企业管理自诊自查手册(产品技术部)

企业管理自诊自查手册（产品技术部）

1企业管理自诊自查手册（产品技术部）拥用问题意识，带着问题的眼光去看企业，你才能够进入到一个真正的企业管理的层面上去做你的管理工作。管理人员与问题意识很多老板和老总抱怨自己的部下工作上太被动.管理上无所作为.但却没有意识到问题的根源出在问题意识那里。作为管理人员自己却又常常会喊冤！在他自己还没有意识到的时候，作为管理人员就犯了一个非常致命的错误，那就是：“得过且过，无所作为” 。而治疗此一毛病的药方就是建立问题意识。问题意识就是我们超越现状的前提。没有问题意识，我们就找不到创造性窗口在那里，于“不断超越自我” . “超越现状”就是了一句空话。本书的思维方式就是问题意识。有了本书从而有了问题意识，你可能就无法在办公室里心安里午的“喝茶看报”了，除非职业良心本来就有问题！我曾经强调带着问题去读书，那是因为不带问题去读书一定会打嗑睡；同样，我们今天强调带着问题意识去管理，那是因为不带着问题去管理一定会“目光呆滞” 。没有问题意识的管理人员，他根本不认为有问题.事实上又没有发现问题，于是你叫他如何懂得去主动呢？于是，他常常表现为工作上的被动.管理上的创造性缺乏。换句话说，没有问题意识的管理人员，便一定只能是“得过且过，无所作为”的。管理人员是一个企业的责任结结者，他（她）当然也是一个企业的问题终结者，他必须能面对企业所有

的问题，否则企业就会有“问题”！为了能面对所有的问题，他常用的方法就将问题从源头处理掉。于是，你可能看到一个企业的老板.总经理常常.也必须比他的部属更具有问题意识。企业诊断报告标准表格“再傅带进门，修行靠自己” ，对一个企业的诊断说复杂可以非常复杂，说简单也可比较2简单关键是你有没有认真去做.能不能一板一眼地做。按照下面的表格栏目认真地做，很多问题的答案自然就明了了！举例说，很多干部或主管在向上司反映问题时，常常只做到了下面表格中的第一.第二栏，也就是刚刚提出

一.

二.三个问题就草草了事。而没有包括数据分析，调查研究结果在内的“问题点描述” ，如你有足够的数据支持你的问题点吗？那问题真的成立吗？……实际上，一个完整的报告应该是包括“原因分析” .建议以策在内的。不然，就会出现“上司上支持自己的工作或不采纳的建议”的抱怨，这是一些不够火候的主管常犯的错误。如何进行部门诊断：通用部分

1.你部门工作开展中受制于其他部门的问题有哪些？

2.你觉得你部门的工作有哪些可以改进？

3.你如何看待你的公司.其优点.缺点分别是什么？

4.你如何看待你的部门，其长处.短处分别是什么？

5.你认为公司的改革应从何处下手？或应从哪些方面下手？

6.有哪些指标可以说明你部门工作的绩效？这些指标有统计

报表吗？

7.你认为可以用什么指标去反映那些影响你部门工作的单位

的工作情况？

8.你以你部门的管理工作打分多少？原因何在？

9.在管理工作中，在你的工作中，最让你头疼的是什么事？

10.你如何考核自己的部属？有哪些指标？11.你希望顾问瓮可以

为你做些什么？12.设想你是新官上任，你会有什么样的“施政纲要”？如何进行部门诊断；设计部项次问题点问题点及描述原因分析对策1233108.有无文件化的组织结构及隶属。109.有无文件化的设计人员职责及权限。110.设计人员有无文件化资格要

求。111.设计人员上岗提前是否经过培训并留存相应记录。112.

有无文件化奖惩制度，其绩效有无与薪资挂钩。113.设计现有工

具及仪器设备能否满足设计要求。114.设计人员编制及专业技术

经验能否满足设计要求。115.有无外界资料及培训，学习以提升

设计开发人员能力。116.有无相关部门提供该设计部相应市场调

查状况，以利新产品开发。117.有无文件化设计过程控制程序。118.有无设计策划（计划）及实现如计划活动实施相关人员及职

责规定。119.在设计计划或程序中有无文件化接口说明。120.有

无明确的设计输入表，输入有有无确定合同要求及法规要求。121.设计输出有无一一满足输入的要求。122.设计各阶段有无评审，

评审有无参照合同要求及相关法规。123.在设计的相应阶段有无

设计验证。124.设计确认的权限有无明确规定有无确认。125.设计更改的权限有无明确规定，设计更改有无通知相关人员及部门有无确认。126.有无技术文件管制程序（含归档.发行.更改等）。127.技术文件有效，版本是否涉及到控制。128.设计输入的资料是否完善（例如有无相应图纸及标准 BOM 表单）。129.有无相应工艺流程及操作方法。130.有无检验证的标准。131.技术文件能否满足客户要求及制造单位要求。开发部诊断要点4人员状况管理文件文件状况开发工作信息工作产品生命周期与行业协会的关系项目进程控制开发部学历结构年龄段工作经验专业分析技术性文件设计文件工艺文件技术标准制度开发程序项目组织方式课题来源产品研究基础研究试验室条件外部交流（专业会议.展销会.协会）对国内水平的了解资料收集对国际水平的了解资料收集专利与标准资料收集对自己产品的了解.生产水平的了解平均水平最好水平是否成员（单位成员.个人成员）相应地位活动的参与度计划控制方式和执行度基本经验资料的积累内部标准化程度5第一篇企业自我诊断打分表6时时检讨自己的企业，是企业保持常新的基本起点。管理人员能时时检讨自己的管理，则其管理进步的开始。给自己打打分数，看看自己处在什么水平上。企业管理自检.检查表使用方法介绍该表用于各管理部门编写岗位应知应会的提纲，各部门负责人可将该检查表各项分解为各岗位的岗位要求，然后编写具体的《干部手册》。该表中没有涵盖的业务，由部门经理拟定内容。该表可用于“总体管理水平”的自检。各

部门经理可试用此对本部门的管理工作作一评价。企业诊断概述及使用说明正像人一样，一个企业在成长过程中不可能不生病，人生病要到医院看病。企业也是要看病，医生就是企业管理咨询公司咨询师或顾问师。企业咨询就是给企业治病。现代市场经济发达的国家，企业询问业也很兴旺。企业与企业咨询已是企业管理实务中不可分割的几个方面。作为看病的第一步就是“诊

断” 。就是像中医通过“望.闻.问.切”来确定发病部位.发病原因和机理。然后方可“对症下药”或“做手术” 。在企业咨询业，许多专业公司都发展出自己一套完整的“诊断”程序。企业自我诊断，也是企业诊断的一种方式。与正规的企业诊断相比，它具有随时性.经济性.灵活性的特点。它适合于企业小病小灾的诊断或企业自保健诊断。由于它不受时间.资金等条件的制约，所以很适用于企业管理者自我寻找管理中的问题。本书是以问题提纲的方式向管理者发问，由管理者自己回答，然后对照标准答案得出结论。方法简便直观，不用费太多的时间和资金。可以随企业管理者自己安排在最方便的时间。当然，由于这种方式的限制，它仅适于企业“常见病.多发病”和“自我保健”的诊断，对于“大病”或“疑难病”还是要请专业公司。同时，由于各企业都有自己行业的特点，本书不可能做到面面俱到，它仅适合地制造业。对于其他行业，仅有部门可以起到参考借鉴的作用。本诊断表的设计是根据目前流行的企业管理理论和实践观点编制而成，其中的断诊点和答7案是多数专家和企业实践家认同和提倡