中国电信关键业绩KPI指标体系培训

• 过高的考核指标导致员工分散注意
力，且多数指标重复
• 每个KPI权重一般不高于30%
• 过高的权重易导致该员工“抓大头
扔小头”对其它与工作质量密切相 关的指标不加关注；且过高的权重 会使员工考核风险过于集中，万一 不能完成指标，则整年的奖金薪酬 均会受很大影响
• 每个KPI权重一般不低于5%
• 权重一般取5的整数倍 • 得分一般利用分段线性进行计
算
• 太低会对考核得分缺少影响力，也
易导致该员工“抓大头扔小头”现 象
• 可简化计算的难度
• 可简化计算的难度
关键业绩指标体系培训内容
关键点1、综合制定关键岗位KPI
•项目背景介绍 •KPI概述及关键点介绍 •小结
关键点2、KPI进一步层层分解
关键点3、确定具体岗位的KPI， 形成业绩合同
关键点4、与KPI挂钩的薪酬体系
关键点2、各主要业绩指标目标设定
后的关键在公于司整将体期望目标层层分解 示意性
公司总经理
关键业绩指标=xx
业务部门副总
.............
关键业绩指标1=xx 关键业绩指标2=xx
业务分部负责人 业务小组负责人
.............
关键业绩指标1’=xx 关键业绩指标2’=xx
. . . . . . . . . . . . . 关键业绩指标1’’=xx 关键业绩指标2’’=xx
KPI指标分解的原则（1/9）
对该人员工作具有 激励作用
下级部门帮助领 导分担的指标， 所以必须能够激
励业绩
该指标分解后该部 门员工有能力控制
该指标具有较强可 测性
与该部门工作密 切相关，不超出 人员能力范围
便于各部门数据 收集以及相关人 员/部门的指标计
算
分解的指标权重要根据工作性质和 内容而调整（2/9）
-
按预算确定 的网络成本
网络和维修成本 （网络中心总经理）
（固定）
+
成本
（超预算部分
) 责任部门
总经理）
的网络成本）
税前资本
回报
x
1
-
x
-
服务的使用
÷
（营销服务
分摊成本
x
中心） 成本/服务
（相关部门
净资产回报
经营税收
负责人）
网络资产/
（集团执行 总裁）ຫໍສະໝຸດ Baidu
（集团公司财务） +
+
1
财务贡献
-
(集团执行总裁/集团财务)
经营费用分摊
x 贡献（公司）
净营运 资产
固定资产
+
网络资产 （网络/营销 服务中心）
+
分摊资产 （公司/其它）
应收帐款
预算网络资产
x （网络中心） 预算网络资产 （营销服务 中心）
净经营资产 使用的资金
周转资本
+ （营销服务中心）
库存和应付账款
+
（采购和物流/网络）
非经营收入/
x 非经营资产 非经营资产
中国电信关键业绩KPI指标体系培训
关键点1、综合制定关键岗位KPI
目标
制定关键岗位KPI可关从键四业方绩面目考标虑范例
• 侧重与公司会计职责相一
财务/效益 致的价值创造
• 公司投资资本回报 • 业务单元损益
服务/经营 员工管理
• 侧重在日常经营运作流程
以及跨职能/跨业务单元辅 助流程中创造价值
• 提供客户对公司经营满意
成本
职能部门
• 净营运资产贡献率 • 收入
• EBITDA
第二步: 进行关键驱动因素的敏感 性分析,选择最有影响的几个指标示意
各指标增加10%带来贡献/净运营资产的变化 +10%
大客户流失率 管线利用率
-7.9%
个人用户网络成本 -10.6
用户号线放装数
4.5 2.6
大客户收入和 个人用户网络 成本能引起公 司效益的较大 比例的变化, 而 传统的用户号 线放装指标对 公司效益的影
财务类指标
5 25
60%
95 75
其它
40
客户经理
呼叫中心主任
维护安装 部主任
一般前端与后端 分别是公司收入 与成本的主要产 生处，财务类指 标的考核权重会 大于职能部门或 支撑部门这些不 直接同财务挂钩
的部门
和相关领导、工作人员的讨论也是
一个重要步骤（3/9） 讨论中发现的问题
解决方案
• 某些指标未层层分解
无形资产和其它经营资产 （营销服务中心）
使用的资金
并确定公司高层管理的财务指标 总经理
• 净营运资产贡献率 • 收入 • EBITDA
营销公司 总经理
• 净营运资产贡献率 • 收入 • 预算网络成本贡献率 • 营销成本 • 应收帐款周转次数
网络公司 总经理
• 净营运资产贡献率 • 收入 • 实际网络成本/预算网络
• 一个指标由多个部门、责
任划分不清
• 下级部门背多个关键指标
、领导若全背则导致了指 标过多
度的看法
• 就员工满意度和员工发展
提供观点
• 新产品收入所占总收入的
份额
• 细分的市场份额 • 新渠道的收入份额 • 衡量共享服务的特定关键
业绩指标，如提供维护
• 客户满意度指数，例如
– 服务质量 – 购买价值 – 公司形象
• 员工满意度指数 • 关键人才流失率
扣分指标
• 安全生产 • 降低投诉率
• 重大事故 • 重大投诉
服务类/营运
30
30
类指标
20
况下财务指标 比重偏小
20
员工管理指标
10
10
10
总经理
营销服务 中心部门
网络中心 部门
职能部门*（ 人力资源/综 合部）
* 各类权重的比例可根据职能部门的具体工作而变化，比如计划财务部的财务类指标权重会加大
除了敏感性分析，权重的设定也
成功经验
要靠经验原因的积累
• 指标数控制在5-10个之间
响不是很大
应收账款周转次数
0.2
* 由于数据有限，大客户流失率计算方法是假设大客户中有10%的客户在2001年10月时收入减少20%
公司高层领导财务指标的分类权 重
30
总经理 的财
60
60
❖ 财务类
70%
指标
务指标权重占 最大，前端与 后端业务部门 领导的服务类
50
/营运类指标
相应增加。职
能部门一般情
– 波动性较大 – 与最佳做法之间的
差距较大
第一步:通过价值树分解电信行业及本地网的价值体系，可以明
确电信企业最关键的价值驱动因素，并确定关键岗位和部门
价值树
影响方面
示意
相关本地网
贡献/净营 运资产
（本地网
贡献 （营销服务 中心总经理）
实际收入（营销
帐面收入
服务中心总经理） -
（
-
坏帐
直接营销成本（营 销服务中心总经理）
• 确保创造财务
价值
• 确保近期和远
期的侧重点
• 从内外部角度
对业绩进行评 估
如何制订关键岗位KPI
第二步：
❖ 第一步：
找出具有重大影响
❖ 确定业务的价
的关键业绩指标
价值值体树系
有重大影响的指标项目
• 一般以投资资本回报
率(ROIC)为分析起点
• 对公司效益和业务管
理重点影响大的指标
• 相对可控的指标 • 有很大的改善潜力