打造卓越服务品牌

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打造卓越服务品牌

打造卓越服务品牌书名：

《3%的超越》作者：

郭晋彰品牌不重要吗？当然重要！但未来的市场生态将会演化成，没有品牌的产品将乏人问津，但有品牌的产品也不会有太高的额外利润。

相较于传统认为提供的服务较好，价格理应较高的观念，联强一直以来采取的策略主轴却是卓越服务，相同价位，也就是提供客户更高水平的服务，但是价格却与竞争者相当。

联强在 2003 年被品牌评鉴机构 Interbrand 评选为台湾十大最有价值国际品牌之一，且为十大品牌当中唯一的服务品牌（其余均为产品品牌）。

同年，联强也获得《天下》杂志卓越服务奖的肯定。

在台湾的信息、通讯市场中，联强货已经逐渐变成经销商、消费者琅琅上口的代名词：

代表服务质量的保障，以及高度信赖感，并且成为店家销售的诉求，以及消费者购买时的考虑。

服务本身是无形的，建立服务品牌的困难度也比产品品牌高出许多。

当消费者走到一家门市购买计算机、手机时，他认知到的是这家门市的店名，以及所购买产品的品牌。

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至于处在产品原厂与末端销售点之间的中间商是谁，消费者往往不太注意。

这个先天上的不利之处，使得联强虽然提供了许多服务，但消费者却不容易注意到它的存在；联强耕耘服务品牌的困难度，也因此比一般的产品品牌高出许多。

设定正确的服务标准客户对服务的满意与否，绝大部分是一种感觉的问题。

当我们询问一位消费者某某厂商的服务好不好时，或许得到还不错的答案；但如果进一步询问哪一家厂商的服务比较好时，很可能答案是差不多。

如果客户的感觉只是差不多，那就并不足以产生差异化；唯有当服务水平领先对手达到一段显著的差距，让客户感受到明显的不同，才能形成真正的竞争优势。

然而，要做到远比对手更好的服务，却往往必须投入更多的成本。

就是因为这样的两难，使得联强在规划建构每一项服务运作机制时，都必须费心思索，设定出正确的服务标准，作为建构服务机制及内部运作流程的目标。

但是，如何才是正确的服务标准呢？首先，联强提供的服务必须能够引发客户需求上的迫切感，必须是客户所需求的服务，而联强又能做到比对手高出显著差距的水平，让客户能具体感知从联强的服务当中所能得到的好处。

---------------------------------------------------------------最新资料推荐------------------------------------------------------ 其次则是设定的服务水平，必须是联强经过努力之后，才能够达得到的。

半天送达的服务标准以客户订货到送达的时效而言，联强一开始设定的服务标准就是半天，如此才能让客户的安全库存降到极低，并且与竞争者产生显著的差异。

为了达到这个服务标准，联强在流程规划上花了极大的心思。

除了编制内勤业务员，让客户一通电话就完成询价、下单之外，接单系统与库房的备货系统必须彼此联结，并做到实时反应，订单一输入，库房要马上打印出备料单，备货人员立即拣料、检查、包装，以利在出车之前完成备货。

此外，为了避免客户信用额度的审核延迟了出货时效，当客户订货金额超出额度时，系统并不会立即阻挡该笔订单的输入，而是由另一组账款管理人员在线随时监控；只要分析该客户的信用状况没有太大问题，便立即放行。

如此一来，订单的处理速度几乎不受影响。

这些细腻的流程设计，都是为了达到半天送达的服务标准。

配送方面，既然要半天内送达，则一部物流车所负责配送的区域范围就不能太大，才不会浪费太多时间在路途上。

经过详细估算，光是大台北地区，就至少要备齐二十部车，才能达到前述标准，因此联强车队建立之初，就以二十部车为基

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本配备，且每天至少发车两次。

尽管初期联强的出货量尚不足以填满每一部车，甚至只有两、三成的载运量，导致运送成本几乎是外包的三倍之多，但联强认为唯有如此才能在服务水平上产生差异，建立优势。

维修时效的服务标准再以维修服务为例，联强打从为客户提供取送维修开始，内部便以四个半天（即两天）作为时效目标，借以与当时其他厂商动辄一、两周的时效产生显著差异。

要达到这个标准，联强在为客户完成挂号报修之后，系统便立即自动派车（第一个半天）；物流车将维修品取回（第二个半天）之后，维修工程师立即进行检测维修作业，零件备品的派发也必须紧密配合（第三个半天）；完修之后，则立即由下一班次的物流车送返经销商（第四个半天）。

每个环节必须环环相扣，稍有差池便会造成维修时效的延宕。

联强设立维修站从事现场维修服务之后，则把服务的时效标准设定在三十分钟，因为这是一般人可以有足够的耐心在现场等候的时间。

如果设定为一个小时或两个小时，虽然现场服务人员的压力较小，但是这却超出了消费者愿意现场等候的耐心，使其势必要再跑一趟才能取回完修品。

如此一来，也就失去了现场维修的服务精神。

再以维修站设置的据点数量来看，虽然现场维修服务对客户很方便，但如果全台湾只有区区三、五个据点，则能够服务的消

---------------------------------------------------------------最新资料推荐------------------------------------------------------ 费者人数必然很有限，只有极少数的消费者可以轻松地享有这项服务，那这项服务的意义就不大了。

因此，联强一开始设站，就把据点数设定在三十个点左右；但联强也不会盲目地喊出八十个点、一百个点，因为过多的据点，将大幅增加维修备品的库存成本，且缺料的几率也会大为提高。

无论就业务接单、物流、维修等各方面的运作来看，均可发现联强在一开始就非常仔细地评估服务水平与成本之间的关系，设定出成本负担得起，又能与对手产生显著差异的正确服务标准，这也是联强能够建立服务品牌的基础。

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