冲突与谈判讲义
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阶段1：潜在的对立或失调
（2）结构 结构包括：规模、员工任务的专业化程度；管辖范围的清
晰度；员工与目标之间的匹配性；领导风格；薪酬体系， 以及不同群体间的依赖程度
冲突与谈判
10
3、冲突过程
阶段1：潜在的对立或失调
（3）个人变量 包括性格、情绪和价值观 在不合群、神经质或低自我监控等人格特质方面得分较高
阶段3：行为意向
通过使用两个维度：一是合作性（一方愿意满足对方愿望 的程度）；二是主见性（一方愿意满足自己愿望的程度）， 可分为五种行为意向：竞争、协作、回避、迁就、折中
冲突与谈判
14
3、冲突过程
阶段3：行为意向
竞争：当一方在冲突中寻求自我利益的满足，而不考虑冲 突对另一方的影响时
协作：当冲突双方均希望充分满足双方的利益时，他们就 会开展合作，并寻求共同收益的结果
冲突与谈判
8
3、冲突过程
阶段1：潜在的对立或失调
冲突过程的第一个阶段是出现能够导致冲突的前提条件 （1）沟通 词汇含义的差异、行话、信息交流的不充分，以及沟通渠
道中的噪音等因素构成了沟通障碍，可能会成为冲突的前 提条件 沟通过多或过少，都会提高发生冲突的潜在可能性
冲突与谈判
9
3、冲突过程
冲突与谈判
6
2、冲突观念的变迁
（3）冲突管理观
认为，与其鼓励“好”的冲突或避免“坏”的冲突，更 重要的是高效解决那些自然发生的冲突
长期的研究表明，所有类型的冲突都会减少群体内的信 任、尊重和凝聚力，而这会削弱该群体的长期生存能力
冲突与谈判
7
3、冲突过程
冲突过程划分为五个阶段：潜在的对立或失调；认知和人 格化；行为意向；行为；结果
的人更容易、更经常和他人产生冲突，且不善于应对冲突
冲突与谈判
11
3、冲突过程
阶段2：认知和人格化
如果阶段1提出的条件对其中一方关心的事物造成消极影 响，那么潜在的对立或失调就会在阶段2成为事实
感觉到的冲突：A可能意识到B与A之间存在严重意见分歧， 但这并不一定会让A感到紧张或焦虑，也不一定会影响A对 B的感情
回避：一方意识到冲突的存在，但希望退出或抑制该冲突 迁就：为了维持相互关系，一方愿意做出自我牺牲 折中：冲突双方愿意共同面对冲突，并接受一种双方都无
法彻底满足的解决方案
冲突与谈判
15
3、冲突过程
阶段4：行为
行为阶段包括冲突双方的声明、行动和应对，他们通常是 冲突双方为实现自己的行为意向而做出的公开努力
冲突与谈判
16
3、冲突过程
解决冲突技术
解决问题 提出一个更高的目标 拓宽资源 回避 缓和 折中 权威命令 改变个人变量 改变结构变量
冲突与谈判
激发冲突技术
沟通 引进外人 重组组织 任命一位吹毛求疵者
17
3、冲突过程
阶段5：结果
冲突双方的行为—反应互动会导致结果 良性结果 冲突能够提高决策质量，激发创新与创造力，激发群体成
冲突与谈判
4
2、冲突观念的变迁
（2）相互作用冲突观
认为冲突不仅可以成为群体内的积极动力，而且有些冲 突对于有效的群体工作来说是必不可少的
认为融洽、和平、安宁、合作的群体容易变得静止和冷 漠，并且无法对变革和创新的必要性做出快速应对
相互作用冲突观并不认为所有冲突都是好的，要分良性 冲突和恶性冲突；任务冲突、关系冲突和程序冲突
第14章
冲突与谈判
学习目标
定义冲突 指出传统冲突观、相互作用冲突观和冲突管理观的差异 概括冲突过程 定义谈判 比较分配谈判和综合谈判 应用谈判过程的五个步骤 指出个体差异如何影响谈判 评价第三方谈判的角色和功能
冲突与谈判
2
1、冲突的定义
冲突，当一方感觉对方对自己关心的事情产生或将要产 生不利影响时随之会产生的一个过程
情感上的冲突：当A投入情感时，A、B双方体验到焦虑、 紧张、挫折或敌意时
冲突与谈判
12
3、冲突过程
阶段3：行为意向
行为意向介入人们的认知及情感与他们的公开行动之间。 它是以某种特定方式行事的决策
很多冲突之所以不断升级，主要原因在于一方错误地推断 了另一方的行为意向。
冲突与谈判
13
3、冲突过程
它描述了从互动变成相互冲突时所进行的各种活动 囊括了人们在组织中经历的各种冲突：目标不一致，对
事实的解读存在分歧，对行为预期的不一致，等等
冲突与谈判
3
2、冲突观念的变迁
（1）传统冲突观
认为必须避免冲突，因为冲突意味着群体内的功能失调 认为冲突是恶性结果，导致冲突的原因包括：沟通不良；
人们之间缺乏坦诚和信任；管理者对员工的需求和抱负 没有作出有效应对 解决办法：人们只需直截了当地找出冲突的原因并纠正 这些功能失调即可
冲突与谈判
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
5
2、冲突观念的变迁
良性冲突，能够支持群体的目标和提高群体的绩效，是 具有建设性的冲突
恶性冲突，妨碍群体的绩效，是具有破坏性的冲突 任务冲突，与工作的内容和目标有关 关系冲突，侧重于人际关系 程序冲突，与完成工作的方式有关 研究表明，绝大多数关系冲突是恶性的，低水平的程序
冲突以及低到中等水平的任务冲突能够成为良性冲突
A方愿望范围
解决区间
B方愿望范围
A方目标点
B方抵制点
A方抵制点
B方目标点
冲突与谈判
21
5、谈判战略
（1）分配谈判 首先出价，并给出一个激进的价位 提出最后期限
冲突与谈判
22
5、谈判战略
（2）综合谈判 进行综合谈判的假设：有一种或多种办法能够实现
双赢的解决方案 综合谈判可以使谈判双方团结起来，并使每一方离
繁程度，维系双方之间的社交关系并按照道德规范 行事有时候与每次谈判大臣的直接结果同样重要
冲突与谈判
19
5、谈判战略
谈判有两种基本方法——分配谈判和综合谈判
冲突与谈判
20
5、谈判战略
（1）分配谈判 分配谈判最明显的特点是在零和条件下操作
分配谈判的本质是，对于一份固定大小的利益谁应 分得多少进行协商
员的兴趣与好奇心，提供一种渠道使问题公开化和缓和紧 张状况，促进一种有利于自我评估和变革的环境 恶性结果 沟通受到阻碍，群体凝聚力降低，群体成员之间的明争暗 斗成为首位而群体目标降到次要位置
冲突与谈判
18
4、谈判的定义
谈判，指双方或多方决定如何分配稀缺资源的过程 对于谈判双方来说，考虑到双方未来发生互动的频
（2）结构 结构包括：规模、员工任务的专业化程度；管辖范围的清
晰度；员工与目标之间的匹配性；领导风格；薪酬体系， 以及不同群体间的依赖程度
冲突与谈判
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3、冲突过程
阶段1：潜在的对立或失调
（3）个人变量 包括性格、情绪和价值观 在不合群、神经质或低自我监控等人格特质方面得分较高
阶段3：行为意向
通过使用两个维度：一是合作性（一方愿意满足对方愿望 的程度）；二是主见性（一方愿意满足自己愿望的程度）， 可分为五种行为意向：竞争、协作、回避、迁就、折中
冲突与谈判
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3、冲突过程
阶段3：行为意向
竞争：当一方在冲突中寻求自我利益的满足，而不考虑冲 突对另一方的影响时
协作：当冲突双方均希望充分满足双方的利益时，他们就 会开展合作，并寻求共同收益的结果
冲突与谈判
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3、冲突过程
阶段1：潜在的对立或失调
冲突过程的第一个阶段是出现能够导致冲突的前提条件 （1）沟通 词汇含义的差异、行话、信息交流的不充分，以及沟通渠
道中的噪音等因素构成了沟通障碍，可能会成为冲突的前 提条件 沟通过多或过少，都会提高发生冲突的潜在可能性
冲突与谈判
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3、冲突过程
冲突与谈判
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2、冲突观念的变迁
（3）冲突管理观
认为，与其鼓励“好”的冲突或避免“坏”的冲突，更 重要的是高效解决那些自然发生的冲突
长期的研究表明，所有类型的冲突都会减少群体内的信 任、尊重和凝聚力，而这会削弱该群体的长期生存能力
冲突与谈判
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3、冲突过程
冲突过程划分为五个阶段：潜在的对立或失调；认知和人 格化；行为意向；行为；结果
的人更容易、更经常和他人产生冲突，且不善于应对冲突
冲突与谈判
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3、冲突过程
阶段2：认知和人格化
如果阶段1提出的条件对其中一方关心的事物造成消极影 响，那么潜在的对立或失调就会在阶段2成为事实
感觉到的冲突：A可能意识到B与A之间存在严重意见分歧， 但这并不一定会让A感到紧张或焦虑，也不一定会影响A对 B的感情
回避：一方意识到冲突的存在，但希望退出或抑制该冲突 迁就：为了维持相互关系，一方愿意做出自我牺牲 折中：冲突双方愿意共同面对冲突，并接受一种双方都无
法彻底满足的解决方案
冲突与谈判
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3、冲突过程
阶段4：行为
行为阶段包括冲突双方的声明、行动和应对，他们通常是 冲突双方为实现自己的行为意向而做出的公开努力
冲突与谈判
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3、冲突过程
解决冲突技术
解决问题 提出一个更高的目标 拓宽资源 回避 缓和 折中 权威命令 改变个人变量 改变结构变量
冲突与谈判
激发冲突技术
沟通 引进外人 重组组织 任命一位吹毛求疵者
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3、冲突过程
阶段5：结果
冲突双方的行为—反应互动会导致结果 良性结果 冲突能够提高决策质量，激发创新与创造力，激发群体成
冲突与谈判
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2、冲突观念的变迁
（2）相互作用冲突观
认为冲突不仅可以成为群体内的积极动力，而且有些冲 突对于有效的群体工作来说是必不可少的
认为融洽、和平、安宁、合作的群体容易变得静止和冷 漠，并且无法对变革和创新的必要性做出快速应对
相互作用冲突观并不认为所有冲突都是好的，要分良性 冲突和恶性冲突；任务冲突、关系冲突和程序冲突
第14章
冲突与谈判
学习目标
定义冲突 指出传统冲突观、相互作用冲突观和冲突管理观的差异 概括冲突过程 定义谈判 比较分配谈判和综合谈判 应用谈判过程的五个步骤 指出个体差异如何影响谈判 评价第三方谈判的角色和功能
冲突与谈判
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1、冲突的定义
冲突，当一方感觉对方对自己关心的事情产生或将要产 生不利影响时随之会产生的一个过程
情感上的冲突：当A投入情感时，A、B双方体验到焦虑、 紧张、挫折或敌意时
冲突与谈判
12
3、冲突过程
阶段3：行为意向
行为意向介入人们的认知及情感与他们的公开行动之间。 它是以某种特定方式行事的决策
很多冲突之所以不断升级，主要原因在于一方错误地推断 了另一方的行为意向。
冲突与谈判
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3、冲突过程
它描述了从互动变成相互冲突时所进行的各种活动 囊括了人们在组织中经历的各种冲突：目标不一致，对
事实的解读存在分歧，对行为预期的不一致，等等
冲突与谈判
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2、冲突观念的变迁
（1）传统冲突观
认为必须避免冲突，因为冲突意味着群体内的功能失调 认为冲突是恶性结果，导致冲突的原因包括：沟通不良；
人们之间缺乏坦诚和信任；管理者对员工的需求和抱负 没有作出有效应对 解决办法：人们只需直截了当地找出冲突的原因并纠正 这些功能失调即可
冲突与谈判
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
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2、冲突观念的变迁
良性冲突，能够支持群体的目标和提高群体的绩效，是 具有建设性的冲突
恶性冲突，妨碍群体的绩效，是具有破坏性的冲突 任务冲突，与工作的内容和目标有关 关系冲突，侧重于人际关系 程序冲突，与完成工作的方式有关 研究表明，绝大多数关系冲突是恶性的，低水平的程序
冲突以及低到中等水平的任务冲突能够成为良性冲突
A方愿望范围
解决区间
B方愿望范围
A方目标点
B方抵制点
A方抵制点
B方目标点
冲突与谈判
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5、谈判战略
（1）分配谈判 首先出价，并给出一个激进的价位 提出最后期限
冲突与谈判
22
5、谈判战略
（2）综合谈判 进行综合谈判的假设：有一种或多种办法能够实现
双赢的解决方案 综合谈判可以使谈判双方团结起来，并使每一方离
繁程度，维系双方之间的社交关系并按照道德规范 行事有时候与每次谈判大臣的直接结果同样重要
冲突与谈判
19
5、谈判战略
谈判有两种基本方法——分配谈判和综合谈判
冲突与谈判
20
5、谈判战略
（1）分配谈判 分配谈判最明显的特点是在零和条件下操作
分配谈判的本质是，对于一份固定大小的利益谁应 分得多少进行协商
员的兴趣与好奇心，提供一种渠道使问题公开化和缓和紧 张状况，促进一种有利于自我评估和变革的环境 恶性结果 沟通受到阻碍，群体凝聚力降低，群体成员之间的明争暗 斗成为首位而群体目标降到次要位置
冲突与谈判
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4、谈判的定义
谈判，指双方或多方决定如何分配稀缺资源的过程 对于谈判双方来说，考虑到双方未来发生互动的频