建设有限公司战略规划报告书(--年)

建设有限公司战略规划报告书（--

年）

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中山市路桥建设有限公司

战略规划报告书

(最终稿)

中山市路桥建设有限公司

中长期战略研究第二项目小组

二〇二〇年六月

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第一章项目概要及战略概述

随着中国经济高速发展,交通运输网络越来越成为支持人员、物质快速高速流动,从而推动地区经济增长的重要基础设施。商业资本介入公路与桥梁建设行业投资,建设与运营催生了中国各地路桥收费行业。

在此背景下,中山市路桥建设有限公司始建于1985年3月,其前身为中山市公路桥梁有限公司(与中山路段改建工程指挥部合署办公),负责与有关单位合作对中山市范围内的桥梁、公路工程建设办理集资、贷款、引资、收费还贷等业务,当年定性为科级建制的事业单位,归属交通局领导和管理。

1992年12月,中山公路桥梁有限公司与外商共同投资建设中山港大桥落成通车,成立广珠东线中山路段有限公司,下辖中山港大桥收费站和十顷大桥收费站,成为中山市乃至广东省经营性收费公路之典范工程。

1998年11月该公司重组为中山市公用事业集团下属全资子公司。同时更名为中山市路桥建设有限公司。公司注册资金880万元,为国有独资企业,公司性质由国家事业性单位转型为企业化经营管理的国资企业,总资产100,753万元,收费收入19,846万元。

本次战略规划的总体目标是在第一研究阶段(全面诊断分析)

的基础上帮助中山市路桥建设有限公司构建未来5年至的战略发展规划,第二项目小组经过与中山市路桥建设有限公司项目小组多

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次战略研讨,主要探讨了各种战略定位的可行性,发现可能的发展阻力与障碍,细化具体战略步骤。经过一个月的努力,初步完成了中山市路桥建设有限公司中长期发展战略规划制定。

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第二章内部环境分析

一、企业内部资源分析

不同的公司拥有的资源是不一样的,这就会使得不同的公司拥有的资源强势和资源弱势不同。公司之间资源的差异能够很好的解释为什么有的公司能够在竞争中获得更大的利润,取得更大的成功。如果一家公司所拥有的资源不但充分而且恰到好处,特别是,如果公司所拥有的强势、资产、能力和成就有着产生竞争优势的潜力的话,那么,公司在竞争取得成功的把握性就越大。

1、组织资源分析

我们能够从不同角度对企业资源进行分类:人力资源、物力资源、财力资源、文化资源等等,也能够分为有形资源和无形资源两大类。

企业的有形资源与无形资源

有形资源与无形资源整合在一起形成”合力”。这种”合力”就是一个企业因为拥有资源而具有的”竞争能力”。

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由前阶段的企业诊断分析中我们可知,中山市路桥建设有限公司公司的财务融资能力较强,实物资源基础雄厚,积累了十多年的路桥收费管理经验;可是,改制后的企业组织系统还没有完全成熟,人力资源、文化资源相对不足,而且没有形成自己独特的技术优势,因此,我们认为中山市路桥建设有限公司公司相对于同行业的路桥公司而言并没有具备特别突出的强势资源, 也就是说中山市路桥建设有限公司公司在同行业中也就不具备特别突出的竞争能力。

2、核心竞争力分析

核心竞争力是指能够为企业带来比较竞争优势的资源和能力。一个企业的资源和能力有强有弱,因此不是所有的资源都对企业核心竞争力的形成有所作为。企业要形成一项战略行动,需要三至四种主要的竞争能力。下面是判断核心竞争力的标准:

中山市路桥建设有限公司的最大资源是国家和地方制定的有关路桥公司的政策,由于政策性垄断,中山市路桥建设有限公司成为中山市唯一的地方性公路建设收费的公司,没有其它的竞争对手能够仿冒复制而且提到这种资源,公司一直受到国家政策的积极扶持并享有一定的税收优惠政策和财政补贴。如果上述优惠政策发生

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变化,将对公司经营收入产生影响,因此公司的政策资源在竞争中并不能形成自己的核心竞争力。

由于中山市路桥建设有限公司公司当前的其它资源和能力相对同行业而言也没有突出优势,由此,我们认为现阶段中山市路桥建设有限公司公司是没有核心竞争能力的。

二、中山市路桥建设有限公司比较分析

比较分析是一种有价值的战略分析方法,其目的是为了进一步了解组织战略能力。比较分析有两种不同的比较基础:历史比较和行业比较。

1、历史情况比较分析

中山市路桥建设有限公司最近几年发展速度比较快,主要表现在销售收入快速增长,从1999年的19846万元增长到的30271万元,盈利能力大大增强,从29.63%增长到74.31%,同时保持12%以上的总资产报酬率。

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