2018系统集成工程师、信息系统项目管理师(简答练习)

2018年系统集成工程师、信息系统项目管理师（简答题练习）

中级、高级考试多涉及简答题，一般3-5道题，每道题20分左右，这些题没有标准答案，熟练的记住几道练习题即可

1.整体管理

阅读以下说明，根据要求回答问题1～问题3。(15分)

【说明】老陆是某系统集成公司资深项目经理，在项目建设初期带领项目团队确定了项目范围。后因工作安排太忙，无暇顾及本项目，于是他要求：

(1)本项目各小组组长分别制定组成项目管理计划的子计划

(2)本项目各小组组长各自监督其团队成员在整个项目建设过程中子计划的执行情况

(3)项目组成员坚决执行子计划，且原则上不允许修改。

在执行了3个月以后，项目经常出现各子项目间无法顺利衔接，需要大量工时进行返工等问题，目前项目进度已经远远滞后于预定计划。

问题1(4分)请简要分析造成项目目前状况的原因。

1没有形成整体的项目管理计划

2项目缺少整体的报告、评审和监控机制，各项目小组各自为政

3项目缺少整体变更控制流程和机制

4老陆对该项目的投入的精力不够，没有对该项目尽应有的管理责任

问题2(6分)请简要叙述项目整体管理计划中应包含哪些内容。

1所使用的项目管理过程

2每个特定项目管理过程的实施程度

3完成这些项目的工具和技术的描述

4选择的项目的生命周期及相关的项目阶段

5如何用选定的过程来管理具体的项目，包括过程之间的依赖与交互关系和基本的输入输出6如何执行流程来完成项目目标

7如何监督和控制变更，

8如何实施配置管理

9如何维护项目绩效基线的完整性

10与项目干系人进行沟通的要求和技术

11为项目选择的生命周期模型，对于多阶段项目要包括所定义的阶段是如何划分的。

12为了解决某些遗留问题和未定的决策，对其内容、严重程度和紧迫程度进行的关健管理评审

问题3（5分）为了完成项目，请从整体管理的角度说明老陆和公司可采取哪些补救措施。

1建立整体管理机制，老陆应分配更多的精力来进行项目管理，或由其他合适的人员来承担整体管理的工作

2理清各子项目组目前的工作状态(如其工作进度、成本、资源配置等)

3重新定义项目的整体管理计划，并与各子项目计划建立明确关联

4按照计划要求，重新进行资源平衡

5建立或加强项目的沟通、报告、监督机制；

6加强项目的整体变更控制。

2.范围管理

C公司是一家从事电子商务的外国公司，为了在中国开展业务，派出S主管和W翻译来中国寻

找合适的系统集成商，试图在中国建设一套业务系统。S主管精通软件开发，但是不懂汉语，而不懂汉语，而W翻译对计算机相关技术知之少。

W翻译通过中国朋友介绍，找到了从事系统集成的H公司。H公司指派杨工为该业务系统建设项目经理，与C公司进行交流。经过需求调研，杨工认为，C公司想要建设一个视频聊天网站，并据此完成了系统方案。在W的翻译下，S审阅并认可了H公司的系统方案。经过进一步的谈判，C公司和H公司签定了合同，并把该系统方案作为合同附件，作为将来项目验收的标准。

合同签定后，杨工迅速组织人力投入系统开发。由于杨工系统集成经验丰富，开发过程进展顺利，对项目如期完工很有把握。系统开发期间，S主管和W翻译忙于在全国各地开拓市场，与H公司没有再进行接触。

就在系统开发行将结束之际，S主管和W翻译来到H公司查看开发进度。当看到杨工演示的即将完工的业务系统时，S主管却表示，视频聊天只是系统的一个基本功能，系统的核心功能则是通过视频聊天实现网上交易的电子商务活动，要求H公司完善系统功能并如期交付。杨工拿出系统方案作为证据，据理力争。

W翻译承认此前他的工作有误，导致双方对项目范围的认识产生了偏差，并说服S主管将交付日期延后两个月。为了完成合同，杨工同意对系统功能进行扩充完善，并重新修订了系统方案。但是，此后C公司又多次提出范围变更要求。杨工发现，不断修订的系统方案已经严重偏离了原始方案，系统如期交付已经是不可能的了。

【问题1】(6分)请结合案例简要说明，详细的项目范围说明书应包含哪些内容，并指出C公司和H公司对哪些方面的理解出现了重大偏差。

1项目的目标

2产品范围描述

3项目的可交付物4

4项目边界

5产品验收标准

6顶目的约束条件

7项目的假定(每小点0.5分，答全得4分)

C公司和H公司在项目目标、产品范围描述和项目可交付物等方面的理解出现了重大偏差。

【问题2(6分)请指出S主管的要求是否恰当?为什么?并请结合本案例简要分析导致C公司多次提出范围变更的可能原因。

不恰当。因为项目双方已签订了合同，且作为合同附件的系统方案经过了S主管认可，H公司按照合同进行开发，并无过错。

导致C公司多次提出范围变更的可能原因如下：

1项目双方沟通不畅

2H公司没有正确理解C公司的需求

3杨工编制的项目范围计划不周密详细，存在一定的遗漏；

4C公司对项目、产品或服务的要求发生了变化；

5市场上出现了C公司认可的新技术、新手段或新方案；

6项目外部环境爱上了变化。

【问题3l(3分) 作为项目管理者，杨工此时应关注的范围变更控制的要点有哪些?

1确定范围变更是否已经发生

2对造成范围变更的因素施加影响，以确保这些变更得到一致的认可

3当范围变更发生时，对实际的变更进行管理

3.进度管理

F公司成功中标s市的电子政务工程。F公司的项目经理李工组织相关人员对该项目的工作进行分解，并参考以前曾经成功实施的w市电子政务工程项目，估算该项目的工作量为120人月，计划工期为6个月。项目开始不久，为便于应对突发事件，经业主与F公司协商，同意该电子政务工程必须在当年年底之前完成，而且还要保质保量。这意味着，项目工期要缩短为4个月，而项目工作量不变。

李工按照4个月的工期重新制定了项目计划，向公司申请尽量多增派开发人员，并要求所有的开发人员加班加点工作以便向前赶进度。由于公司有多个项目并行实施，姓李工增派的开发人员都是刚招进公司的新人。为节省时间，李工还决定项目组取消每日例会，改为每周例会。同时，李工还允许需求调研和方案设计部分重叠进行，允许需求未经确认即可进行方案设计。

最后，该项目不但没能4个月完成，反而一再延期，迟迟不能交付。最终导致S市政府严重不满，项目组人员也多有抱怨。

【问题1】(6分)请简要分析该项目一再拖期的主要原因。

1李工及其项目团队进度估算方法可能有问题(或欠妥)，原来估计的120人月的工作量可能不准确;

2没有防范风险的情况下加班赶工，易导致开发人员心理压力增大、工作效率降低，并导致开发过程出现较多问题，项目的整体质量下降

3简单地增加人力资源并不一定能如期缩短项目工期，且需要更多的沟通成本和管理成本，

使得项目赶工的实施难度增大

4增派的人员各方面经验不足，对新团队成员的缺乏培训