浅析中国电信xx公司绩效管理存在的问题及对策

浅析中国电信xx公司绩效管理存在的问题及对策

摘要：绩效管理不仅仅关系到个人利益，更牵涉到整个组织命运。绩效管理作为检验绩效运行结果的一种管理手段，在工业组织中已得到广泛推广和应用。然而，许多国有企业依然不能很好地驾驭它。文章针对笔者所在的国有企业在绩效管理实施过程中存在的主要问题进行了分析，并有针对性地提出了一些解决措施。

关键词：国有企业绩效管理问题措施

绩效管理，顾名思义就是制定、评价以及改进员工在本职工作岗位上的工作行为及工作成果的管理过程。绩效，就是工作的成绩，就是一个员工是否按照岗位完成了工作。绩效管理是在绩效考核基础上人力资源管理实践的最新发展。与绩效考核相比，绩效管理更加强调与员工交流结果、制定出绩效改进的目标和措施。针对企业中每个员工所承担的工作，应用各种科学的定性和定量的方法，对员工行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行考核评价，是企业人事管理的重点内容，更是企业强有力的手段之一，几乎所有的企业都曾实施过绩效管理。其最大的特点，就是能将个体的绩效与企业整体的战略目标结合起来，将企业的战略体系落实到每个人头上，众多管理者将其作为解决企业问题的重要手段之一。对员工进行有效绩效管理能够对员工在一定时期内的工作态度、工作能力、工作业绩等方面进行全面的、客观的评价，达到最终提高企业的生产效率和经济效益的目的。绩效管理就如一把双刃剑，它既可以发挥组织的激励约束作用，改善组织的绩效，同时实行不好也可能对组织起到副作用。如何把绩效管理与企业的实际紧密结合，发挥好绩效管理的激励约束作用，必须根据企业的实际情况量体裁衣，设计有可操作性的方案，才能达到预期效果，反之则会产生更多矛盾和危机。

1 绩效管理在笔者所在企业的实际运行情况

笔者所在的单位是中国电信下属的一家专业技术服务公司，为中国电信以及各企事业单位提供该专业领域的技术咨询以及工程建设等技术服务。公司现有员工约150人，其中销售部门3个，支撑部门2个，管理部门3个。绩效管理的办法大体上沿用中国电信集团的标准，并根据自身企业的特点进行了一些修正。

（一）部门绩效管理

目前各部门的绩效考核分别从财务类、客户类、经营管理和支撑等四个方面对各部门的工作进行全面综合评价。根据各部门的工作特点、管理职责及业务性质等，在考核指标和权重上有所侧重。年度绩效考核采取季度考核与年度考核相结合的方式进行。季度绩效考核采用百分制，考核指标分为关键绩效指标（KPI）和部门互评两项指标。年度绩效考核指标在综合季度考核指标的基础上增加公司全年利润完成率和防范扣分指标。季度和年度绩效考核结果与季度和年度绩效工资挂钩，部门年度考核结果由被考核部门的公司分管领导根据考核结果及相关工作情况，撰写部门年度绩效管理评语，反馈给被考核部门，并指导制定改进计划。

（二）员工绩效管理

公司没有明确对员工的具体考核标准，考核工作的实施由各部门自行进行，只是有一些原则性的标准，如：考核针对员工工作目标完成情况，进行百分制考核，同时，按照公司“员工考核评价档次人员比例标准”，评定本部门ABCDE 各档次人员；考核结果上报公司审核、备案，并作为员工绩效薪金发放、岗位调整等的依据；部门应建立年度绩效管理结果通知制

度，将考核结果反馈给员工，让员工了解部门考核导向、个人考核结果；建议季度考核应以工作业绩为主，年度考核中要增加工作能力、工作态度等方面的内容；考核指标以量化指标为主，定性指标为辅，目标清晰，便于考核。

2 绩效管理存在的问题

（一）把绩效考核等同绩效管理

公司虽然制定了绩效的反馈和改进的政策，但在实际的实施中，缺少可操作的流程，因此这方面的工作做得很薄弱，只是把绩效考核当作绩效管理，作为决定员工薪酬、奖金和升迁或降职的依据，没有认识到绩效管理的重要性，过于强调绩效考核的判断性和威胁性，给员工带来很强的不安全感，以至于造成很大的抵触情绪，却忽视了绩效管理的沟通性和推动性，没有达到向企业员工传达企业价值观、开发员工潜在能力，使企业和员工双赢的目的。其实通过绩效考核发现企业管理漏洞并加以弥补，才是考核的最终目的，重“过去”而轻“将来”，对员工的评价更多的停留在过去的业绩上，忽视了对员工未来发展和提高的规划；同时忽视了过程控制，使绩效管理仅具有评价功能而失去了持续改进功能。

（二）工作标准制定不清晰

绩效管理的实施必须有一定的基础和前提保障，在公司的人力资源管理与开发过程中，工作分析（即明确部门和岗位职责以及岗位对员工的素质要求）是所有人力资源管理与开发工作的基础。只有明确了岗位职责，才能有针对性地对公司内部的各工作团队及员工的实际工作行为进行考核，判断其行为与公司所要求的职责规范之间的拟合程度，并以此作为绩效的衡量标准与考核依据。在我们公司中，工作分析工作并未得到有效的开展，虽然有简单的岗位说明书，但对人员工作职责的界定大多是模糊不清的，无法有效的区分出同一岗位上不同的表现水准，且不具备可操作性，很难搜集绩效方面的数据，导致难以对员工工作完成的好坏进行衡量。

（三）绩效考核标准不明确

在实施绩效考核的过程中，各部门的考核标准不明确，缺乏客观可量化指标的考核，各定性考核指标评价的主观性较大，也没有具体的可套用的详细等级标准说明。如下表“绩效考核部门互评表”

在上表中，缺少可操作的打分标准，无法清晰而又准确地套用这些等级，不同的主管人员可能会对“好”、“较好”、“一般”等绩效标准做出非常不同的解释，从而导致不公正的评价。

在针对员工的考核中，各部门自行掌握考核标准，由于部分员工的工作难以量化比如工作态度、协作关系、事业心等，或工作内容是往往为某项事件的过程，成果不显化，使得部门领导难以制定合理的绩效管理标准，缺乏明确的定性描述来进行多维度评价。因此考核者往往是根据自己的印象、自己的主观判断进行评分，甚至部分考核者会加上一些个人的喜好因素，这也是绩效管理方案存在较多水分、员工投诉高、意见大的根本原因。这个问题是国

有企业绩效管理工作中普遍存在的一个问题。

（四）影响绩效考核结果的主观因素过多

在针对员工的考核中，主观因素往往影响主管人员的评价结果。比如：有些主管人员倾向于从来都给下属员工的绩效给出比较高的评价，而有些却是倾向于给出比较低的评价；有些主管人员由于个人成见和好恶，会给出一些不正确的评价；有些主管人员为了稳定上下级关系，照顾私人感情，或者出于其他的原因，不愿意严格地去执行绩效管理政策。这些都导致考核结果不能反映工作业绩，无法同薪酬挂钩，最终流于形式。

（五）缺少反馈与改进绩效的有效渠道

绩效管理要求管理者将考核结果与员工进行沟通，并且与员工一起制定出保持及改进绩效的步骤和措施。在我们公司的制度中虽然明确说明应进行反馈并进行改进，然而并没有实际和操作的流程，致使反馈成为一句空话，每年填写绩效考核表格仅仅是敷衍了事。

（六）人力资源工作人员素质不能满足绩效管理工作的需要

公司的人力资源部以传统的人事处改头换面组建而成，归属于综合部，停留于人事水平阶段，其职能存在着严重的缺失和错位。由于公司的管理者对绩效管理的认识不足，对绩效管理的重视程度不够，而员工认为绩效考核甚至于绩效管理只是与他们薪酬和福利挂钩的依据，对绩效管理始终有一种畏惧的心态。所以，目前人力资源部门事实上是处于一种上级不重视、下级不支持的尴尬境地。同时，人力资源的工作人员多数没有经过系统地培训，对绩效管理还缺乏系统的认识，对绩效管理的整个流程缺乏全面了解，对于其实施方法更是知之甚少，也缺乏一些关于人力资源的基本概念、技能和方法，所以企业的绩效管理工作以及人力资源管理工作与国有企业的发展脱节。

3绩效管理中存在问题的解决措施

（一）有效区分绩效考核和绩效管理

绩效管理和绩效考核有着明显差异。首先在概念层面，绩效管理是主管与员工就绩效目标的完成进行沟通、协商的过程，目的是帮助员工确定绩效目标、完成绩效计划和提高绩效能力，以员工的努力与组织远景规划和任务为基础，使员工和组织实现共同发展。绩效考核是对员工一段时间的工作结果、绩效目标进行考核、评价，是对一段时间工作的总结，同时考核结果可以为监管人事决策（晋升、解雇、加薪、奖惩等）提供依据。再有绩效考核是事后考核工作结果，而绩效管理是事前计划、事中管理、事后考核所形成的三位一体的系统。其次在地位上，绩效管理是人力资源管理的核心内容，绩效管理首先是管理，绩效管理不是一个什么特别的事物，更不是人力资源部的专利，管理的所有职能，如计划、组织、领导、协调、控制它都涵盖。而绩效考核只是绩效管理中的关键环节，换句话说，也就是计划是否得当，组织是否得力，领导是否有方，协调是否及时的验证环节。因此要将公司目前制定的绩效管理办法落实到实处，使其具备操作性。

（二）制定好岗位(职务)说明书

这一点是绩效管理工作的前提，因为绩效管理实际就是考察员工岗位职责的执行情况及工作任务的完成情况。要积极地通过各种收集信息的手段，收集工作岗位足够的信息，在充分收集信息的基础上，制定好各岗位的说明书。岗位说明书主要包括体力活动、文化程度、专门职业准备时间和才能等方面的内容。如果企业自己编制岗位说明书有困难，建议引进专业的咨询公司帮助企业编制岗位说明书。咨询公司可以发挥在工作分析方面的优势，也可以避免人为因素的干扰。做好了岗位(职务)说明书，就为绩效管理工作的顺利开展打下了坚实的基础。

（三）绩效管理结果要与员工利益紧密联系

企业在每一个考核周期结束后要以最快的速度将考核结果予以明确应用，针对考核结果