快速反应跟踪板和会议签到表
QRQC质量控制快速反应管理【范本模板】
QRQC管理办法QRQC管理工作的指导思想指导思想。
为了落实“持续改进、卓越品质”的质量方针，快速解决现场质量问题，完善公司解决现场质量问题的办法,提升解决现场质量问题的速度和效果.QRQC管理目的：对公司、生产部门及生产车间内部或外部所遇到的品质问题、生产异常、安全事故、纠正事项、内外审核不符合项等作出快速反应并制定纠正与预防方案，使存在问题得到快速、正确解决，促进生产工作的顺利进行。
特制定本管理办法。
QRQC管理适用范围:本管理办法适用于发现问题、收集信息、分析原因和确认改进的QRQC公司管理工作。
QRQC管理作用及职责:1.主要作用:1.1收集、汇总和QRQC活动有关的所有情报，以保证产品交期为主要阶段目标，以各项异常事件为工作载体，在工厂范围内全面推进QRQC思想;;1.2组织召开公司级及各部门的QRQC会议；1.3制定、维护并执行公司QRQC事务的各项管理制度和流程；1.4管理、维护QRQC纪录和报告书；2.QRQC管理职责：2.1：由主管产品质量的副总经理担任最高议长；轮值议长：由制造部、品质保证部经理轮流担任;下设专职QRQC专员.2.2最高议长主要职责：保持会议方向与公司发展要求一致；指导轮值议长主持会议；指导各部门对问题原因探究及对策;裁决纠纷事务；树立会议权威；指导各部门对问题原因探究及对策,受理会议必到人员请假申请.2。
3轮值议长主要职责：品管部经理负责公司范围的QRQC会议的组织召开，并负责对会议内容组织检查督导；生产部经理负责生产部的QRQC会议的组织召开，并负责对会议内容组织检查督导。
2。
4 QRQC专员主要职责:记录会议内容;跟踪、确认各部门所做对策执行情况；制定、维护并执行公司QRQC事务的各项管理制度及流程。
2.5其他与会人员负责对相应工作区域内存在问题及时反馈到QRQC会议中，负责对QRQC会议中所制定的纠正与预防措施的实施与维持和及时反馈结果；QRQC管理会议议程：(一）QRQC会前准备工作：1、了解的现状与不足；2、改变我们的思路；3、指定人员负责QRQC会议现场布置；4、指定人员负责收集当天需要审查的问题；（四）会议时间：1 、公司QRQC会议，原则上每周五晚上19：00(特殊情况另行安排，以临时通知为准）；2、生产部QRQC会议，根据实际情况而定(凡发生重大品质事故时,必须及时召开）。
快速反应流程
修改码：B/0 1 目的建立快速反应流程，确保所有重大外部/内部问题尽快得到各职能部门的关注和沟通并快速反应，从而系统的分析解决问题，避免再发。
2 适用范围本流程适用于本公司及子（分）公司内生产、技术、质量、安全、采购、物流等相关部门进行快速反应解决问题。
3 定义3.1快速反应系统：--- 标准化的应对重大的内/外部质量问题的反应流程----通过例会加强沟通交流和知识分享----用可视化的方法展现重要问题3.2快速反应会议：生产例会，是一个沟通会议，不是问题解决会议。
3.3经验教训系统：主要指建立获取信息的流程，对所有操作流程的持续改进提供支持，利用成功经验，防止错误重复出现；经验教训适用于所有的岗位，因此组织中相关人员需参加。
3.4 高频客诉追踪：对于一年内再发或者高频客诉抱怨（12个月内多余24起）的，成立专项小组对应，快速记录清单使用红色色标标注。
（公司内部目标值：同类型缺陷相关原因产生的不良件数<2件每月）4 职责4.1 质量部：负责收集24小时内发生的重大问题，主导召开快速反应会议，并跟踪确认。
负责组织对发生问题（内外部问题、安全、交付）的产生与流出原因进行分析。
4.2 生产部：负责对发生问题（内外部问题、安全、交付）的产生与流出因分析及对策实施，负责解决模具、夹治具及生产条件问题，参与对已发生问题根本原因进行分析。
4.3物流部：负责汇报影响生产计划达成和交付问题的报警、跟踪确认。
4.4设备科：负责汇报因设备问题导致客户抱怨、内部重大不良或影响生产等问题，并负责改善确认。
4.5采购部：负责汇报由于采购件的短缺、批量质量问题导致影响交付问题的报警、跟踪确认。
4.6行政企划部：负责汇报安全、工伤问题，及原因调查整改确认。
修改码：B/0 5 程序5.1 快速反应5.1.1 会议前的准备活动为准备快速反应会议，质量部必须找出过去24小时发生的重大质量事故。
收集问题的要素包括问题描述，问题来源，发生日期，频次，原因分析，长短期措施及断点，措施验证结果，责任人。
快速反应会议规则
快速反应会议规则
（1）会议目的：
以生产计划为中心，跨部门之信息沟通、协调解决
（2）按时参加会议：
每个工作日一次，9:30AM；地点：快速反应会议点，计划的与会人员均应在【快反会议签到表】提前5分钟签到；当与会人员出差等，由部门后备人员代表参加，并更新其所负责的看板信息或汇报问题解决进度等，主持人负责在签到表上记录出勤情况
（3）会前主动、全面掌握状况：数据、原因、进度、解决方案等。
应带着数据、方案与记录本来到会议点
（4）看板数据及状态更新完成、问题呈现等：9:20AM
（5）会议纪律：
✓按时签到（不得代签）；不得无故缺席、迟到、早退；每月统计汇报出勤状况✓手机开启振动状态、一般不接听手机
✓不交流与主题无关事项
✓尊重主持和同事
✓顾全大局、有团队精神
✓不过分讨论细节
✓不互相指责
✓不推卸责任、不听借口
（6）问题解决负责人应是参加快反会议的人员。
应在目标完成日期前完成所负责的工作任务。
会议主持进行跟踪，负责人汇报进度与资源需求
（7）集中主题，发言简短，突出重点
（8）严守闭会时间（一般约30分钟）
以上，我信守承诺、谨遵执行。
签名：。
QSB快速反应
(例)
遏制问题
D4
识别根本原因
D5
实施长期措施
D6
验证措施的有效性
D7
在整个组织内进行教育 和形成制度
D8
总结表扬& 正式解 散团队
FR&PS
NCM
VS
LPA
EPV
WPO
SWI (SOS)
QSB WORKSHOP REV. 111406
15
OI (JES)
SOT(JIT)
Risk Reduct
Contam
Contam
SCM
General Motors Corporation. All rights reserved.
快速反应跟踪板
为优化目视管理，将这个表格尽可能大的显示在会议室 ( 如： 4’ x 8’ 可擦写的白板 ) 推出标准
（例）
PFMEA / 控制计划更新 标准化作业指导书/ 操作员指导书
Risk Reduct
Contam
SCM
General Motors Corporation. All rights reserved.
问题解决的基本原则
• 抛开先入为主的想法。 • 避免对没有数据支持的问题做出反应。 • 将问题分解。 • 直接观察问题的发生现象并发现原因，而不是通过二手信息。 • 在彻底弄清楚究竟发生了什么问题之前，不要进行问题分析。 • 标准是什么？与应该发生情况相比实际到底发生了什么？ • 建立原因/结果间的关系。 • 不停地问“为什么？”直到你通过根本原因分析可以预防问题的再次发生 时。
FR&PS
NCM
VS
LPA
EPV
WPO
SWI (SOS)
快速反应规定
有限公司快速反应规定编号：QC/HL-3-101-37版本号： A修改次数： 2受控状态：分发号：实施日期：2008年08月08日批准日期会签日期审核日期编制日期1. 目的:通过每日例会加强沟通和管理；使用标准化的反应流程来应对重大的内/外部质量问题；采用目视管理的方法展示重要的信息；保证所有的问题都得到彻底的解决；提供系统的问题解决方法，降低质量问题再次发生的次数；提高质量水平，提高顾客满意度。
2. 范围：对重大的问题（生产、质量、设备、安全等问题）进行快速反应，重大问题如下：2.1 顾客关注的问题（顾客投诉、顾客退货、顾客电话等）；2.2 供应商关注的问题；2.3 入库、发货抽检，产品审核时发现的质量问题；过程分层审核发现的质量问题；2.4 生产停线的问题（主要针对单一生产设备、检测设备，如：涂装线、压衬套机等设备停线且又没有其他补救措施来继续维持正常生产的情况；以及导致工厂不能继续生产该产品2小时以上，或导致该产品不能计划完成订单或需要延期交付为界定标准）；2.5 一次下线合格率数据（比目标下降5%以下）；2.6 新品开发验证过程出现失败导致送样延后问题；2.7 出现重大以上设备责任事故问题；（具体界定标准参考公司《设备奖罚制度》）2.8 出现重大以上工伤安全事故问题；（具体界定标准参考公司《工伤安全制度》）；2.9 验证岗位发现的问题；2.10 产生产品遏制的问题；3. 职责：3.1 制造部每天召开快速反应会，制造部经理为快速反应会议主持人；3.2 质检科负责收集过去24小时内发生及收到的重大质量问题，并在快速反应会议前将问题写在快速反应看板上；3.3 产品开发科负责收集与汇报重大新品验证问题；设备科负责收集与汇报重大设备责任事故问题；工伤安全事故发生单位负责收集与汇报重大安全事故问题；计划科负责收集与汇报生产停线问题；3.4 原则上问题负责人（或问题出现\发现工序主管）为每个问题的总负责人，确保能按时完成所有退出标准所要求的项目，将问题解决，并在每次指定的汇报时间，向管理层汇报问题解决的状态。
快速反应程序
1 目的使用标准化的反应流程来应对重大的内/外部质量问题，使所有的问题都得到彻底的解决，降低质量问题再次发生的次数。
提高处理质量问题的效率，保证生产顺利进行和产品的准时交付2 术语2.1 快速反应：通过每日例会加强沟通和管理，采用目视管理方法展示重要信息，使应对重大的内、外部质量问题的反应标准化。
2.2 问题解决：一个系统化的用来识别、分析和消除现状和现行标准或期望之间的差距，并预防根本原因再次发生的过程。
2.3 经验总结：利用成功经验，防止问题重复出现。
3 职责：3.1 生产副总负责快速反应会议，每天召开快速反应会，并担任快速反应会议主持人。
如因故不在应提前指定候补代理人主持。
3.2 质量部负责汇总过去24小时内发生及收到的重大质量问题，并在快速反应会议前将问题写在快速反应看板上；每天更新《快速反应跟踪板》和《日质量Q图》。
3.3 制造部负责收集与汇报生产停线问题；3.4 研发部负责收集与汇报重大新品和工艺验证问题；3.5 设备部负责收集与汇报重大设备责任事故问题；3.6 工伤安全事故发生部门负责收集与汇报重大安全事故问题；3.7 问题责任人负责采用8D等方法、运用相应质量工具解决问题。
原则上问题责任人（或问题出现/发现工序主管）为每个问题的总负责人，确保能按时完成所有退出标准所要求的项目，将问题解决，并在每次指定的汇报时间，向领导层汇报问题解决的状态。
收集问题解决的所有资料，并提交到质量部存档。
3.8各负责部门负责总结其相应经验教训活动。
4 工作内容4.1 快速反应会议4.1.1 开会时间：必须每工作日进行一次，时间为每天早上8:00~8:30，每次15～30分钟，会上只对质量问题进行沟通。
4.1.2开会地点：生产现场看板前或生产现场办公室。
4.1.3参会人员：所有部门（财务部除外）的第一责任人，因故不在由候补代理人出席。
参加会议人员应在《日质量会议签到表》上签到。
4.1.4会议主题：应对每天具体的重要质量问题。
快速反应管理办法培训PPT
快速响应会议定义
• 为准备快速响应会议，每天早上8点50前，必须找出
过去24小时发生的重大质量问题，包括：
•验证岗位发现的问题 •过程分层审核中发现的问题 •停线问题 •其它的内部质量问题（出货 审核、产品遏制行动等） •一次下线合格率数据（FTQ）
分供方关注 的问题
客户关注的问题 （ PRR’ s, 客户抱 怨，客户电话等）
谢谢各位的参与！
快速响应会议
1、制造部每天早上9：00召开快速反应会议，会议主持 人负责清点与会人员到场情况及组织好纪序，各部门参加 人员每天早上8：55前要在表1“快速反应会议签到表” 中签名确认，与会人员如有公出，事假需在早上8：40前 告知快速反应会议主持人。 2、目前公司的快速反应会议上，对问题的发生地点、影 响情况、问题发生的原因、解决方法关闭标准、下次汇报 时间等内容进行讨论或沟通。
问题跟踪及关闭
（续）相关问题负责人需提交每一步的行动计划、内 容，并在看板上注明。确认已退出步骤是否均按退出 标准执行后退出。 3、品质部负责每月整理所有问题信息报告，由技术工 程师或以上级别人员确认是否将问题信息及处理措施 作为经验教训数据，并由品质部负责更新至经验教训 数据库中。 4、 经验教训数据库应设置为可共享信息，各部门按需 提供数据信息，组织培训学习。
信息展示与更新
问题跟踪及关闭
1、会议主持人必须确保所有问题得到有效的解决并制定 退出标准。退出标准以按快速反应跟踪看板上的时间节点 为界限，只要在规定的时间内解决问题即可退出。确认问 题的处理结果和效果后及时关闭问题；如果问题不能及时 关闭，则要注明，并作为一个新问题进行处理跟踪；注明 问题关闭原因（电子档上标明），相关部门负责人需提交 延期问题的根本原因，并在快速反应会上汇报，作为下一 步问题跟踪处理重点。 2、制造部长在视察快速反应看板的时候注意各问题解决 的核心6步是否均要求执行，若发现N/A项目，则必须有合 理解释（待续）
001通用汽车QSB分层审核检查表
得分
寻找
备注
QSB审核表
需要的证据
户电话日志
2）客户联系清单
3）审核过的装运日志
4）分层的供应商联系方式和审核过的装运文件
套程序和专用表格用以告知客户并进行跟进方面的联系
工位组织
是否有利用和维护工作点组织的系统化的方法？
骤（什么）、关键工序（如何）及原因（为什么），并持续跟进。
3）询问小组成员如何制作高质量的部件。
4）质量检查
流程
1）操作者指导书必须在其工作区域内
是否有针对供应商的系统化的管理体系？
未审核仅存在于以下情况：
1）处于策略性考虑未立即专注---在备注栏中填上日后审核的日期2）计划于日后进行审核---在备注栏中填上日后审核的日期3）问题或策略并不适用于供应商---在备注栏中进行解释
4NR
已执行，未跟进：需要有相应的纠正行动
黄色：部分已执行绿色：完全符合要求NR：还未经过审核
2301评分标准
未执行：需要有相应的纠正行动书面的执行计划：需要有相应的纠正行动
分级。
BIQS8快速反应实施过程培训讲义
Fast Response Implementation Process
快速反应实施过程
什么 是快速反应会议
1
1
1
1 S
用于迅速处理质量问题的，建立于系统层面的，强制性 的方法或体系
1.以每天例会的形式；
2.标准化的应对重大的内/外部质量问题的解决；
3.跟踪之前发生但没有彻底关闭的问题，体现进度和状态；
2 分FR层追审踪核看的板定解义析
3 分FR层会审议核的的关定键义步骤
4 分FR层会审议核流的程定义
5 分使层用审的核表的单定工义具
6
分F的R层会审议核达的到定的义目
7 分FR层的审目核视的化定展义示
....12
8 分意层识审统核一的、定持义续改进
1B1 S
.....3...3 .....3...4 .....3...8 ....3....9 ....3....10 ....3 ....3....13 ....3....14
-->34D 验证时间20天/1200件，验证要有周期和数量，周期和数量哪个长 用哪个
-->35D 更新文件（图纸、流程图、CP、PFMEA、作业指导书、点检表 等）、人员培训
-->40D 经验教训①来自改善 ②经验教训不能写常识（常识不是经验教训） ③没有改善就没有经验教训
-->45D 水平展开①岗位对岗位的水平展开②产线对产线的水平展开 ③工厂对工厂的水平展开
7777
FR追踪看板解析
退出标准、状态
1、FR板上使用状态颜色及含义说明必须有--红/黄/绿/NA 2、当问题发生时，默认状态为黄色 3、设定每个退出标准的时间 4、对于每一项跟踪项目都必须在看板上明确责任人、完成时间和状 态颜色。 5、每项退出标准的证据都应在快速反应会议上进行评估 6、在红色状态下，应在行动计划/对策栏进行说明，解释下一步要采 取的行动。 7、问题一旦被定义，就必须逐步跟踪短期措施、根本原因和纠正措 施直至问题关闭 8、解决方案一旦确定后，就必须跟踪后续工作，如PFMEA、CP、作 业指导书更新、经验教训总结等 9、对于解决方案确定后的进度跟踪，按照各个项目完成时间的先后 跟踪 10、只要存在红色状态，问题的整体状态就是红色
QSB+快速反应流程
1.目的为了及时的对内/外部顾客抱怨进行处理，及时对内部质量缺陷进行解决及总结经验，提升企业生产效率并最终达成提升企业有效产出之目的。
2.范围本程序适用于企业生产运作过程中所有表露出的内/外部问题。
3.术语和定义3.1快速反应会议是一个接近生产现场的、基于数据和目视化看板的沟通会议。
以生产计划（昨/今日）为关注节点，由生产部主管或更高级别管理人员进行主导、各部门主管及核心工程师参加的会议。
会议全程站立进行、保持在30分钟内。
3.2是以生产计划为主线并以提高组织有效产出为目标的会议。
3.3对过去24小时内发生的重大质量问题或事件进行检查，定义中长期问题和短期问题、应根据快速反应短期、中长期看板登入标准进行目视化管理。
3.4目的是提高信息共享、快速沟通决策并加以跟踪，从而提高团队沟通的有效性。
该会议的有效召开是基于问题的有效解决和经验总结的应用（横向展开等）避免后期问题重复发生。
3.5对分层审核、岗位验证发生的重大事件必须在会议上进行评审和跟踪。
3.6规定解决质量问题和时间的负责人、完成时间、汇报日期、跟踪方式等，建立快速反应系统。
3.7对分层审核、岗位验证发生的重大事件必须在会议上进行评审和跟踪。
3.8规定解决质量问题和事件的负责人、完成时间、回报日期、跟踪方式等，完善快速反应系统。
4.职责和要求4.1质量部负责快速反应流程开发、培训、维护、问题解决之验证等。
4.2公司级快速反应会议主持人一般由生产部部长或质量部部长担任，负责组织每日质量例会；必要时可做适当调整。
4.3与会人员需按时参加、不得迟到、早退、缺席；由会议主持人于会议上明确指定问题解决负责人、相关部门作为小组成员为其提供团队支持。
4.4参会部门及参会人员详见《快反会议参会人员名单》，快反会议规定应由各部门部长亲自参加。
如遇出差或其它客观原因不能按时出席时，应及时向会议主持者请假并委派其他人员代替参加，参会人员需每日会前五分钟进行《快反会议签到表》登记。
QSB质量体系基础
.
1
FAST RESPONSE PROCESS 快速反应程序
1 重大质量事件的沟通和管理 2 问题解决 3 经验教训
针对质量事件的标准化快速反应流程:
.
2
快速反应
快速反应是这样一个系统：
- 标准化的应对重大的内/外部质量问题的反应流程
- 通过例会加强交流和加强纪律.
- 用可视化的方法展现重要问题
.
22
生产部门 1
生产部门 2
生产部门 进行纠正
3 – 零 件 是 否 正 确
(例)
以下原因是否会导致问题的发生?
过程 是否正确?
工具/刀具 是否正确？
• 零件的流动路线是否正确? • 是否使用正确的零件? • 零件存放位置是否正确? • 料盒上的零件号与存放位置标识是否一致? • 是否需要防错? • 现有防错装置是否正常工作?
― 如果供应商问题将被汇报那么必须在开会之前通知供应商。
• 每个问题都必须有一个问题解决报告（ Practical Problem Solving Report PPSR）或类似的报告。这个表格会在会议中被回 顾，以汇报问题的整体结构状况，并保持既定的会议时间安排不被 打乱。 ― 希望供应商在早期遏制阶段和针对根本原因采取纠正措施时, 采用问题解决报告PPSR或类似格式进行汇报和更新。
零件 是否正确？
相关的开发工程 师/供应商质量/供
应商
4
零件 质量?
.
23
生产部门 1
过程 是否正确?
生产部门 2
工具/刀具 是否正确？
生产部门 3
零件 是否正确？
相关的开发工程 师/供应商质量/供
应商
4
零件 质量?
BIQS分模块1
QSB&QSB+&BIQS质量系统基础模块讲解1-----Prepared by Jack Shao FAST RESPONSE快速反应QSB-1BIQS-8邵杰编辑•目录➢快速响应的定义➢快速响应的目的➢快速响应的实施方法➢快速响应应用常见问题和解决3邵杰编辑•什么是快速响应？用于迅速处理质量问题的系统层面的强制性的方法或系统。
✓通过每天例会的形式;✓收集并公布内外部新问题;✓跟踪之前已发生但没有彻底关闭的问题的解决进度和状态;✓推动已发生问题的快速彻底解决，保证生产过程的稳定和质量控制有效；✓包含问题发生前的预警、问题发现后的收集、跟踪、解决和总结（横向展开，举一反三）。
邵杰编辑FAST RESPONSE邵杰编辑5快速反应跟踪板反应板举例邵杰编辑实施快速响应有什么作用？1.建立固定的、系统化的内外部质量问题快速而且有效的沟通和解决方式；2.确保问题被彻底解决，避免拖沓和被遗忘；3.提高质量水平，降低不合格率和不合格的发生，减少顾客抱怨，提高客户满意度，减少售后费用；4.提供有效的问题跟踪和解决方法，保证所有的问题都被有效跟踪和彻底解决，降低重大问题再次发生的频次；5.在组织内所有员工间传递信息和分享相关知识，加强经验教训数据库的使用和文件化，防止错误重复发生，减少资源浪费；6.支持持续改进；邵杰编辑快速响应如何实施？1. 每天进行重要问题收集；2.以每天现场例会的型式，每天对收集的重要问题和解决进度跟踪；3.通过目视化看板型式公布重要问题和解决进度状态，使全体员工及时了解公司的运行质量状态和问题解决状态；4. 确保跟踪的问题被及时有效解决（资源协调）；5. 以团队的型式对问题进行经验教训总结和推广，防止类似问题的重复发生；6. 定期评价会议的效果和收获；邵杰编辑1. 重要问题来源(必须有进行细化、量化的定义）：1.1 外部问题：●客户关注的问题，如质量、销售☐包括正式的质量抱怨和电话、邮件等质量信息通报；1.2 内部问题：●制造过程中发现的问题，如制造、质量、技术☐GP12、验证岗位发现的报警问题；☐分层审核发现的重大问题；☐停线问题；( 必须细化，如停线10min以上)☐防错验证失效问题；☐产品审核发现的问题；☐工序不合格率或一次下线合格率超标（明确的规格值）；●分供方问题，如制造、质量（含供应商报警）制造过程及验收中发现的分供方问题（批量性或高风险）邵杰编辑1. 重要问题来源(必须有进行细化、量化的定义）：1.3 问题发生或发现的时间：过去24小时内；1.4 尽量在会议开始前由责任人提前将需要上板的问题及相关措施或进度公布在快速响应看板上，以节约会议时间1.5 问题上板原则的制定（注意事项）：⚫必须要细化、量化，且有操作性；⚫可包括质量、停线、缺料等方面的信息；(但注意在问题退出时,处理方法略有不同)⚫上板问题应保证在每天都基本有，但不宜过多或过少；邵杰编辑2. 快速响应会议型式：•何时召开：必须至少每天一次，在确定的固定时间召开会议（可以每班）；•谁负责召开：快速响应负责人或指定快反会议主持人；（一般由制造部负责，主持人需要被充分授权并有一定的会议组织和控制能力。
快速会议管理规定
ICS备案号：Q/TC快速反应会议管理规定编制/日期： 审核/日期： 批准/日期：快速反应会议管理规定一、会议场所：快速反应会议室；会议时间：每天18：00（夏季）（17：30（冬季））；主持单位：生产部；主持人：吴浩；参会人员：各部门相关人员（见参会人员名单）。
二、质量问题：一般包括外部和内部的质量问题：1）外部问题：1、顾客关注的问题（PRR’s，顾客抱怨，顾客电话等）；2、供方关注的问题；2）内部问题：1、验证岗位发现的重大问题；2、过程分层审核发现的重大问题；3、停线4 小时的异常问题；4、一次上、下线合格率数据（FTQ）低于正常水平；5、其他的内部质量问题（产品审核，过程审核，产品遏制行动等）；三、依据反馈途径指定问题的收集责任部门：1）外部质量投诉，由质量部品质管理科收集；2）内部质量问题由质量部各检验科室负责收集；3）生产异常问题由生产管理室负责收集。
4）问题的收集必须描述清楚（发生的时间、地点、发现人、内容、数量，以及必要的样件、图片）。
（5W2H:who\what\when\where\why\how\howmuch）四、各问题收集单位，在每天16点之前将所收集的问题（质量问题无大小），用规范表单（质量异常单）的形式反馈至生产管理室。
在开会之前，由会议主持人了解并确认异常问题的性质，同时确定问题解决负责人。
在会议召开过程中，主持人通报所收集的质量异常及生产异常情况，并明确上板解决问题及问题负责人。
会后由快速反应中心管理员负责问题上板并标出问题唯一编码。
五、问题解决步骤定义：1）R需要但未开始或未按计划时间完成，Y 正在进行中，N/A 不适用，G完成。
2）问题唯一编码制定原则：MO代表外部投诉（含驻外办反馈），MI代表内部问题，GM 代表GMB12D缸盖问题（含内、外部问题），根据以上内容加上问题上板的日期，再加上当天的问题数（例1：外部投诉MO081128001，例2：GMB12D缸盖内、外部问题GM081128001）。
会议记录事项跟踪表
议题说明
会议记录
改善对策NO： 会议地点 记人三楼会议室责任跟进人 完成时间 结果追踪 备注
核 准：
记录：
会议主题： 会 NO议： 时 主持人：
列席嘉宾
出席人：
缺席：
序号 说 明： 1、 时间 会自 动生 成为 周 一， 如需 要改 为其 他 周， 把公 式的 +1改 成相 应数 字即 可。 2、 结果 追踪 档输 入“ 完成 ”事 项会
提议人
周会 2019年12月2日
议题说明
会议记录
改善对策
NO： 会议地点 记录人
三楼会议室
责任跟进人 完成时间 结果追踪 备注
会议主题： 会 NO议： 时 主持人：
列席嘉宾 出席人： 缺席：
序号 提议人
周会 2019年12月2日
议题说明
会议记录
改善对策
NO： 会议地点 记录人
三楼会议室
责任跟进人 完成时间 结果追踪 备注
会议主题： 会 NO议： 时 主持人：
列席嘉宾 出席人： 缺席：
序号 提议人
周会 2019年12月2日
快速响应管理流程
快速响应管理流程1快速响应的目的建立固泄的、系统化的、快速有效的内外部质量问题沟通和解决方式：提髙质量水平，减少不合格品的发生，降低不合格率，减少顾客抱怨：提供有效的问题跟踪和解决方法，保证所有的问题都被有效跟踪和彻底解决，降低重大问题再次发生的频次：通过经验教训数拯库的使用，防止错误重复发生，减少资源浪费：持续提髙公司质量水平。
2适用范围本流程适用于本公司客户关注的问题的处理、制造过程中发现的问题的处理、分供方问题的处理。
3定义快速响应：用于迅速处理内外部问题的系统层而的强制性的方法或系统。
通过每天例会的形式，收集并公布内外部新问题，跟踪之前已发生但没有彻底关闭的问题的解决进度和状态，推动已发生问题的快速彻底解决，保证生产过程的稳泄和质量控制有效：包含问题发生前的预警/发现后的收集、跟踪、解决和总结（横向展开，经验教训问题解决：一个系统化的用来识别.分析和消除现状和现行标准或期望之间的差距，并预防根本原因再次发生的过程。
经验教训：只针对本次问题中的1个或2个共性点/关键点进行经验教训总结，不需要大范围的总结经验教训：识别出哪些类似的产品或过程可能或已经发生同样的失效模式：在整个组织内贯彻实施解决方案。
4职责4. 1质量管理部负责组织推进快速响应会议工作的开展，确保会议有效运行。
4・2会议主持人负责快速响应会议的主持，负责更新快反问题淸单，包含下次汇报内容，问题解决状态等，负责对问题的解决进度进行跟进，以及问题关闭资料的审核。
依拯快反问题的性质，有针对性的把部分快反问题作为公司经验教训库的输入，泄期更新公司经验教训库。
4.3问题牵头人负责组织横向协调小组成员采用合适方法和工具对具体问题进行分析和解决，汇报及更新看板问题解决进度，完成《问题交流报告》并提交会议主持人。
5快速响应会议5・1会议主持：快速响应会议由会议主持人主持。
5.2开会时间：每天8:30-9:00o5・3开会地点：公司A车间培训中心。
1、QSB快速反应-A
FR
PS
NCP
VS
WPO
SWI (SOS)
OI(JES)
SOT(JIT)
EPV
LPA
Risk
Contam
SCM
MC
WS
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快速反应 目录
1.0) 导言，目的 ，范围， 职责 1.1) 益处 1.2) 快速反应 • 问题识别，问题源 • 会议模式 • 职责 • 设计，模板，退出标准，状态 • 绩效指标 1.3) 问题解决 • 描述， 基本原则 • 问题解决的6个核心步骤 1.4) 经验教训 1.5) 总结，必须
现场管理 – 7种浪费 标准化作业指导书 – SOS 操作员指导书 – JES 检具标准化 (新增)
5. 6. 7. 8. 9. 10. 11.
标准化的操作员培训 – JIT 防错(装置)验证 分层审核 RPN 风险降低(增加逆向 PFMEA) 异物控制 供应链管理 变更管理 (新增战略)
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N/A
快速反应会议签到表 白板两面的结构: 8 ½ x 11 2) 4’ x 8’ x ¾” 木板. 2) 48” 图表区 2) 4’ x 8’ x ¼” 有机玻璃 Quality Systems Basics rev March 2009
Global Purchasing and Supply Chain
FR
PS
NCP
VS
WPO
SWI (SOS)
OI(JES)
SOT(JIT)
EPV
LPA
Risk
Contam
SCM
MC
WS
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快速反应跟踪板
(例)
为优化目视管理，将这个表格尽可能大的显示在会议区域( 如： 4’ x 8’ 可擦写 的白板 ) 推出标准