中国电信关键业绩KPI指标体系培训
CDMA网优培训-KPI指标及优化方案ISSUE 1.0
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KPI指标分析及优化 指标分析及优化 覆盖率（ 测试指标） 覆盖率（DT/CQT测试指标） 测试指标
解决覆盖率的问题能够改善网络中存在的很多问题，提升网络质量 常用的优化方案：
增加基站、载频、直放站、室内系统等进行盲区、弱覆盖区域的填补 调整天线的方位角、下倾角等，改变单扇区的覆盖效果 调整功率相关参数来控制信号的覆盖区域，如：射频增益、基带增益、 导频信道增益等 选用不同类型的天线获得不同的增益及辐射特性 增加外置功放、衰减设备来控制信号强度
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KPI指标分析及优化 指标分析及优化 FTP吞吐量（DT测试指标） 吞吐量（ 测试指标 测试指标） 吞吐量
定义：
上行FTP吞吐率＝FTP上传应用层总数据量/总上传时间 下行FTP吞吐率＝FTP下载应用层总数据量/总下载时间
说明：
FTP掉线时的数据不计入速率统计指标； (1X)下行FTP吞吐率≥60kbps比例＝下行FTP吞吐率≥60kbps采样点 数/总采样点数*100%。 (DO)下行FTP吞吐率≥300kbps比例＝下行FTP吞吐率≥300kbps采样 点数/总采样点数*100%。 (DO)上行FTP吞吐率≥150kbps比例＝上行FTP吞吐率≥150kbps采样 点数/总采样点数*100%。
中国电信无线网优平台培训-应用案例-KPI指标分析(内部资料)
2011年1月 广西全网KPI 指标分析
南宁、来宾、 河池、百色四 地市掉话率高 于全省平均掉 话率0.3448% 元旦前后拥塞情况严重，之后一周内逐 一周内掉话率呈上升趋势，需 渐转好 要进一步分析 十天趋势图呈现 南宁掉话率明显上升
3
3
网络质量评估
2010年12月 2011年1月1日 南宁市基于通 早忙时 话记录的网络 南宁市掉话分 质量评估 布图
wenku.baidu.com
重点优化—信 号差区域 信号差话单比 例为1.37%
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单站分析
与邻小区对比接 接入距离3公里以 最远接入距离 邻区调整前信号质量分析 入分布情况，显 高掉话扇区— 上，导频强度仍大 邻区优化调 为3.7公里，过 示源扇区明显越 “南宁东方外 于-8dBm 整后接入分 覆盖情况得到 区覆盖 布情况 覆盖方向 国语学院”基 解决 于通话记录的 接入分析 最远接入距离达10 公里，市区基站覆 盖范围过大 邻区调整后信号质量分析
0.7公里 2公里 3公里 10公里
优化调整后的邻 区分布图 覆盖方向存在多个 邻区分析 绿色：新增 较近扇区未设置为 黄色：删除 邻区情况
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CDMA省级无线网优平台 省级无线网优平台 应用案例—特色功能 应用案例 特色功能
北京市天元网络技术股份有限公司 2012年2月9日 年 月 日
电信运营企业的员工激励与绩效管理
电信运营企业的员工激励与绩效管理在竞争激烈的市场环境中，电信运营企业需要有效管理员工绩效，
以提升企业竞争力和运营效率。员工激励与绩效管理是实现这一目标
的关键因素。本文将讨论电信运营企业员工激励与绩效管理的方法和
策略。
一、绩效管理的重要性
绩效管理是指对员工工作业绩进行评估、监控和改进的一套系统。
通过绩效管理，电信运营企业能够客观地评估员工的工作表现，了解
员工的长处和短处，进而指导员工的成长和发展。同时，绩效管理还
可以激励员工提高工作效率，为企业带来更高的绩效和业绩。
二、激励机制与员工动力
激励机制是指通过设定奖励和惩罚，推动员工实现工作目标的方法。在电信运营企业中，激励机制对于员工的动力产生重要的影响。有效
的激励机制可以激发员工的工作热情，提高员工的工作积极性和主动性。电信运营企业可以通过以下方式来建立激励机制：
1. 绩效奖励制度：设立绩效奖金、晋升机会等，激励员工提高工作
绩效。
2. 培训与发展机会：为员工提供培训和发展机会，提升员工的工作
能力和职业发展前景。
3. 丰富的福利待遇：提供具有竞争力的薪资福利和员工关怀措施，
增加员工的工作满意度和忠诚度。
三、绩效评估与考核体系
绩效评估和考核体系是电信运营企业管理绩效的重要手段。通过建
立科学的评估和考核体系，可以实现对员工工作表现的定量评估和客
观评价。以下是一些常见的绩效评估和考核方法：
1. 关键绩效指标（KPI）：确定关键绩效指标，涵盖员工的工作目标、工作质量、工作效率等方面。
2. 360度评估：从多个维度评估员工的工作表现，包括上级、下级、同事和客户等。
电信绩效管理方案
中国电信集团公司绩效考核方案
一．公司背景简介
中国电信集团公司(简称“中国电信”）成立于2002年，是我国特大型国有通信企业。中国电信作为中国主体电信企业和最大的基础网络运营商，拥有世界第一大固定电话网络，覆盖全国城乡，通达世界各地，成员单位包括遍布全国的31个省级企业，在全国范围内经营电信业务。2011年3月31日,中国电信天翼移动用户破亿成为全球最大CDMA网络运营商.中国电信集团公司旗下有两大上市公司——中国电信股份有限公司和中国通信服务股份有限公司。2011年中国电信全面启动“宽带中国,光网城市”工程。
二。公司发展历史
中国电信，最初被称为“中国邮电电信总局”。1995年进行企业法人登记,从此逐步实行政企分开。1998年，邮政、电信分营，开始专注于电信运营。1999年，中国电信的寻呼、卫星和移动业务被剥离出去。后来寻呼和卫星并列到三大运营商，电信、移动、联通。2000年,中国电信集团公司正式挂牌.2001年,中国电信被再次重组，进行了南北分拆。产生了北网通,南电信.2001年5月,新的中国电信集团公司重新正式挂牌成立.2008年5月24日中国电信1100亿收购中国联通CDMA网（包括资产和用户），中国卫通的基础电信业务并入中国电信。2009年1月7日消息,工业和信息化部为中国移动、中国联通和中国电信发放第三代移动通信（3G)牌照，此举标志着我国正式进入3G时代，其中中国电信获CDMA2000牌照。2011年3月29日中国电信移动用户过亿成为全球最大CDMA运营商。2012年7月20日,中国电信（韩国）股份有限公司开业，开始进入韩国市场。
中国电信增值业务考核方案及KPI指标
2009年电信增值业务考核方案KPI指标围绕产品与运营两条主线，以增值业务运营质量为保障，实现收入与规模并举，具体考核3项指标，分值12分。
一、总体方案
1、数据业务收入比重（2分）
指标口径：09年数据业务收入占公司总收入的比重。
2、粘性数据业务活跃用户总规模（5分）
指标口径：不考核单个业务，考核飞信、12580、全曲下载、139邮箱、号簿管家、手机电视（流媒体）粘性型业务活跃用户数之和。
3、新推数据业务收入占数据业务收入比重（5分）
指标口径：近三年新推出的成长型数据业务收入（手机报、中央音乐及无线音乐俱乐部、飞信、12580、手机游戏等业务）占数据业务收入的比例。
二、考核方式
1、数据业务收入比重：
为各省公司全年累计收入比重设定考核目标。
2、粘性数据业务活跃用户总规模
分月统计各省公司6项粘性业务活跃用户总规模（算术和），考核各省公司12个月总规模的月均值。
3、新推数据业务收入占数据业务收入比重
分月统计各省公司5项新推业务收入总和，考核各省公司全年12个月的累计收入占数据业务累计收入比重。
三、指标口径
1、数据业务收入比重（2分）
指标口径：09年数据业务收入占公司总收入的比重。
数据业务收入口径与08年保持一致，为“短信业务收入＋非短信数据业务收入＋CMNET网内网间结算收入－CMNET网内网间结算支出＋数据业务网内网间结算收入－数据业务网内网间结算支出＋12530语音通话费收入”。取数来源：财务收入报表。
2、粘性数据业务活跃用户总规模（5分）
指标口径：不考核单个业务，考核飞信、12580、全曲下载、139邮箱、号簿管家、手机电视（流媒体）粘性型业务活跃用户数之和。
中国电信绩效考核和评估(PDF 138页)
业绩考核体系与激励奖惩机制概述
定义：业绩考核体系是对员工在一个既定时期内对组织的贡献作出评价的过程，包括关键业绩指标的 制定、业绩目标的设定和人员业绩评估流程。
激励奖惩机制包括财务，如薪酬体系，和非财务的激励机制，如升迁机会等
主要问题
• 指标未能落实到具体岗
位
• 本地网指标总数太多
（30多个）
• 太多营运指标与效益关
• 设计与市场挂钩的薪
酬体Biblioteka Baidu及员工职业发
展体系
* 在本项目中会为本地网设定前50个关键岗位业绩指标
人力资源管理机制
目的：建立员工既有危机感和竞争意识，又不断催生新人的高效率的人力资源管理机制，树 立“以人为本”的管理思想，重视人力资源的管理和开发，真正做到“人尽其才，才尽其用”， 促进企业更好地发展
– 本地网价值树示例和分解 – 关键业绩指标将根据公司的总体要求而调整 – 关键业绩指标分解到公司各层面 – 综合管理部门关键业绩指标设计原则 5.2业绩考核流程的第二步 – 确定目标并签订业绩合同
– 业绩合同定义 – 设定目标签订业绩合同流程及各部门角色 – 通过业绩合同实现公司内的层层管控 – 关键业绩指标的定义 – 业绩合同模板举例 5.3业绩考核流程的第三步 – 进行定期的业绩考评
– 业考考评流程及各部门角色 – 业绩考评会的实施流程 – 业绩考评会前材料准备要求 – 中层管理人员的业绩考评流程 – 员工的业绩考评流程 – 月度业绩考核 – 业绩考核的正态分布 – 本地网的薪酬体系中增加浮动工资比例，特别是管理层和营
中国xx电信公司绩效考核制度
中国某某通信有限公司FY02绩效考核办法
一、目的
1、贯彻执行关键业绩指标（KPI）考核体系，促进各级组织提升业绩管理水平，
促使业绩管理工作的重点深入到收入实现、成本控制和管理效率的全面关注和衡量上。
2、完善业绩管理体系，基于公正、公平、公开的原则，真正实现奖优罚劣的激
励作用。
3、以KPI业绩管理体系的实施，实现对员工业绩的管理和发展，以及人力资源
的开发和增值。
4、促进各部门、各级人员的沟通和交流，增强公司凝聚力。
5、为公司对员工进行薪资调整、职位调整等提供基础信息。
二、考核类别
1、年度组织绩效考核
考核对象：特A/大区/省分公司/总部各部门
2、年度员工绩效考核：
考核对象：全体员工
三、考核周期
2002年4月1日至2003年3月31日
四、组织保证
1、公司管理层：
对大区/特A/省分公司总经理/总部各部门总经理/总监进行考核；人力资源部负责按计划推进考核工作，对出现的问题进行沟通协调。
2、大区/特A分公司/省分公司管理层：
按照公司的计划和制度在本区域推行年度考核，并对考核结果负责。
五、考核原则
1、公平、公正、公开原则。考核内容和流程向考核对象公开，以过程的公正保
证结果的公正性。
2、客观性原则。强调以数字和事实为依据，对KPI业绩考核结果做出客观性评
价和奖励。
3、沟通和改进原则。绩效考核是一个手段而非最终目的，考核人将通过不断沟
通帮助考核对象发现工作中存在的问题，找到改进的方向，从而使组织和员工达成更高的业绩水平。考核等级为E的员工须进入业绩改善流程（见附件二，《业绩改善表》）。
4、业绩改善原则。经过总部/特A/大区/省分公司总经理/总监确认，对绩效考核
电信运营的关键指标与业绩评估方法
电信运营的关键指标与业绩评估方法电信运营作为现代社会中不可或缺的基础设施之一，对于国家的发展和社会的进步起到了至关重要的作用。在电信运营过程中，关键指标的确定和业绩的评估是保证电信服务质量、提升用户体验以及实现经济效益的重要环节。本文将介绍电信运营的关键指标，并探讨业绩评估的方法。
一、关键指标
1. 用户增长率
用户增长率是衡量电信运营商业务发展的重要指标之一。它通过分析用户数量的年度或季度变化来评估电信服务在市场中的竞争力和用户对其的认可度。
2. 月均流量
月均流量是度量用户对于网络资源的实际使用情况的指标。它可以反映用户对于手机流量的需求以及运营商网络的负载情况，对于调整网络资源的配置和扩充具有重要意义。
3. 宽带接入用户比例
宽带接入用户比例是指在整个用户群体中使用宽带网络的比例。它是评估电信运营商网络覆盖能力和市场份额的重要指标，也反映了用户对于高速宽带网络的需求和接受程度。
4. ARPU
ARPU（Average Revenue Per User）是平均每个用户的收入指标，
计算方法是将总收入除以用户总数。ARPU能够反映用户平均消费水平，作为衡量运营商盈利能力的指标之一。
5. 信达率
信达率是指短信和彩信的转发成功率。它反映了电信运营商的消息
传递能力和信号覆盖情况，对于提升用户满意度和保障信息通信的可
靠性具有重要意义。
二、业绩评估方法
1. KPI（关键绩效指标）
KPI是根据公司发展战略确定的衡量业绩的指标体系。电信运营商
可以通过设定和追踪一系列关键绩效指标，来对业绩进行评估和管理。这些指标包括用户增长率、月均流量、宽带接入用户比例等。
中国电信增值业务考核方案及KPI指标
年电信增值业务考核方案KPI 指标
围绕产品与运营两条主线，以增值业务运营质量为保障，实现收入与规模并举，具体考核3 项指标，分值1 数据业务收入占公司总收入的比重。
新推出的成长型数据业务收入（手机报、中央音乐及无线音乐俱乐部、飞信、11 数据业务收入占公司总收入的比重。
数据业务收入口径与08 年保持一致，为“短信业务收入＋非短信数据业务收入+ CMNE网内网间结算收入一CMNE网内网间结算支出＋数据业务网内网间结算收入－数据业务网内网间结算支出＋1度在系统曾有同步数据的用户数。注：同步数据不一定要求是当月的，也可以是曾经同步的数据。取数来源：号簿管家平台。
（6）手机电视（流媒体）
考核口径：当月成功访问手机电视平台且为适配终端（登陆方式包括wap方式及客户端方式），且实际播放过节目的用户，收看方式包括直播、点播、下载，计费方式包括收费及免费节目（登陆方式包括wap方式及客户端方式）。取数来源：业务平台。
3、新推数据业务收入占数据业务收入比重（5 分）指标口径：近三年新推出的成长型数据业务收入（手机报、中央音乐及无线音乐俱乐部、飞信、12580、手机游戏等业务）占数据业务收入的比例。
（1）手机报
指标口径：考核10658000全网手机报的收入，其中新闻早晚报
收入需占一定比例。取数来源：一级BOSS
（2）中央音乐及无线音乐俱乐部
指标口径：考核无线音乐俱乐部高级会员所产生的功能费、中央音乐平台信息费分成收入、随身听包月费之和。取数来源：一级BOSS （3）飞信
指标口径：考核飞信业务功能费（飞信交友、飞信、飞信泡泡）、12520上行短信通信费、12520语聊通信费、飞信增值服务费之和。
电信企业绩效考核制度
电信企业绩效考核制度
中国某某通信有限公司FY02绩效考核办法一、目的1、贯彻执行关键业绩指标（KPI）考核体系促进各级组织提升业绩管理水平促使业绩管理工作的重点深入到收入实现、成本控制和管理效率的全面关注和衡量上。
2、完善业绩管理体系基于公正、公平、公开的原则真正实现奖优罚劣的激励作用。
3、以KPI业绩管理体系的实施实现对员工业绩的管理和发展以及人力资源的开发和增值。
4、促进各部门、各级人员的沟通和交流增强公司凝聚力。
5、为公司对员工进行薪资调整、职位调整等提供基础信息。
二、考核类别 1、年度组织绩效考核考核对象：特A/大区/省分公司/总部各部门 2、年度员工绩效考核：考核对象：全体员工三、考核周期 20__年4月1日至 20__年3月31日四、组织保证 1、公司管理层：对大区/特A/省分公司总经理/总部各部门总经理/总监进行考核；人力资源部负责按计划推进考核工作对出现的问题进行沟通协调。
2、大区/特A分公司/省分公司管理层：按照公司的计划和制度在本区域推行年度考核并对考核结果负责。
五、考核原则 1、公平、公正、公开原则。考核内容和流程向考核对象公开以过程的公正保证结果的公正性。
2、客观性原则。强调以数字和事实为依据对KPI业绩考核结果做出客观性评价和奖励。
3、沟通和改进原则。绩效考核是一个手段而非最终目的考核人将通过不断沟通帮助考核对象发现工作中存在的问题找到改进的方向从而使组织和员工达成更高的业绩水平。考核等级为E的员工须进入业绩改善流程（见附件二《业绩改善表》）。
4、业绩改善原则。经过总部/特A/大区/省分公司总经理/总监确认对绩效考核等级为E的员工给予三个月的业绩改善期改善期满后经考核如仍不能达到公司要求者则进行淘汰。
中国电信KPI设计方案
绩效管理实训二
小组组长：
小组成员：
一、成功关键因素分析法
1.成功关键因素分析法概念
成功关键因素分析法是通过分析企业获得成功或取得市场领先地位的关键要素，并对企业成功的关键要素进行重点监控的一种方法。为了便于对这些要素进行量化考核与分析，须将关键要素细分为各项指针,即关键绩效指标关键绩效指标是衡量企业战略实施效果的关键指标其目的是建立一种机制，将企业战略转化为内部过程和活动，以不断增强企业的核心竞争力和持续地取得高效益，主要用于衡量部门和岗位的绩效，使部门主管和员工明确部门与岗位的主要责任、工作目标、使绩效考评建立在量化的基础之上。
2.KPI的设置原则SMART原则
要求关键绩效标准的设定必须符合SMART原则,即:S一具体的(specific):每项目标的制订，一定是特定的、具体的。M一可衡量的(measurable)，每项目标必须能够用量化的指针来衡量。A一可达到的(attainable):所有的目标虽然比能力范围再多一点，但一定要能达到的。R一相关的(relevant)每项目标必须与工作紧密相关。T一基于时间的(time--based):每项目标要在限定的时间完成。
3.KPI的确定方法
基于企业愿景与战略的成功关键因素设计法是确定KP工的基本方法如图
(l)明确战略目标
战略目标是企业在其经营过程中所要达到的市场竞争地位和经理绩效的目标，包括在行业中的领先地位、总体规模、竞争能力、市场份额、收入和盈利增长率、投资回收率以及企业形象等。没有稳固的战略关键绩效领域和关键绩效指针也就成了无源之水，无本之木。因此，明确的战略目标是企业战略有效实施的前提。
中国电信基本资料及KPI绩效管理体系概述
一、背景资料
中国电信集团公司（简称“中国电信”）成立于2000年5月17日，注册资本2204亿元人民币，资产规模超过6000亿元人民币，年收入规模超过3300亿元人民币。中国电信是中国三大主导电信运营商之一，连续多年入选《财富》杂志“世界500强企业”。作为综合信息服务提供商，中国电信为客户提供包括宽带互联网接入、移动通信、信息化应用及固定电话等产品在内的综合化信息解决方案。中国电信控股“中国电信股份有限公司”和“中国通信服务股份有限公司”两大上市公司，形成了主业和辅业的双股份运营架构，中国电信股份有限公司（股票代码HK.00728、NYSE.CHA）于2002年在香港和纽约上市，中国通信服务股份有限公司（股票代码HK.00552）于2006年在香港上市。
中国电信在国内的31个省（自治区、直辖市）以及欧美、亚太等区域的主要国家均设有分支机构，拥有全球规模最大、技术领先的宽带互联网络和CDMA 2000移动通信网络，具备为全球客户提供跨地域、全业务的综合信息服务能力和客户服务渠道体系。中国电信旗下拥有“天翼领航”、“天翼e家”、“天翼飞Young”等著名客户品牌、以及“号码百事通”、“翼支付”等多个知名产品品牌。中国电信拥有庞大的客户资源，截至2012年底，宽带互联网接入用户规模超过1亿户，移动用户规模约1.6亿户，固定电话用户规模约1.7亿户。
企业品牌“中国电信”
企业品牌“中国电信”是中国具有百年历史的品牌。企业愿景为现代综合信息服务提供商，品牌主张为”世界触手可及”。
商业主品牌“天翼”
绩效考核-中国电信绩效管理体系培训电信 精品
培训计划完成情况 人均培训时间 员工培训意见反馈
薪酬的竞争性和激励性 考核体系的科学合理性 考核结果落实的及时性
员工调配的及时率 员工发展计划的合理性 核心员工队伍建设的完成率
社会 保险
准确完成各类保险的月报工作 缴费性收入管理 登记、核对、保管养老保险卡
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5、职能部门主要根据其工作内容设立关键绩效指标
➢ 关键绩效指标的设计中主要考虑职能部门的主要工作以及 ➢ 完成工作的时间、质量和成本等三方面影响因素：
时间：职能部门完成主要工作是否及时？ 质量：职能部门各主要工作的质量如何？ 成本：职能部门完成主要工作时的费用支出是否合理？
➢ 由于工作性质的原因，职能部门的关键绩效指标有较多定性 指标，但也可结合一些定量指标的考量，比如部门预算/费 用的控制等
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绩效管理基本流程
公司战略目标 业务单元职责
制定关键绩效指标并层层分解 至部门和员工 根据对公司价值的驱动程度， 设定关键绩效指标的权重
沟通考核结果，上
下达成共识
总结成功经验，发 沟通绩效结果 掘失败原因，调整 制定下期计划
行动计划
制定绩效指标 确定指标权重
实施绩效考核 衡量绩效结果
确立绩效目标 签订绩效协议
Hale Waihona Puke Baidu
中国电信关键业绩指标体系培训
鼓励员工参与创新和改进，为企业的可持续发展注入新的动力和活力。
THANKS
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缺乏有效的激励机制
总结词
激励机制是推动关键业绩指标体系实施的重要手段，缺乏有效的激励机制会影响员工的 积极性和创Байду номын сангаас力。
详细描述
中国电信在实施关键业绩指标体系时面临缺乏有效激励机制的挑战，这主要是由于传统 的薪酬制度和晋升机制与关键业绩指标体系不匹配。为了解决这一问题，需要建立与关 键业绩指标体系相匹配的薪酬制度和晋升机制，以及非物质激励措施，如培训、荣誉和
改进提升
KPI体系还可以帮助企业发现运营中的问题和不足，通过 指标的监控和分析，找到改进和提升的方向和措施。
关键业绩指标体系的发展历程
初步探索阶段
中国电信在20世纪90年代开始初 步探索关键业绩指标体系的建设
，主要关注财务指标的考核。
逐步完善阶段
进入21世纪，中国电信逐步完善 关键业绩指标体系，开始引入非 财务指标，注重客户满意度、内 部运营流程和企业学习与成长等
建立完善的数据治理体系，确 保数据的准确性、可靠性和一 致性。
加强信息化建设，提高数据采 集、处理和分析的效率和准确 性，为决策提供有力支持。
推动数据共享和开放，加强与 其他企业和行业的合作与交流 ，提升企业整体竞争力。
电信业公司全套绩效考核 含全套KPI指标库
电信业公司全套绩效考核含全套KPI指
标库
电信业公司全套绩效考核及KPI指标库
绩效考核是电信公司管理的重要工作，能够激励员工提高工作质量和效率，促进公司的整体发展。以下是电信业公司的全套绩效考核及KPI指标库：
1. 业务能力考核
该考核主要评估员工在工作中的业务能力，包括但不限于以下指标：
- 新客户数量及留存情况
- 服务质量评分
- 技能专业度
2. 工作效率考核
该考核主要衡量员工在工作中的工作效率，包括但不限于以下指标：
- 工作完成率
- 工作效率
- 工作时间管理能力
3. 客户体验考核
该考核主要评估员工在工作中对客户的态度、服务水平等方面，包括但不限于以下指标：
- 投诉率
- 客户满意度
- 客户忠诚度
以上是电信业公司全套KPI指标库，公司可根据具体情况进行
调整。绩效考核和KPI指标库的使用需要注意以下事项：
1. 严格把关指标的选择和制定，避免含糊不清或不可量化的指标；
2. 设定合理的考核标准，与公司整体战略相匹配；
3. 建立科学的考核评估体系，确保公正、客观、合理。
以上是电信业公司全套绩效考核及KPI指标库的简要介绍，公
司可以根据具体情况进行修改和完善。
中国电信KPI绩效考核
• 每个KPI权重一般不高于30%
• 过高的权重易导致该员工“抓大头
扔小头”对其它与工作质量密切相 关的指标不加关注；且过高的权重 会使员工考核风险过于集中，万一 不能完成指标，则整年的奖金薪酬 均会受很大影响 易导致该员工“抓大头扔小头”现 象
• 每个KPI权重一般不低于5% • 权重一般取5的整数倍
10
10
10
总经理
营销服务 中心部门
网络中心 部门
职能部门* （人力资源/ 综合部）
* 各类权重的比例可根据职能部门的具体工作而变化，比如计划财务部的财务类指标权重会加大 6
除了敏感性分析，权重的设定也要靠经验的积累
成功经验 原因
• 指标数控制在5-10个之间
• 过高的考核指标导致员工分散注意
力，且多数指标重复
9
KPI指标分解的原则（1/9）
对该人员工作具有 激励作用
下级部门帮助领 导分担的指标， 所以必须能够激 励业绩
该指标分解后该部 门员工有能力控制
该指标具有较强可 测性
与该部门工作密 切相关，不超出 人员能力范围
便于各部门数据 收集以及相关人 员/部门的指标计 算
10
分解的指标权重要根据工作性质和内容而调整 （2/9）
0.2
* 由于数据有限，大客户流失率计算方法是假设大客户中有10%的客户在2001年10月时收入减少20% 5
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• 过高的考核指标导致员工分散注意
力，且多数指标重复
• 每个KPI权重一般不高于30%
• 过高的权重易导致该员工“抓大头
扔小头”对其它与工作质量密切相 关的指标不加关注；且过高的权重 会使员工考核风险过于集中，万一 不能完成指标，则整年的奖金薪酬 均会受很大影响
• 每个KPI权重一般不低于5%
• 权重一般取5的整数倍 • 得分一般利用分段线性进行计
算
• 太低会对考核得分缺少影响力，也
易导致该员工“抓大头扔小头”现 象
• 可简化计算的难度
• 可简化计算的难度
关键业绩指标体系培训内容
关键点1、综合制定关键岗位KPI
•项目背景介绍 •KPI概述及关键点介绍 •小结
关键点2、KPI进一步层层分解
关键点3、确定具体岗位的KPI， 形成业绩合同
关键点4、与KPI挂钩的薪酬体系
关键点2、各主要业绩指标目标设定
后的关键在公于司整将体期望目标层层分解 示意性
公司总经理
关键业绩指标=xx
业务部门副总
.............
关键业绩指标1=xx 关键业绩指标2=xx
业务分部负责人 业务小组负责人
.............
关键业绩指标1’=xx 关键业绩指标2’=xx
. . . . . . . . . . . . . 关键业绩指标1’’=xx 关键业绩指标2’’=xx
KPI指标分解的原则（1/9）
对该人员工作具有 激励作用
下级部门帮助领 导分担的指标， 所以必须能够激
励业绩
该指标分解后该部 门员工有能力控制
该指标具有较强可 测性
与该部门工作密 切相关，不超出 人员能力范围
便于各部门数据 收集以及相关人 员/部门的指标计
算
分解的指标权重要根据工作性质和 内容而调整（2/9）
-
按预算确定 的网络成本
网络和维修成本 （网络中心总经理）
（固定）
+
成本
（超预算部分
) 责任部门
总经理）
的网络成本）
税前资本
回报
x
1
-
x
-
服务的使用
÷
（营销服务
分摊成本
x
中心） 成本/服务
（相关部门
净资产回报
经营税收
负责人）
网络资产/
（集团执行 总裁）ຫໍສະໝຸດ Baidu
（集团公司财务） +
+
1
财务贡献
-
(集团执行总裁/集团财务)
经营费用分摊
x 贡献（公司）
净营运 资产
固定资产
+
网络资产 （网络/营销 服务中心）
+
分摊资产 （公司/其它）
应收帐款
预算网络资产
x （网络中心） 预算网络资产 （营销服务 中心）
净经营资产 使用的资金
周转资本
+ （营销服务中心）
库存和应付账款
+
（采购和物流/网络）
非经营收入/
x 非经营资产 非经营资产
中国电信关键业绩KPI指标体系培训
关键点1、综合制定关键岗位KPI
目标
制定关键岗位KPI可关从键四业方绩面目考标虑范例
• 侧重与公司会计职责相一
财务/效益 致的价值创造
• 公司投资资本回报 • 业务单元损益
服务/经营 员工管理
• 侧重在日常经营运作流程
以及跨职能/跨业务单元辅 助流程中创造价值
• 提供客户对公司经营满意
成本
职能部门
• 净营运资产贡献率 • 收入
• EBITDA
第二步: 进行关键驱动因素的敏感 性分析,选择最有影响的几个指标示意
各指标增加10%带来贡献/净运营资产的变化 +10%
大客户流失率 管线利用率
-7.9%
个人用户网络成本 -10.6
用户号线放装数
4.5 2.6
大客户收入和 个人用户网络 成本能引起公 司效益的较大 比例的变化, 而 传统的用户号 线放装指标对 公司效益的影
财务类指标
5 25
60%
95 75
其它
40
客户经理
呼叫中心主任
维护安装 部主任
一般前端与后端 分别是公司收入 与成本的主要产 生处，财务类指 标的考核权重会 大于职能部门或 支撑部门这些不 直接同财务挂钩
的部门
和相关领导、工作人员的讨论也是
一个重要步骤（3/9） 讨论中发现的问题
解决方案
• 某些指标未层层分解
无形资产和其它经营资产 （营销服务中心）
使用的资金
并确定公司高层管理的财务指标 总经理
• 净营运资产贡献率 • 收入 • EBITDA
营销公司 总经理
• 净营运资产贡献率 • 收入 • 预算网络成本贡献率 • 营销成本 • 应收帐款周转次数
网络公司 总经理
• 净营运资产贡献率 • 收入 • 实际网络成本/预算网络
• 一个指标由多个部门、责
任划分不清
• 下级部门背多个关键指标
、领导若全背则导致了指 标过多
度的看法
• 就员工满意度和员工发展
提供观点
• 新产品收入所占总收入的
份额
• 细分的市场份额 • 新渠道的收入份额 • 衡量共享服务的特定关键
业绩指标，如提供维护
• 客户满意度指数，例如
– 服务质量 – 购买价值 – 公司形象
• 员工满意度指数 • 关键人才流失率
扣分指标
• 安全生产 • 降低投诉率
• 重大事故 • 重大投诉
服务类/营运
30
30
类指标
20
况下财务指标 比重偏小
20
员工管理指标
10
10
10
总经理
营销服务 中心部门
网络中心 部门
职能部门*（ 人力资源/综 合部）
* 各类权重的比例可根据职能部门的具体工作而变化，比如计划财务部的财务类指标权重会加大
除了敏感性分析，权重的设定也
成功经验
要靠经验原因的积累
• 指标数控制在5-10个之间
响不是很大
应收账款周转次数
0.2
* 由于数据有限，大客户流失率计算方法是假设大客户中有10%的客户在2001年10月时收入减少20%
公司高层领导财务指标的分类权 重
30
总经理 的财
60
60
❖ 财务类
70%
指标
务指标权重占 最大，前端与 后端业务部门 领导的服务类
50
/营运类指标
相应增加。职
能部门一般情
– 波动性较大 – 与最佳做法之间的
差距较大
第一步:通过价值树分解电信行业及本地网的价值体系，可以明
确电信企业最关键的价值驱动因素，并确定关键岗位和部门
价值树
影响方面
示意
相关本地网
贡献/净营 运资产
（本地网
贡献 （营销服务 中心总经理）
实际收入（营销
帐面收入
服务中心总经理） -
（
-
坏帐
直接营销成本（营 销服务中心总经理）
• 确保创造财务
价值
• 确保近期和远
期的侧重点
• 从内外部角度
对业绩进行评 估
如何制订关键岗位KPI
第二步：
❖ 第一步：
找出具有重大影响
❖ 确定业务的价
的关键业绩指标
价值值体树系
有重大影响的指标项目
• 一般以投资资本回报
率(ROIC)为分析起点
• 对公司效益和业务管
理重点影响大的指标
• 相对可控的指标 • 有很大的改善潜力