第十二章组织文化与组织变革
第十二章 组织与组织文化
三、 组织结构的形式
直线制 直线职能制 事业部制 矩阵结构
1、直线制
老板
员工A
员工B
员工C
直线制的优缺点
优点：机构简单，统一指挥，责权明确 缺点：成败取决一人，管理很粗糙 适用于新建小企业，某些军事部门，项目小 组
2、直线职能制
总经理
职能1
职能1
职能3
职能4
Байду номын сангаас主管1
2.3 分工的优缺点
分工的优点
熟练程度提高 减少时间损失 提高工作效率 人尽其才
分工的缺点
工作单调 能力畸形 官僚机构,人浮于事 协调工作性增加
讨论
分工应该更细还是更粗?
分工利弊分析
效率 民企 国企
分工程度
3、韦伯的正式组织理论
韦伯其人 正式组织的主要特征 对正式组织理论的评价
3、事业部制
什么是事业部制 事业部迅速发展的原因 事业部的分部方法 事业部的优缺点 如何有效地实行事业部制
3.1 什么是事业部制
事业部结构：也叫分权结构，是指在一个企业内， 对于具有独立的产品和市场、独立的责任和利益的 部门实现分权管理的一种组织形态 当组织采取事业部结构时，组织内便会存在多个独 立的经营单位；这些经营单位接受公司的集中管理 能否成为一个事业部有三个要素：
组织文化的作用
导向作用：把企业员工引导到确定的目标上来； 约束作用：成文的或约定俗成的厂规厂风对每个员工的思 想、行为都会起到很大的约束作用； 凝聚作用：用共同的价值观和共同的信念使整个企业上下 团结； 融合作用：对员工潜移默化，使之自然地融合到群体中去； 辐射作用：企业文化不但对本企业，还会对社会产生一定 的影响。企业可以充分利用辐射作用，营造积极的广泛的 社会影响，树立社会形象，发展企业。 束缚作用：变革障碍，多样性障碍，兼并与收购障碍
第十二章 组织变革与发展
第一，工作扩大化。 第一，工作扩大化。 第二，工作丰富化。 第二，工作丰富化。 第三，自治群体。 第三，自治群体。
（3）以人为重点的变革方式。 ）以人为重点的变革方式。
第一，人员更新。 第一，人员更新。 第二，改变激励的机制。 第二，改变激励的机制。 第三，素质的更新。 第三，素质的更新。
变革组织结构通常包括的因素
组织变革的动因
1、环境 2、目标和价值观 3、技术 4、结构 5、社会心理因素 6、管理
组织变革的系统模型
输 入 中间变量 调节因素 组织结构、 人员的态度 和动机、领 导的方式、 上级管理部 门 输 出
变革的动因 环境、目标、 价值观、技 术、结构、 社会心理因 素、管理
变革的后果 有力的后果 （人员的成长、 利润）、中性 （原状）、不 利的后果（人 员的衰退、利 润下降）
第一节 组织变革与发展概说
二、过程
2、卡斯特模式 、
分为五个步骤 （1）对组织作一回顾、反省、批评，对组织内外环境进行研究； ）对组织作一回顾、反省、批评，对组织内外环境进行研究； （2）感知问题：承认变革的必要性； ）感知问题：承认变革的必要性； （3）辨明问题：找出现在的状态与所希望的状态之间的差距； ）辨明问题：找出现在的状态与所希望的状态之间的差距； （4）解决问题的办法：产生可供选择的多种方法对这些方法进 ）解决问题的办法： 行评定，讨论怎样行动及测量绩效的方法经过讨论作出选择； 行评定，讨论怎样行动及测量绩效的方法经过讨论作出选择； （5）反馈：根据组织变革的效果，评定效果与计划有什么问题； ）反馈：根据组织变革的效果，评定效果与计划有什么问题； 若有问题，根据上述步骤再次循环。 若有问题，根据上述步骤再次循环。
周三多《管理学——原理与方法》(第7版)笔记和课后习题(含考
第三章管理的基本原理
3.1复习笔记 3.2课后习题详解 3.3考研真题与典型题详解
第四章管理道德与社会责任
4.1复习笔记 4.2课后习题详解 4.3考研真题与典型题详解
第五章管理的基本方法
5.1复习笔记 5.2课后习题详解 5.3考研真题与典型题详解
第六章决策
第七章计划与计划工 作
第八章计划的实施
第十八章管理的创新 职能
第十九章企业技术创 新
第二十章企业组织创 新
综合案例一从“小创 新大节能”走出来的 中圣集团
综合案例二做 “无锁而闭，
无钥匙而 开”——中国 人自己门的康
尼公司
结束语展望互 联网时代的管 理学
第十八章管理的创新职能
18.1复习笔记 18.2课后习题详解 18.3考研真题与典型题详解
读书笔记
读书笔记
用**读书睡前背背醒了背背真的很方便。
作为管理的本质内容，维持和创新的关系及其作用是什么？请举例说明。系统若不及时根据内外变化的要求 适时进行局部或全局的调整，则可能被变化的环境所淘汰，或为改变了的内部要素所不容。 （2）维持和创新的 关系从企业组织形式的发展历程来看，在单个阶段的组织形式中，企业为了在社会中生产和发展，需制定相应的 规章制度，管理者按照规章制度组织生产经营，此时管理更多地体现维持职能；随着社会环境和企业自身条件的 变化，原有的组织形式已不能保障企业更好地应对市场竞争，这种情形下管理者要对企业的组织结构、生产等进 行相应的调整，此时管理体现的是创新职能。
目录分析
01
第一章管理 与管理学
02
第二章管理 思想的发展
03
第三章管理 的基本原理
04
第四章管理 道德与社会 责任
组织发展中的组织变革与组织文化
组织发展中的组织变革与组织文化组织变革是组织发展过程中的重要组成部分，为了适应外部环境的变化与内部发展的需要，组织不断进行调整与改进。
而在组织变革的过程中，组织文化起着至关重要的作用。
本文将探讨组织变革与组织文化之间的关系，并分析如何有效地运用组织文化来推动组织变革。
一、组织变革对组织文化的影响组织变革是一种全面的、系统性的改变过程，它涉及到组织的结构、流程、政策等多个方面。
而这些变革对组织文化产生着深远的影响。
首先，组织变革可以改变组织的核心价值观与信念。
在变革过程中，组织往往需要重新审视和调整其核心价值观与信念，以适应新的发展需求。
例如，当一个传统的制造型企业转型为以创新为核心的科技公司时，其组织文化也需要从强调执行力和稳定性转变为强调创新和灵活性。
其次，组织变革可以影响组织的行为规范与价值观。
在变革过程中，组织往往需要重新制定和推广行为规范，以促进员工在新的环境下更好地适应和发展。
例如，当一个公司实施全员参与的决策模式时，组织文化需要从强调上级权威和命令性管理转变为强调员工自主性和团队协作。
最后，组织变革可以改变组织的组织结构与管理方式。
在变革过程中，组织往往需要对组织结构和管理方式进行调整与改进，以提高组织的效能和适应性。
例如，当一个公司从传统的分工制度转变为平台式组织时，组织文化需要从强调职务和权限转变为强调沟通和协同。
二、组织文化对组织变革的促进作用组织文化是组织的核心价值观与信念的集合体，它在组织变革中发挥着重要的促进作用。
首先，组织文化可以建立起变革的内外一致性。
组织文化是组织成员共同接受和遵循的一套行为准则和信念，它可以使组织成员在变革过程中保持一致的行动方向和价值追求。
例如，当一个公司希望在变革过程中重视客户导向时，它可以通过塑造客户至上的组织文化来促进员工的积极参与和行动。
其次，组织文化可以激励员工在变革中做出积极的贡献。
组织文化是一种潜移默化的力量，它可以通过塑造一种乐于接受变革的文化氛围，激励员工在变革中做出积极的努力和创新。
第十二章 组织变迁
三、组织变迁的方式
（二）正式关系式、非正式关系式和人员式
按照变革的对象，组织变革区分为三种： 正式关系式即以组织中经过正式筹划的、为实现组织的目标 而围绕工作任务展开的人与人或人与机之间的关系变为变革对 象。 非正式关系式是以组织内部未经正式筹划而产生的相互影响 和相互作用关系为变革对象，具体技巧和方法包括相互交往分 析、敏感性训练、群体发展、组际会议和组内人事调解等。
序的变革，以此来实现组织目标。 组织变迁按照涉及的深 度可分为： 第一，精简机构与划小单位； 第二，结构再设计或结构重组；
第三，组织文化变革与滞后。
Байду номын сангаас
二、组织变迁的过程
（三）试验与推广阶段
1、典型实验 注意三个问题 :（ 1）选择适宜的试验地点和规模 ; （ 2 ） 选择适当时机及时发动变革，努力在组织内部形成浓厚的
一、组织变迁的性质
（二）组织变迁的阻力
3、工作方面 如果组织变迁涉及到工作性质和技术方面，例如使用新 机器或采用新技术，也会遭到职工的抵制。 4、社会方面 （1）组织成员在工作中会形成多种多样的非正式人际关 系，这些关系对于满足职工的各种需要能起到帮助作用； （2）小群体的力量； （3）组织结构本身的缺陷； （4）组织中的既得利益者。
一、组织变迁的性质
（二）消除阻力的方法
1、参与沟通 鼓励员工积极参与变迁，是获得职工支持的基本手段。 职工参与变迁是指允许他们对变迁方案提出自己的意见，发 表自己的看法，并将这些意见吸纳到实际变迁中。 2、群体氛围 群体动力学的研究表明，一个群体的凝聚力越强，个人 对群体的归属感、认同感也就越强。 3、善待异己 4、协商对话 组织变迁设计每一个成员的利益，有时使一些人或团体 遭受损失，管理者会尽量与当事人进行协商，说明利害关系。 5、安全保障
管理学组织变革与组织文化ppt课件
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卡斯特（E. Kast）的模式
a.对组织的反省和批评：对组织环境进行深入分析 b.觉察问题：认识到组织变革的必要性 c.辨明问题：找出现存状态与所希望状态之间的差距 d.探寻解决问题的方法：提出可供选择的多种方法，对
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c. 伦理规范：社会公德。通过公众舆论规范
组织成员的行为
d. 组织素养：包括组织中各层级员工的基本思 想素养、科技和文化教育水平、工作技能、精 力以及身体状况等。素养越高，组织中的管理 哲学、敬业精神、人本主义的价值观念、道德 修养等就越深厚
e. 组织形象：社会公众和组织成员对组织、组 织行为和组织的各种活动成果的总体印象和
b.表层的制度系统 制度层。各种规章制度、道德规范、行为准 则的总和，也包括内部协作关系的组织结构
c.显现层的组织文化载体 物质层。组织物质和精神的活动过程、组织 行为、产品；文化设施、工作环境—最直观 的部分，也是最易感知的部分
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结构 层次
表现 形态
表层文化
物化文化 工作场所 办公设备 建筑设计 造型布局 社区环境 生活环境
其进行评价，并研究如何实施以及成果的测定方 式，最后作出选择。 e.实施变革：根据所选择的方法及行动方案实施变革 f.反馈阶段：根据组织变革的效果，实施反馈，评定变
革效果与计划的差异。
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10.2.2 组织变革的阻力及其管理
1.个体阻力
a. 习惯；
b. 安全； 心理上的影响
e. 选择性信息加工；
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2.团体阻力
管理学基础——组织变革与组织文化(教案).docx
第十二章组织变革与组织文化课题：组织变革与组织文化学时安排〔2学时|授课时间教学目的和要求通过本章学习，使学生理解组织变革的动因、类型、内容及目标，掌握组织变革的程序，掌握组织变革的阻力，压力及其管理，掌握如何管理组织冲突；理解组织文化的概念和特征，掌握组织文化的结构与内容，掌握组织文化的功能与塑造途径。
重点与难点：本章的教学重点在于组织文化的概念，组织变革的概念、动因、内容及目标，组织变革的程序，组织变革的阻力，压力及其管理，难点在于如何管理组织冲突，组织文化的结构与内容，组织文化的功能与塑造途径。
第十二章组织变革与组织文化第一节组织变革的一般规律一、组织变革的动因1、组织变革的现实意义“变革不仅无所不在，而且还持续不断，这己成了常态” O组织变革的根本目的就是为了提高组织的效能，特别是在动荡不定的环境条件下，要想使组织顺利地成长和发展，就必须口觉地研究组织变革的内容、阻力及其一半规律，研究有效管理变革的具体措施和方法。
2、组织变革的动因（1）外部力量1）整个宏观社会经济环境的变化；2）资源变化的影响；3）科技进步的影响；4）竞争观念的改变。
（2）内部力量1）组织机构适时调整的要求2）保障信息畅通的要求3）克服组织低效率的要求4）快速决策的要求5）提高组织整体管理水平的要求二、组织变革的类型和目标1、组织变革的类型P196（1）战略性变革；（2）结构性变革；（3）流程主导性变革；（4）以人为中心的变革。
2、组织变革的目标（1）使组织更具环境适应性；（2）是管理者更具有环境适应性；（3）使员工更具环境适应性。
三、组织变革的内容1、对人员的变革：是指员工工作态度、技能、期望、认知和行为上的改变。
2、对结构的变革：结构的变革包括权力关系、协调机制、集权程度、职务与工作再设计等其他结构参数的变化。
（复杂性、止规化、集权化、职务设计）3、对技术与任务的变革：技术与任务的改变包括对作业流程与方法的重新设计、修止和组合，包括更换机器设备，采用新工艺、新技术和新方法等。
(《管理学原理与方法》周三多第七版)组织变革与组织文化
(《管理学原理与方法》周三多第七版)组织变革与组织文化组织变革与组织文化组织变革是指组织为了适应外在环境的变化和内在需求的变化，对自身进行调整和改变的过程。
而组织文化则是指组织内部的价值观、信仰和行为模式等方面的共同认知和共同做法。
在《管理学原理与方法》一书的第七版中，对于组织变革与组织文化的关系进行了深入探讨和分析。
书中指出，在进行组织变革时，组织文化是一个重要的影响因素。
组织文化既可以促进组织变革的顺利进行，也可能成为变革的障碍。
首先，组织文化可以促进组织变革的顺利进行。
一个有着良好组织文化的企业，往往能够培养出积极向上、敢于创新的员工。
这样的员工在面对变革时，能够更加积极主动地应对，并且能够快速适应新的工作要求和组织环境。
同时，组织文化也能够形成一个共同的价值观和信仰，使得员工在变革过程中能够保持积极的工作态度和团队协作精神。
因此，组织变革时需要注重培养和塑造良好的组织文化，以促进变革的顺利进行。
然而，组织文化也可能成为组织变革的障碍。
如果组织文化是保守、守旧的，员工对于变革持有消极态度，甚至抵制变革，那么组织变革将面临很大的阻力。
在这种情况下，组织需要采取适当的措施，来转变员工的思维方式和行为习惯，以推动变革的进行。
此外，领导层在组织变革中的作用也是至关重要的。
领导者需要明确变革的目标和意义，同时也需要引领员工去理解和接受变革，并且鼓励员工参与到变革中去。
只有这样，才能够在保持组织文化的基础上，实现组织变革的目标。
综上所述，《管理学原理与方法》一书的第七版对于组织变革与组织文化的关系进行了深入研究和分析。
组织文化既是促进组织变革的重要因素，又可能成为变革的障碍。
因此，在进行组织变革时，需要注重塑造良好的组织文化和引导员工参与变革，以实现变革的顺利进行。
这对于组织的长期发展和竞争力提升具有重要意义。
组织变革是一个复杂而多变的过程，需要在不同的层面上进行调整和改变。
除了组织文化外，还涉及到组织结构、制度流程、人员配置等方面的变革。
组织变革与组织文化概述
组织变革与组织文化概述组织变革与组织文化概述导言:在当今快速发展的商业环境中，组织变革和组织文化是组织实现长期成功的重要因素。
组织变革使组织能够适应不断变化的市场和技术环境，而组织文化则影响着组织的功能和业务流程。
本文将探讨组织变革和组织文化的概念、重要性以及如何实施有效的组织变革来改变组织文化。
一、组织变革的概念组织变革是指组织内部的战略性改变，旨在适应外部环境的发展和变化。
组织变革可以涉及组织的结构、流程、人力资源和技术等方面。
通过组织变革，组织可以提高其竞争力和创新能力，适应和引领市场变化。
组织变革的重要性:1. 提高竞争力 - 组织变革可以使组织快速适应市场变化，从而提高竞争力。
它可以帮助组织改善业务流程和效率，降低成本，提供更好的产品和服务。
2. 促进创新 - 组织变革可以为员工提供更多的机会和资源来创新。
它可以鼓励员工提出新的想法和解决方案，推动组织实现持续创新和发展。
3. 增强适应能力 - 组织变革使组织能够更加灵活和适应性强。
当市场和技术环境发生变化时，组织能够快速作出反应并采取必要的措施。
4. 增强员工满意度 - 有效的组织变革可以改善工作环境和员工福利，从而提高员工满意度和士气。
二、组织文化的概念组织文化是指组织内部的共享价值观、信念和行为规范。
它反映了组织的核心价值和行为准则，影响着员工的工作态度和行为方式。
组织文化可以分为创新型、员工导向型、结果导向型等不同类型。
组织文化的重要性:1. 影响员工行为 - 组织文化可以塑造员工的工作态度和行为方式。
它可以促使员工更积极主动地参与工作，并与组织的价值观和目标保持一致。
2. 影响工作效率 - 良好的组织文化可以促进员工之间的合作和沟通，提高工作效率。
它可以减少冲突和不和谐的情况，营造一个良好的工作氛围。
3. 吸引和保留人才 - 优秀的组织文化可以吸引和保留优秀的人才。
员工更倾向于在一个积极、支持和有挑战的工作环境中工作，这有助于组织招聘和留住最优秀的员工。
管理学基础试题及答案第十二章
管理学基础试题及答案第十二章第十二章：组织文化与变革管理一、选择题1. 组织文化的核心是什么？A. 组织结构B. 组织价值观C. 组织规章制度D. 组织领导风格答案：B2. 组织文化对员工行为的影响主要体现在哪些方面？A. 工作态度B. 工作绩效C. 工作满意度D. 所有以上选项答案：D3. 变革管理中，以下哪项不是有效的变革策略？A. 强制变革B. 渐进变革C. 创新变革D. 计划变革答案：A4. 组织变革的阻力通常来源于哪些因素？A. 员工的恐惧和不确定性B. 组织结构的稳定性C. 管理层的反对D. 所有以上选项答案：D5. 以下哪项不是组织文化与组织变革的关系？A. 组织文化可以促进变革B. 组织文化可以阻碍变革C. 组织变革可以改变组织文化D. 组织文化与组织变革无关答案：D二、简答题1. 简述组织文化的定义及其对组织的影响。
答：组织文化是指一个组织内部共享的价值观、信仰、习惯、行为规范和象征等的总和。
它对组织的影响主要体现在塑造员工的行为模式、决策方式以及组织的整体氛围，进而影响组织的绩效和竞争力。
2. 描述变革管理的三个主要阶段。
答：变革管理的三个主要阶段包括：（1）准备阶段，识别变革需求并制定变革计划；（2）实施阶段，执行变革计划并监控变革过程；（3）巩固阶段，评估变革效果并确保变革成果的持续。
三、案例分析题案例：某公司决定引入新的工作流程以提高效率。
然而，一些员工对此表示担忧，担心新流程会取代他们的工作。
请分析该公司在变革管理中可能面临的挑战，并提出解决方案。
答：该公司在变革管理中可能面临的挑战包括员工的抵抗、沟通不畅、变革计划的不完善等。
解决方案可以包括：（1）加强与员工的沟通，解释新流程的好处和必要性；（2）提供培训和支持，帮助员工适应新流程；（3）确保变革计划的可行性和灵活性，以适应不同员工的需求；（4）建立反馈机制，及时调整变革策略。
结束语：通过本章的学习，我们了解到组织文化对组织行为和变革管理的深远影响。
第12章组织变革与发展【组织行为学,陈春花】
第12章组织变革与发展第一部分本章概要1.1 重点概念1.组织变革（organazational change）：组织主动地、自觉地因条件变化而做出的相对反应，是组织为了实现自身的目标，根据外部环境和内部因素的变化，对组织现状主动地进行修正、改变和创新的过程。
2.组织发展（Organizational Development）：是一种基于行为科学研究和理论的、有计划的、系统的组织变革过程，它是进行有计划的组织变革的一种长期的、系统的、约定俗成的方法，是组织为了适应内外环境的变化，改进和更新组织，以求达到最佳化和高效化。
1.2 关键知识点1.组织变革的动因组织的变革受到多种因素的驱动，一般来说，可以分为两类：一类是组织外部环境的变化；组织外部环境包括：经济、政治、法律政策、社会、文化、人口、市场和竞争、技术、外部利益相关者、物质资源、自然环境等，其中任何一种因素都既可能成为推动组织变革的强大力量，也可能成为阻碍组织变革的强大阻力，对组织发展都有可能产生深远的影响。
另一类是组织内部因素的变化；从组织内部来看，促使组织变革的因素主要有如下几个方面：组织经营状况不佳、组织结构的缺陷、组织战略改变、组织规模扩大、人力资源变化。
2.组织变革阻力来源组织变革的阻力的根源分为个体阻力源和组织阻力源两个方面，个体的阻力源来自于基本的人类特征，如知觉、个性和需要，主要包括：习惯、安全、经济因素、对未知的恐惧、选择性信息加工；抵制变革的组织阻力主要包括：结构惯性、有限的变革点、群体惯性、对专业知识的威胁、对已有的权力关系的威胁、对已有的资源分配的威胁，除此之外，组织文化、资源的有限性、固定投资以及组织间协议等组织因素也会对变革产生不同程度的抵制。
3.消除变革阻力的措施克服组织变革阻力的策略有7种：1)沟通，通过与员工进行沟通，使他们充分了解客观情况，认识到变革的必要性，从而减少变革的阻力；2)说服教育，通过交流和解释使员工正确理解变革的原因和变革策略的科学性，转变认识，消除异议，克服变革阻力；3)参与，让员工直接参与变革的决策过程，鼓励员工帮助设计和执行变革，能够为变革创造归属感，并且改善变革决策的质量；4)促进与支持，采取一系列帮助性、支持性的措施，从心理上和技能上帮助那些受到变革影响的员工；5)谈判，当阻力来源于某些具有强大影响力的个人和部门时，可以通过谈判，给予这些个人和部门一定的补偿以换取他们对变革的支持，至少换取他们不反对变革的承诺。
组织文化与组织变革的关系
组织文化与组织变革的关系每个组织都有自己独特的文化，这种文化是组织成员在长期互动中逐渐形成的共同价值观、信仰、习惯和行为等。
组织文化是组织内部的一种内在力量，它涉及组织内各种方面，如员工的行为方式、工作态度和职业道德标准等。
组织文化对组织的运作和发展具有重要影响，同时，组织文化也是组织变革的重要因素之一。
组织变革是指通过各种手段和方法对组织进行改变，以适应变化的外部环境和内部需求。
变革包括组织结构的调整、运营流程的优化、技术应用的更新、管理方式的改进等。
组织变革的目的是提高组织整体绩效，增强组织竞争力，实现组织的长期发展。
组织文化和组织变革之间的关系，主要体现在以下几个方面。
第一，组织文化会影响组织变革的实施。
组织文化的存在会对组织内部的变革产生阻碍或促进作用。
如果组织文化内含有传统、守旧、保守等思想，那么在进行变革时，会遭遇到组织成员的抵制和质疑，使得变革难以实施。
因此，组织在实施变革之前，需要对组织文化进行透彻的了解，找出问题所在，采取合适的策略，才能让变革得以成功实施。
第二，组织变革会对组织文化产生影响。
变革的实施，往往会导致组织文化产生变化。
因为变革的目的是为了提高组织整体绩效，因此在变革过程中，组织需要打破旧有的思维方式、行为方式、文化价值等，从而引入新的理念、新的思维方式、新的价值观等。
而这些改变，都将会对组织文化产生影响，重新形塑组织内部的文化形象。
第三，组织文化可以为组织变革提供支撑。
组织变革不会只依赖于某一个部门或个人的努力，必须得到全体员工的支持才能取得成功。
而组织文化就是为变革提供支撑的重要因素之一。
如果组织文化内含有积极、开放、创新等价值，那么全体员工在变革过程中也会表现得更加投入和积极。
因此，组织需要通过培养文化价值观，营造积极氛围，为变革提供必要的支撑。
第四，组织变革需要与组织文化相应调整。
在变革过程中，组织需要考虑到组织文化的长远影响，而不是仅仅着眼于短期的变革目标。
第十二章组织文化
案例 松下公司十分重视用家庭般的亲情关怀去温暖
职工的心 公司不仅对员工工资和福利待遇优厚;且 率先在1965年实行5天工作制 1976年颁布实行抚 恤遗属子女制度和延长退休年限;增加退职金和养 老金 1979年世界经济萧条时;产品大量积压;公司建 议大幅减产;裁员1/2 松下否决了这些建议;决定生 产实行半日制;工资按全天付 他号召全体员工全力 推销产品;共渡难关 松下对员工的真诚关怀和爱心; 极大地激发了员工对企业的感奋和热情 经过几个
❖组织文化的特征：
❖ 组织文化的核心是什么 组织价值观 ❖ 组织文化的中心是什么 以人为主的人本文化 ❖ 组织文化的管理方式是什么 以柔性管理为主 ❖ 组织文化的重要任务是什么 增强群体凝聚力
❖ 组织文化的特质——核心价值观：
❖ 1 对客户和雇员要求的敏感性上
❖ 西安杨森的信条为客户第一;员工第一;社会第三;股 东第四
少一根头发能否造成一个秃头——回答说不能；再 少一根怎么样——回答说还是不能；这个问题一直 重复下去;到后来;回答却是已成为秃头了 这一理论 是奥克斯公司注重勤俭与节约的组织文化的体现 在 这种价值观的指导下;奥克斯空调公司的员工会很容 易地养成螺丝钉意识
❖ 一次;一个海外采购团对奥克斯进行考察;阿根廷 客商忽然被一名普通流水线的操作工吸引住了 因为 那人单腿跪在地上;用一把扫帚费力地从操作台下向 外拉着什么——钱币 戒指
❖ 沃尔玛公司有一个著名的三米微笑原则;它指的是; 员工要问候每一位所见到的顾客;不管你是谁;不管 顾客是否是你的对象;在与顾客三米的区域内;就要 像在家里迎接客人一样向他微笑
❖ 2 鼓励员工创新的态度上
❖ 3 看待风险的价值上 ❖ 4 对沟通自由的开放程度
组织变革与组织文化
第一节 第二节 第三节
组织变革与组织文化
组织变革的一般规律 管理组织变革 组织文化及其发展第一节组织 Nhomakorabea革的一般规律
一、组织变革概述
1.组织变革的含义
组织变革是指组织管理人员主动对组织的原有
状态进行调整和完善，以适应内外部环境的变化，更 好地实现组织目标的活动 。 这种变革的范围包括组织的各个方面，如组织行为 、组织结构、组织制度、组织成员和组织文化等。
2.组织变革的目标
使组织、管理者、员工更具环境适应性 提高组织的工作绩效 承担更多的社会责任
达尔文在描述生物进化规律时曾说：得以 幸存的既不是那些最强壮的物种，也不是最聪 明的物种，而是最适应变化的物种。
3.组织变革的意义
维系组织生存、促进组织发展，具体而言： 组织的目标更加明确； 组织更加符合社会发展的要求，更具有稳定性和适 应性，组织的自我更新能力增强； 组织成员的认可程度和满意程度得到提高； 组织的任务和完成任务的方法更加明确； 组织机构的管理效率提高，决策更加科学合理； 组织的信息沟通渠道畅通无阻，信息传递更加准确。
（2）针对由于个人因素而产生的压力
a. 构建强势文化使员工的目标和组织目标一致； b . 采用适宜的放松技巧和方法，引导员工减少压力。
四、 组织冲突及其管理
1.组织冲突的概念
所谓冲突是指组织内部成员之间、不同部 门之间、个人与组织之间由于在工作方式、利 益、性格、文化价值观等方面的不一致性导致 的彼此相抵触、争执甚至攻击等行为。
2.组织变革的程序
组织变革程序一般可以分为以下几个步骤：
组织变革程序
通发 过现 组问 织题 诊征 断兆 分制 析定 变改 革革 因方 素案 选实 择施 正变 确革 方计 案划 评及 价时 变进 革行 效反 果馈
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强文化(strong culture)与弱文化(weak culture)： 核心价值观得到组织成员高度的认可和广泛的 认同的文化。
组织文化的内容
组织文化的内容包括组织价值观、组织精神、伦理 规范等。
(一)组织价值观。 组织价值观是指组织成员对组织存在意义的价值评
价和为之追求的群体意识，是组织成员共同的价值准 则。它是组织生存的基础，只有在共同的价值准则基 础上才能产生组织目标。
组织文化的内容
组织价值观主要包括以下几种：1.经济价值观，主 要是组织对经济利益的看法。比如组织如何解决消费 者满意和赚钱两者关系；2.社会价值观，主要是组织 对其与社会相互间关系的看法。比如，组织对社会应 负什么责任；3.伦理价值观，主要是组织对伦理规范 的看法。比如,组织对正直、善良、诚实、守信等伦理 的看法；4.人文价值观，主要是组织对员工和顾客的 看法。比如，组织对以人为本的员工全面发展的看法。 5.创新价值观，主要是注重创新、学习、成长、开拓， 主动适应经营环境，强调寻求外部支持和获取多种资 源。比如，组织对组织学习问题的看法。
第十二章 组织文化 与组织变革
引入话题
当我们走进一个单位时，我们首先感 觉到的是什么?
组织文化的定义：不同的角度
⑴组织文化是组织成员共有的信念体系 ⑵牢固而且被广泛接受的核心价值观。 ⑶“我们在这里的做事方式”。 ⑷人们共有的心理程序。 ⑸共同的理解。 ⑹一种通过各种符号性的媒介向人们传播的、
给人们的工作生活创造意义的、为所有员 工所共享的、持久的信念体系。
组织文化的定义：不同的角度
⑺一组符号、礼仪和虚构的人物，它们能把组织的 基本价值观和信念传给所有员工。
⑻由一些象征性的方法(如故事、虚构人物、传说、 口号、轶事等)传达的一些主导的、核心的价值观。
⑼群体在适应外部环境及内部集成过程中，创造、 发现或发展形成的基本假设和模式。
……
罗宾斯引用的定义
组织成员共有的信念体系，使得组织不同 于其它组织
信念体系主要由7个方面的内容构成：创新 与冒险，精细与粗放，注重结果与注重过 程，重视员工感受，强调团队与强调个人， 强调进取心而非相安无事的程度以及强调 稳定与强调成长的程度
我们的定义
组织文化是组织成员共有的，通过故事、 传说、人物、口号等方式表达的，使本组 织区别于其它组织的，行为规范、价值观 和基本信念。
识）、敬业精神（奉献意识）、团队精神（协作意 识）、竞争精神（文明竞争意识）、创新精神（永不 满足意识）、服务精神（让顾客满意意识）等。
组织文化的内容
下面是几个企业的企业精神： 海尔的企业精神：敬业报国 追求卓越 联想的企业精神：求实、进取、创新；惟创新求生存 长虹的企业精神：以产业报国，民族昌盛为己任 中国移动的企业精神：改革创新、只争朝夕、艰苦创
组织文化的内容
下面是几个企业的伦理规范： 海尔的企业道德观：真诚到永远 联想的道德观：宁可损失金钱、绝不损失信誉；生意
无论大小、一律一视同仁；待人真诚坦率、工作精益 求精；光明正大干事、清清白白做人；勤勤恳恳劳动、 理直气壮赚钱。 海信的企业品格：诚实正直
文化的层次：我们的观点
显现层的组织文化载体/物质层：组织文化的 表层部分，包括企业的环境、建筑风格、办公 室布置、产品的外观和包装、技术工艺设备以 及纪念物等。这些间接反映企业的组织文化。
表层的制度系统/制度层：组织文化的里层部 分，包括工作制度、责任制度、典礼仪式等。 这些直接反映企业经营理念的要求
潜层次的精神层：组织文化的核心部分，包括 组织的经营哲学、企业精神、组织风气、伦理 观，是企业经营理念的根本体现。
制度层/表层的制度 系统：Eg. 符号系统： 故事，仪式，口号， 行为规范等
文化的作用：作为束缚的文化
变革的障碍：根深蒂固的组织文化影响和阻碍组织的 变革
多样化的障碍：组织文化限定了组织可以接受的价值 观与生活方式的范围，难以实现组织成员的多样化
兼并和收购的障碍：文化相融性是成功地兼并和收购 的条件，融资和经营上的协同性不再是兼并和收购的 主要考虑因素。
组织文化的分类
销售部 亚文化价值观： 诚实推销产品
思想开放 顾客服务 主文化价值观
工程部 亚文化价值观： 仔细测试产品
高的品质
财务部 亚文化价文化与亚文化
创建组织文化的心理机制
运用心理定势：前面一个比较强烈的心理活动，对于随 后进行的心理活动的反映内容及反映趋势有影响。依据 这一规律，就是要对新员工进行培训，形成与组织文化 相协调的心理定势。另外就是对企业变革过程中原有的 心理定势的打破。
业、团队合作 TCL 的企业精神：敬业、诚信、团队、创新 海信的企业精神：敬人、敬业、创新、高效 蒙牛的企业精神：学习沟通、自我超越
组织文化的内容
(三) 伦理规范 所谓组织伦理规范，是依靠舆论、传统、习惯和信
念来规范、处理组织之间和组织内部成员之间相互关 系的行为准则。
组织伦理规范是从伦理道德的角度，以善与恶、公 与私、荣与辱、诚实与虚伪等道德范畴为标准来评价 和规范组织的。
组织文化的内容
下面是几个企业的核心价值观：
海尔的核心价值观：创新 联想的核心价值观：服务客户，精准求实，诚信共享、
创业创新 中国移动的核心价值观：持续为社会、为企业创造更
大价值 方太的核心价值观：产品、厂品、人品三品合一
组织文化的内容
(二) 组织精神 组织精神的内容很丰富，比如主人翁精神（参与意
潜层次的精神层： Eg. 价值观：目标 导向、战略任务、 以人为本、卓越
绩效
物质层：显现层的组织文化载体
文化的作用：竞争优势之源
整合功能/凝聚功能(粘合剂) 适应功能/规范功能(约束力) 导向功能(号召力) 发展功能 持续功能 激励功能(荣誉感)：组织文化的先进性和前瞻性能够
激发组织成员的工作积极性和创新精神。 标识功能：将本组织与其它组织区别开来