管理者的任务与挑战
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• 学什么：领导自己、领导他人、领导组织
• 从管理到领导：
•
制度到文化
•
目标到愿景
•
指挥到教练
•
物性到人性
•
流程到习惯
•
绩效到沟通
• 是创新变革的需要
• 改变错误的学习态度
•
教导力：是领导者带队育人的能力
• 工作教练者
•
从自己干到做教练
•
• 教练式领导者
• 从教练到授权
• 实践安排
一段老视 频的记忆
SPLIT OR STEAL
返回设计
选择阶段 选出合适的方案
返回选择
实施阶段 方案实施
执行力：领导者的超常绩效表现
• 绩效驱动者
• 执行力: 管理者在特定的组织环境中，充分合理运用组织 资源，不断改善组织环境并高效率实现组织战略目标的能 力。
•
什么是执行？
组织力：即领导人选贤任能的能力的表现
• 团队建设者
认识自己
100企业管理思想的演变
布莱克和莫顿的管理方格理论
泰勒与梅奥终结了管理理论的发展？
领导者是激励大师
从马斯洛、奥尔德弗、赫兹伯格，到麦克雷戈和威廉大内
走向全人领导力
计划与战略
理性
管理的各项职能
过程
目标
创新与研发
感性
市场与营销
没有不好的士兵，只有不好的将军，对不对？
赫塞-布兰查德理论
高层管理人员培训——
从管理走向领导
—管理者的任务与挑战
Edited by Action Consulting
刘善武 主讲
讲师简介
刘善武
□ 领导力管理专家，战略管理专家、顾问式管理倡导者 □ 香港理工大学特聘讲师 □ 山东大学管理学院硕士、博士研究生导师 □ 中国企业家协会管理咨询委员会 执行委员 □ 广东省管理咨询协会副会长及专家顾问团成员 □ 国际管理咨询协会理事会(ICMCI) 考试委员会委员 □ 国际注册管理咨询师（CMC） □ 清华大学、北京大学、上海交大、浙江大学、厦门大学、澳门
• 团队与群体的区别
• 什么是团队：是由互补技能、愿意为了共同目的、业 绩目标和方法而相互承担责任的人们组成的群体。
•
--相互信任
•
--相互支持
•
--目标一致
•
--技能互补
•
感召力：没有什么不可能！
• 愿景激励者, 共同愿景
• 领导者必须满足追随者的四项要求：---沃伦 本尼斯（组织发展理论创始人）
文化力
坤
坎
组织力
艮
前瞻力 共启愿景
2
Chapter Two
01 成功：为什么？ 02 从管理走向领导 03 从领导自我到领导他人
领导力从管理开始: 使众人行
Frederick Winslow Taylor
科学管理之父，经济人假设
George John MayoHale Waihona Puke Baidu行为科学—人际关系学说创始人，社会人假设
01 成功：为什么？ 02 从管理走向领导 03 从领导自我到领导他人
游戏：玩一把排序
如何启动个人的创新思维？
行为
习惯 性格
认识 信念
价值观
卓越领导力是怎样炼成的？
评估
挑战
支持
发展型经历
学习能力
组织情境
挑战？
领导力发展
24
成就“英雄”的时刻
勾勒愿景 寻求方法 自我牺牲 使众人行 强烈自信
视频：从小丫到世界冠军
沟通的层次—从个体性格到组织性格
沟通
是人类与 生俱来的 本能，和 衣食住行 一样是基 本需求
人际沟通
本能的 经验型的 个性为基础的
组织沟通
1、科学性（组织架 构、组织目标、组织 风格、组织文化） 2、有效性（效率、
效果） 3、理性的（追求）
情商？认知？
概念性技能 人际技能 技术性技能
3
Chapter There
目录页
Contents Page
01 成功：为什么？ 02 从管理走向领导 03 从领导自我到领导他人
——
1
Chapter One
01 成功：为什么？ 02 从管理走向领导 03 从领导自我到领导他人
问题：什么使得他们成功？
思考：公司的成功，你觉得有哪些重要因素？
2007年英国《金融时报》全球品牌价值榜 GOOGLE
•
追随者的四项要求
领导者提供的四种内容
有助于组织内建立
•
意义和方向
使命感
目标
相互的信任
真诚和始终如一
可靠性和安全感
希望和乐观
诺贝尔精神
激情和承诺
成果
行动至上
信心和创造力
华为发展四阶段 :任正非的学习与“血洗
我们小的时候教练很凶，她说你一分钟不到就忘了，抽你两下你就记住了疼啊， （教练狠）都是一个阶段一个阶段，和钟练在一起的时间比妈还多，每天都领着我， 对运动员都好的不行 帮你都想好了，她对每个队员都这样，特别有心。。。。
榜样、激励、教练、学习、关爱、压力、动机、信念….
学习力：构成的是领导者超速的成长能力
城市大学等院校MBA/EMBA班客座教授 □ 商务部高级商务策划师 □ 国家资格高级心理咨询师 □ 创立过5家公司、数家企业常年顾问；数年咨询培训经历、内训
企业近千余家。 □ 著作：《商业活动中的影响力法则：你不了解的商业心理学》、
《新官如此难当、你要身心强大》 □ 国家青年科技论文三等奖获得者 □ 一个既做领导力顾问又实际操作企业的实干者 □ 用企业家和市场来定义管理，全人领导导入管理实战
能力 CAN DO
以人为本的精神—教导员工
高
顾问
COUNSEL
中
低
训导
DISCIPLINE
低
教导 COACH
中 意愿 WILL DO
指导 MENTOR
教育 EDUCATE
高
决策力：是领导人高瞻远瞩的能力的表现
• 战略制定者：取舍、定位、差异化
•
•
决策的四个过程
情报阶段 发现问题
返回情报
设计阶段 找出可行性方案
MICROSOFT COCA COLA
IBM MCDONALD’S
APPLE
USD1000亿 USD762亿 USD676亿 USD666亿 USD666亿 USD631亿
黄金圆环
WHY 为什么
HOW 怎样
WHAT 什么
领导力九要诀理论模型
兑
思维力
乾
学习力
巽
决策力
离
凝聚力
震
执行力
心智与潜能 以身作责
郭晶晶说了什么？
条件很差， 就是去模仿， 不知道如何学，榜样，他们好厉害（讲了三遍） 没有想过超越，跟屁虫，都是一步一步的，小的时候就是要当冠军的 都已经是奥运冠军了，每天还是练那么多，好像还要被教练骂 输赢以后才有紧迫感，怎么样把它重视起来有助于你接下来的训练，不是所有的功课都喜欢但是 还要做，要真的去做了才知道，不要以为了成绩以后就怎样了， 很多时间没有办法，每个阶段有不同的想法，自己一步一步走。不是说你有潜力你就一定怎么样， 好的教练好的机会把握住了，当我觉得很喜欢的时候我会觉得很快乐。。。。
• 从管理到领导：
•
制度到文化
•
目标到愿景
•
指挥到教练
•
物性到人性
•
流程到习惯
•
绩效到沟通
• 是创新变革的需要
• 改变错误的学习态度
•
教导力：是领导者带队育人的能力
• 工作教练者
•
从自己干到做教练
•
• 教练式领导者
• 从教练到授权
• 实践安排
一段老视 频的记忆
SPLIT OR STEAL
返回设计
选择阶段 选出合适的方案
返回选择
实施阶段 方案实施
执行力：领导者的超常绩效表现
• 绩效驱动者
• 执行力: 管理者在特定的组织环境中，充分合理运用组织 资源，不断改善组织环境并高效率实现组织战略目标的能 力。
•
什么是执行？
组织力：即领导人选贤任能的能力的表现
• 团队建设者
认识自己
100企业管理思想的演变
布莱克和莫顿的管理方格理论
泰勒与梅奥终结了管理理论的发展？
领导者是激励大师
从马斯洛、奥尔德弗、赫兹伯格，到麦克雷戈和威廉大内
走向全人领导力
计划与战略
理性
管理的各项职能
过程
目标
创新与研发
感性
市场与营销
没有不好的士兵，只有不好的将军，对不对？
赫塞-布兰查德理论
高层管理人员培训——
从管理走向领导
—管理者的任务与挑战
Edited by Action Consulting
刘善武 主讲
讲师简介
刘善武
□ 领导力管理专家，战略管理专家、顾问式管理倡导者 □ 香港理工大学特聘讲师 □ 山东大学管理学院硕士、博士研究生导师 □ 中国企业家协会管理咨询委员会 执行委员 □ 广东省管理咨询协会副会长及专家顾问团成员 □ 国际管理咨询协会理事会(ICMCI) 考试委员会委员 □ 国际注册管理咨询师（CMC） □ 清华大学、北京大学、上海交大、浙江大学、厦门大学、澳门
• 团队与群体的区别
• 什么是团队：是由互补技能、愿意为了共同目的、业 绩目标和方法而相互承担责任的人们组成的群体。
•
--相互信任
•
--相互支持
•
--目标一致
•
--技能互补
•
感召力：没有什么不可能！
• 愿景激励者, 共同愿景
• 领导者必须满足追随者的四项要求：---沃伦 本尼斯（组织发展理论创始人）
文化力
坤
坎
组织力
艮
前瞻力 共启愿景
2
Chapter Two
01 成功：为什么？ 02 从管理走向领导 03 从领导自我到领导他人
领导力从管理开始: 使众人行
Frederick Winslow Taylor
科学管理之父，经济人假设
George John MayoHale Waihona Puke Baidu行为科学—人际关系学说创始人，社会人假设
01 成功：为什么？ 02 从管理走向领导 03 从领导自我到领导他人
游戏：玩一把排序
如何启动个人的创新思维？
行为
习惯 性格
认识 信念
价值观
卓越领导力是怎样炼成的？
评估
挑战
支持
发展型经历
学习能力
组织情境
挑战？
领导力发展
24
成就“英雄”的时刻
勾勒愿景 寻求方法 自我牺牲 使众人行 强烈自信
视频：从小丫到世界冠军
沟通的层次—从个体性格到组织性格
沟通
是人类与 生俱来的 本能，和 衣食住行 一样是基 本需求
人际沟通
本能的 经验型的 个性为基础的
组织沟通
1、科学性（组织架 构、组织目标、组织 风格、组织文化） 2、有效性（效率、
效果） 3、理性的（追求）
情商？认知？
概念性技能 人际技能 技术性技能
3
Chapter There
目录页
Contents Page
01 成功：为什么？ 02 从管理走向领导 03 从领导自我到领导他人
——
1
Chapter One
01 成功：为什么？ 02 从管理走向领导 03 从领导自我到领导他人
问题：什么使得他们成功？
思考：公司的成功，你觉得有哪些重要因素？
2007年英国《金融时报》全球品牌价值榜 GOOGLE
•
追随者的四项要求
领导者提供的四种内容
有助于组织内建立
•
意义和方向
使命感
目标
相互的信任
真诚和始终如一
可靠性和安全感
希望和乐观
诺贝尔精神
激情和承诺
成果
行动至上
信心和创造力
华为发展四阶段 :任正非的学习与“血洗
我们小的时候教练很凶，她说你一分钟不到就忘了，抽你两下你就记住了疼啊， （教练狠）都是一个阶段一个阶段，和钟练在一起的时间比妈还多，每天都领着我， 对运动员都好的不行 帮你都想好了，她对每个队员都这样，特别有心。。。。
榜样、激励、教练、学习、关爱、压力、动机、信念….
学习力：构成的是领导者超速的成长能力
城市大学等院校MBA/EMBA班客座教授 □ 商务部高级商务策划师 □ 国家资格高级心理咨询师 □ 创立过5家公司、数家企业常年顾问；数年咨询培训经历、内训
企业近千余家。 □ 著作：《商业活动中的影响力法则：你不了解的商业心理学》、
《新官如此难当、你要身心强大》 □ 国家青年科技论文三等奖获得者 □ 一个既做领导力顾问又实际操作企业的实干者 □ 用企业家和市场来定义管理，全人领导导入管理实战
能力 CAN DO
以人为本的精神—教导员工
高
顾问
COUNSEL
中
低
训导
DISCIPLINE
低
教导 COACH
中 意愿 WILL DO
指导 MENTOR
教育 EDUCATE
高
决策力：是领导人高瞻远瞩的能力的表现
• 战略制定者：取舍、定位、差异化
•
•
决策的四个过程
情报阶段 发现问题
返回情报
设计阶段 找出可行性方案
MICROSOFT COCA COLA
IBM MCDONALD’S
APPLE
USD1000亿 USD762亿 USD676亿 USD666亿 USD666亿 USD631亿
黄金圆环
WHY 为什么
HOW 怎样
WHAT 什么
领导力九要诀理论模型
兑
思维力
乾
学习力
巽
决策力
离
凝聚力
震
执行力
心智与潜能 以身作责
郭晶晶说了什么？
条件很差， 就是去模仿， 不知道如何学，榜样，他们好厉害（讲了三遍） 没有想过超越，跟屁虫，都是一步一步的，小的时候就是要当冠军的 都已经是奥运冠军了，每天还是练那么多，好像还要被教练骂 输赢以后才有紧迫感，怎么样把它重视起来有助于你接下来的训练，不是所有的功课都喜欢但是 还要做，要真的去做了才知道，不要以为了成绩以后就怎样了， 很多时间没有办法，每个阶段有不同的想法，自己一步一步走。不是说你有潜力你就一定怎么样， 好的教练好的机会把握住了，当我觉得很喜欢的时候我会觉得很快乐。。。。