们的想法几乎一致，就是明明知道需求的极端重要性，却没法真正地将需求收集和分析的过程落地。
其原因主要为：l 需求收集和分析工作是需要跨部门团队集中各个职能部门的精兵强将来进行的，而跨部门合作在很多企业中由于“部门墙”的存在而障碍重重。
l 需求收集和分析的真正过程是什么呢？往往企业的管理者们不清楚，甚至根本就没有一本关于需求管理完整过程阐述的中文书籍。
需求管理对于由“中国制造”走向“中国创造”的转型改变是多么重要呀！那么什么是需求管理呢？需求管理也就是人们常常说起的需求收集、需求分析、需求分发、需求执行和需求验证的整个管理过程，这也就构成了需求管理的第一条主线——需求工程线。
往往人们会忽略需求管理的另外两条线，也就是需求项目管理过程线和IT 支撑线，如图1 所示。
图1 需求管理的三条主线此外，为了保障需求管理三条主线的顺利运行，必须要有配套的组织团队保障，以及绩效制度和企业文化等软性保障元素。
一、需求工程线如图2 所示为需求管理工程框架示意图。
图2 需求管理工程框架示意图从需求工程的角度，需求管理分为需求收集、需求分析、需求分发、需求执行和需求验证等五个阶段。
（1）需求收集阶段就是利用需求神经网络广泛收集需求的过程。
其主要内容包括对需求的内部收集和外部收集两个方面。
需求管理规范流程资料
需求群2 需求群1
ac
g
xf
需求管理规范流程资料
KJ亲和图法
•案例:刻录机KJ图
一次水平需求
二次水平需求 ▪刻写速度快
▪刻写精度高
系统能够进行高品质
地光盘刻录
▪数据传输快
▪刻写过程稳定
三次水平需求
▪译码速度快 ▪光盘转速快
▪故障自我诊断 ▪刻写激光强度可调整
▪抗干扰性强 ▪传输速率快 ▪传输方式多
价格
0.122 0.188 0.133 0.103 0.476
性能
0.068 0.059 0.067 0.069 0.262
服务
0.203 0.235 0.200 0.207 0.845
合计
1.00
1.00
1.00
1.00
4.000
需求管理规范流程资料
最终确定需求群的重要性和权重
功能
功能 0.608
1
2
性能
1
服务
2
3
1
需求管理规范流程资料
重要性计算
功能 价格 性能 服务 合计
功能 1 0.2
0.11 0.33 1.64
价格 5 1 0.5 2 8.5
性能 9 2 1 3 15
服务 3 0.5
0.33 1
4.83
需求管理规范流程资料
重要性计算
功能
功能
价格
性能
服务
绝对权 重
0.608 0.588 0.600 0.621 2.417
功能
价格
性能
服务
需求管理规范流程资料
需求群权重确定
1 98765432=23456789 1 2 98765432=23456789 2 3 98765432=23456789 3 4 98765432=23456789 4
产品需求管理和产品路标流程规划
产品需求管理和产品路标流程规划引言在产品开发过程中，产品需求管理和产品路标流程规划是两个关键的环节。
产品需求管理涉及到对产品需求的收集、分析、定义和优化等工作，而产品路标流程规划则是基于产品需求进行产品规划和优化的过程。
本文将从产品需求管理和产品路标流程规划的概念、重要性以及相关工具和方法等方面进行介绍和探讨。
产品需求管理1. 概念产品需求管理是指对产品需求进行有效收集、分析、定义和优化的过程。
产品需求是产品开发过程中的基础，它是指为了满足用户需求并实现产品目标所需要具备的功能和性能要求。
2. 重要性产品需求管理的重要性体现在以下几个方面： - 确保产品的功能性和可用性：通过对需求的收集和分析，可以确保产品满足用户的功能性和可用性需求，提高产品的用户体验。
- 降低开发成本和风险：合理的需求管理可以避免需求不明确或不合理导致的开发成本增加和项目风险增大。
- 提高开发效率：通过对需求进行合理的定义和优化，可以优化开发过程，提高开发效率。
3. 产品需求管理的流程产品需求管理的流程包括需求收集、需求分析、需求定义和需求优化四个环节：- 需求收集：通过各种途径收集用户和相关利益相关者的需求和期望，例如用户反馈、市场调研等。
- 需求分析：对收集到的需求进行分析，了解需求的背景和目的，并筛选出合理的和可行的需求。
- 需求定义：在需求分析的基础上，对合理的需求进行进一步的定义和具体化，确定产品需求的功能和性能要求。
- 需求优化：对已定义的需求进行优化，包括需求的优先级排序、可行性评估和需求的分解和细化等，以提高产品的用户体验和开发效率。
4. 产品需求管理的工具和方法产品需求管理的工具和方法包括以下几种： - 用户访谈和调研：通过与用户进行访谈和调研，了解他们的需求和期望。
- 市场调研：通过对市场的调研，了解竞争对手的产品和用户的需求状况。
- 用户故事和用例分析：通过编写用户故事和用例分析，定义产品的功能和用户行为。
产品需求管理规范
产品需求管理规范梁勋州目录1 目的 (4)2 适用范围 (4)3 需求管理过程 (4)3.1 需求概念定义 (4)3.2 需求处理流程 (5)3.2.1 需求收集 (5)3.2.2 需求分析 (5)3.2.3 需求实现与验证 (5)4 需求属性定义 (6)4.1 需求名称 (6)4.2 需求描述 (6)4.3 需求类别 (6)4.3.1 系统需求 (6)4.3.2 产品需求 (6)4.3.3 子模块需求 (7)4.4 需求标识 (7)4.5 需求状态 (8)4.6 其它属性 (8)5 需求基线管理 (9)6 需求跟踪管理 (9)6.1 角色与职责 (9)6.1.1 原始需求提出人 (9)6.1.2 产品开发核心组 (9)6.1.3 项目经理/产品经理 (9)6.1.4 子模块经理 (10)6.1.5 需求管理员 (10)6.1.6 产品测试人员 (10)6.1.7 子模块测试人员 (10)6.2 需求跟踪关系 (11)6.3 需求跟踪流程 (12)7 需求变更管理 (13)7.1 角色与职责 (13)7.1.1 变更提交人 (13)7.1.2 变更审核人 (13)7.1.3 变更实施人 (13)7.1.4 修改审核人（同行评审人） (13)7.1.5 测试经理 (14)7.1.6 测试责任人 (14)7.1.7 各指定跟踪人 (14)7.1.8 CCB (14)7.1.9 配置管理员 (14)7.1.10 需求管理员 (14)7.2 需求变更流程 (15)7.2.1 01 变更提交 (16)7.2.2 02 03变更审核 (16)7.2.3 04 变更实施 (16)7.2.4 05 修改审核 (16)7.2.5 06 二次审核 (17)7.2.6 07 配置项与基线管理 (17)7.2.7 08 09 测试审核与验证 (17)7.2.8 10 同步需求跟踪矩阵 (17)8 需求度量 (17)8.1 需求状态统计 (17)8.2 需求变更统计 (18)8.3 需求稳定度 (18)产品需求管理规范1 目的规范产品开发需求管理，更好的为产品开发建立统一的需求管理机制和跟踪机制，保证产品开发成果与需求的一致性，减少产品开发的风险。
值得收藏：华为的流程管理!
作为国人全资的一家大型企业，华为有着相当大的规模，且业务量和复杂程度都非常高，那么华为的流程管理是如何进行的？首先，大家要明白流程是通过一系列可重复、有逻辑顺序的活动，将一个或多个输入转化成明确的、可衡量的输出。
人体本身就是一个非常完美无瑕的流程，无论哪一个环节出现问题，人体都会感觉不适，影响大家的日常生活。
从本质上来说，流程是组织创造的机制。
华为公司提倡流程化的企业管理方式，任何业务活动都有明确的结构化流程来指导，通过流程建设把所有人从海量的、低价值的、简单重复的工作中解放出来。
1流程管理核心：流程要反映业务华为的流程管理，借鉴了业界领先的实践（IBM），总结自身流程运作管理后，整理出一套全球流程管理规则和制度。
流程要反映业务的本质，尤其是完整系统地反映业务的本质，业务中的各关键及其管理不要在流程体系外循环，基于流程建设的管理体系（IPD/LTC/ITR），是一个运营系统，是一个业务操作系统。
流程管理是按业务流程标准，以目标和顾客为导向的责任人推动式管理。
处于业务流程中各个岗位上的责任人，无论职位高低，行使流程规定的职权，承担流程规定的责任，遵守流程的制约规则，以下道工序为用户，确保流程运作的优质高效。
建立和健全面向流程的统计和考核指标体系，是落实最终成果责任和强化流程管理的关键。
顾客满意度是建立业务流程各环节考核指标体系的核心。
提高流程管理的程序化、自动化和信息集成化水平。
华为的流程管理要求不断适应市场变化和公司事业拓展的要求，因时而变，因事而变，对原有业务流程体系进行简化和完善。
2流程管理的内容1. 流程分类华为把流程管理分为运营流程（包括战略管理、集成产品开发、客户关系管理、集成供应链）和管理支持流程（各职能部门的流程）。
运营流程是公司管理主线，是为客户创造价值的流程，也是公司存在的基础，管理支持流程为运营流程的高效执行提供服务和支持。
2. 流程层次流程的层次和管理层次相关，不同的流程层次对应了不同的管理层次的工作，以及主流程用于中高层的业务决策和端到端跨职能部门的业务管理，二级子流程用于智能领域管理，确保职能域的交付能满足主流程的需要，操作级流程用于指导基层活动。
产品市场管理―产品战略与路标规划讲解
【课程大纲】 一、案例分析 1.市场细分 2.目标市场 3.产品定位 二、产品市场管理概述 三、产品市场管理业务----市场评估 四、产品市场管理业务----市场细分 1.概述：目的、主要活动、输入/输出 2.市场细分的定义 3.不同方式下的市场细分 4.市场细分主要活动 1）.定义市场 2）.描述市场地图 3）.市场细分 4）.市场调研与验证 5）.选定细分市场 5.演练：如何对一个产品线的市场进行细分 五、产品市场管理业务----制定业务计划 1.概述：目的、主要活动、输入/输出 2.业务计划概览
产品市场管理―产品战略与路标规划
【培训讲师】 曹老师
课程背景
【课程背景】 我们在为企业提供研发管理咨询服务的过程中，发现企业在产品管理上都存在许多共同的问
题，如： "1、新产品推出的速度没有以前快了（竞争对手比我们快） 2、新产品的质量没有以前稳定了（客户投诉/退货越来越多） 3、新产品的种类/型号越来越多，但赚钱的产品却不多 4、企业内部沟通的效率越来越慢（与公司内部人打交道比与外部打交道还困难） 5、研发报怨市场提供需求不及时、不完整、经常变更 6、市场报怨研发承诺的产品推出时间不兑现、承诺的产品功能却没有 7、市场需求变化无常，几乎都是紧急需求 8、产品市场定位模糊，不做市场细分，产品几乎是全球通吃 9、产品经理有责无权，调不动资源 10、公司资源总是不够，没有时间做规划，整天忙于打仗 11、……" " 企业要的是什么？企业不是要追求优秀的产品，而是要寻求一种能持续产生优秀产品的
发总监/副总、总工/技术总监、市场总监、行销总监等。 【费 用】 ￥3200元/人 ，现在报名可享受捆绑价4980元/两位，不
再打折（含两天中餐、指定教材、证书、茶点）
【课程主办】深圳市华晟企业管理咨询有限公司 【报名热线】0755-8622 2415 移动：135-1093-6819 敖先生 【在线 Q Q】47630 4896（课程咨询）【报名流程】现在报名优惠！填写并回执报名表-->发出会务确认函-->参加培训 【课程备注】此课程每月循环开课，提前报名可低至7-8折优惠！
集成产品开发ipd 2级3级流程
集成产品开发ipd 2级3级流程
集成产品开发（IPD）是一种关于产品开发从概念产生到产品发布全过程的
方法和理念。
IPD的2级和3级流程涉及了更具体的操作步骤和活动。
以下为你介绍IPD的2级和3级流程：
IPD的2级流程主要包括以下方面：
1. 市场管理：包括战略规划/商业计划、战略解码、路标、任务书、MM方
法论等环节。
其中，理解市场、市场细分、组合分析、细分市场BP和产品
线规划是市场管理中的关键活动。
2. 需求管理：这是确保所有与产品开发相关的需求得到满足的重要步骤，涉及对市场需求的理解、分析和满足。
IPD的3级流程主要包括以下方面：
1. 产品开发流程：产品开发流程分为六个阶段，分别是概念阶段、计划阶段、产品开发阶段、验证阶段、发布阶段和生命周期管理阶段。
在每个阶段，都有明确的主要目标活动和需要注意的问题。
2. 集成产品开发流程：这是IPD体系中最重要的三大流程之一，它涵盖了
从客户需求到产品开发的整个过程。
该流程不仅融合了并行工程、瀑布流程、
产品及周期优化法PACE和门径管理流程，还强调市场管理、需求管理和产品开发的重要方面。
以上内容仅供参考，建议咨询专业人士获取有关IPD 2级3级流程的准确信息。
IPD市场管理及产品规划流程
� 而我扁鹊治病，是治病于病情严重之时 。一般人都看到我在经脉上穿针管来放 血、在皮肤上敷药等大手术，所以以为 我的医术高明，名气因此响遍全国。“
本课程用到的主要缩略语
缩略语 MM IPD IPMT ITMT IRB PDT TDT PMT SPAN FAN PLMO IO/SBP DCP TPM
市场管理及产品规划中的几大关系
� MM和公司战略、市场营销 � MM和产品战略 � 市场、细分市场、产品线、产品包 � MM和职能部门规划 � MM流程和产品开发流程 � MM流程和需求管理流程
愿景
描述愿景及使命
使命
-单一行业/系列产品或服务 -单一行业/单一产品或服务 -多行业/多系列产品或服务
从以上定义看出，MM关注重点是营销管理的前端。
产品战略及规划的框架
产品战略及规划一张路线图，指引产品开发的方向。
产品线选择和产品 线的业务模式设计
产品线业务计划、项 目组合和路标规划
明确方向和竞争定位
战略 愿景
产品线 产品平 战 略 台战略
产品线 规划
产品平台 规划
产品基本架构及共同 的核心技术要素选择
9. 目前组织结构无法支撑产品管理体系的运作，无法 对市场做出快速响应，不利于公司长远发展
企业关注重点从目前生存到未来发展的转移规律
公司战略
“后天的生存” 选择价值
“明天的生存” 创造价值
市场管理及 产品规划
产品开发
“今天的生存” 沟通和交付价值
产品提供
需求管理 理解市场 市场细分 组合分析 制定业务计划 融合优化业务计划 业务管理
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产品需求管理和产品路
标流程规划
Pleasure Group Office【T985AB-B866SYT-B182C-BS682T-STT18】
产品需求管理和产品路标流程规划
课程收益：
掌握企业实现市场导向的运作模式和要点；
学习先进企业在需求管理和产品路标规划方面的经验；
掌握制定、优化和监控产品线路标规划的流程、方法和工具；
如何实现市场与产品规划流程与公司其他管理流程的整合；
掌握制定、优化和监控业务计划的流程、方法和工具；
通过案例和模板掌握在产品规划过程中的文档撰写；
课程背景：
产品规划过程中缺乏系统的分析工具；
产品的技术驱动特点产生了以产品为特征与以客户为特征的细分市场的矛盾，如何解决；
产品基于公司的老产品进行升级、改型，没有考虑竞争对手的产品动态发布和市场环境的变化情况，对于技术的前瞻性与市场时机的契合点无法规划；
产品规划过程中的需求、方案的颗粒度无法掌握，到底应该提供什么样的规划文档给协作单位或部门；
在产品规划过程中存在大量的跨部门和单位的沟通协调工作如何高效开展；
培训特色：
系统化理论指导――课程内容采用国际上先进的管理方法论，结合中国企业自主创新的最佳实践，总结提炼出适合中国本土企业的产品管理制度。
丰富案例分析互动――通过对案例分析方式加深学员理解。
结合实际演练――通过对实际项目进行角色演练、研讨等方式提高转化能力。
讲师的专业性――产品管理方面的专家，有丰富的产品开发、研发业务管理、市场销售管理及企业研发管理咨询经验。
参加对象：公司总体办、市场部门、产品规划部门、产品研发部门、市场研究部门等；公司产品经理、营销/产品体系主要管理人员
课程大纲：
1、产品规划的基本概念和框架
进行有效产品管理的外界条件
产品管理的子流程组合与关联
创意--需求--产品的全过程
不同驱动模式下的产品规划
业界公司在产品规划方面存在的主要问题
产品规划的主要方法工具
产品规划中的假设与修正
产品规划的源泉（721）
交付件
2、产品规划的源泉：需求管理
需求管理的难点与解决
需求管理的阶段流程
市场需求的定义
需求采集阶段
3、需求评审阶段
需求评审阶段概要
讲解与演练
4、产品战略与路标规划方法与实践
了解市场环境--市场扫描阶段
寻找市场机会点
能否把握该机会--组合分析阶段
5、产品路标规划及计划输出
该阶段概要
结合模板的讲解与演练：《业务计划》撰写
输出：初始的产品包业务计划书
6、资源平衡
从公司级角度考虑跨产品线项目
通过管道管理优化项目优先级排序
根据可获得的资源约束条件，对项目进行筛选
7、产品规划的市场迭代调整
迭代的周期
迭代的方法工具
迭代后的输出
8、课程总结
讲师资历：张怡林资深讲师，资深顾问
·原深圳华印、亿阳信通安全总经理
·中国产品管理协会评为“中国产品管理十大金牌讲师”之一
·国内“需求管理”、“产品经理”、“产品创新”课程的首创者
专业背景：澳门大学EMBA。
具备20年产品研发、市场管理、高层管理、产品管理培训/咨询实践经验。
从事过产品开发、生产、营销、公司综合管理等方面的工作，曾经在外企、多家上市公司中担任总经理职务。
在消费电子、金融电子化、信息安全、通信行业积累了丰富的实战经验。
与埃森哲、TELELOGIC等着名公司进行过多个管理咨询项目的合作。
培训背景：国内讲授产品管理的十大金牌讲师之一。
客户包括方正集团、康佳、联想、海信、美的、用友软件、迈瑞、中国移动、中国电信、宇龙通信，等等。
曾为百家企业提供过培训服务。
部分培训客户：
运营商：中国网通、中国电信北京研究院/广州研究院、上海电信、江西电信、上海移动、浙江移动、内蒙移动、北京移动、广东移动、深圳移动、广东联通、深圳联通等通信类企业：广东数据通信网络有限公司、海信通信、星网锐捷、京信通信、同洲电子、国腾通讯、迈普通信、恒宝通光电子、北京格林威尔科技发展有限公司、先创电子、亿阳集团、网通研究院、显通信、广州高科、广州邮通、格林威尔、武汉电信器件公司、迪威视讯等
软件及系统集成：用友软件、金蝶软件、亚信科技、东软软件、中软国际、神州数码软件集团、远光软件、工行软件开发中心、黎明网络、厦门巨龙软件、上海宝信软件、灵图软件、超图信息、等
消费电器：海尔集团、康佳集团、美的制冷、美的生活电器、荣事达、小天鹅、TCL王牌、海信集团、、万宝冰箱、奥克斯空调等
电源/光源：山特电子、艾默生网络能源、上海亚明等
计算机：联想集团、清华同方、方正科技、TCL、研祥智能、国微电子、顶星科技、清华比威、华旗资讯等
医疗器械：迈瑞医疗、金科威电子、三瑞医疗、万东医疗等
电力设备：南瑞集团、四方继保、许继集团、科陆电子、优特电力、上海海得、爱邦电气、华力特设备、上海思源、国电南自、泰豪科技、汇港科技、金智科技、申瑞电力、如高高压、浪拜迪等
汽车：一汽轿车、东风汽车、宇通客车、长安汽车、安凯客车等
基础电子零部件：杭州士兰、歌尔电子、科大讯飞、信利电子、华大电子等
仪器仪表：万讯自控、聚光科技、大族激光、中科科仪、浙大中控、恒力电子、研详智能、安捷伦等。