TOC之-关键链项目管理
关键链项目管理
– 关键链活动中断：关键链上的活动可能出现并行甚至次序调 换，而不再是由于紧前关系或资源约束关系而形成串行的链。
– 插入缓冲区后，非关键链起始时间早于关键链的起始时间。
• 因此，需要对基准计划进行重排 。
3）缓冲控制方法研究
• 应用CPM的步骤：
– 分解任务（Work Breakdown Structure—WBS）; – 确定作业之间的关系，编制作业清单； – 估计作业时间； – 绘制网络图； – 计算网络参数，确定关键路线； – 网络优化； – 执行、监控； – 调整。
• 作业时间估计方法：
– 单一时间估计法：每项作业仅确定一个具体的时 间值；
W16
M16
C20
68天
• 则关键链的长度为68天，它决定项目工期。
3、缓冲与计划调度
• TOC认为，由于在项目实际执行过程中，存在 学生症候状、提早完工不报告等情况，人们在 估计活动时间时，通常包含了大量的安全时间。
• 而存在于每个活动中的安全时间，并不能很好 地保护整个项目工期。
• TOC认为，应当去掉存在于每个活动中的安全 时间，而将安全时间放在能最有效地保护项目 工期的地方。
• 在多项目环境下，项目经理为了确保其负责的项目 尽早完成，产生项目间的竞争，导致争抢资源，造 成不良的多任务行为，造成项目延误。
看来，项目管理要有新思路。
2、关键链
• Goldratt将约束理论应用于项目管理领域，于 1997年出版了著作《关键链》，提出了关键链 项目管理(Critical Chain Project Management， CCPM)方法。
• 关键链决定了项目工期。
浅析TOC理论在项目管理中的运用
浅析ＴＯＣ理论在项目管理中的运用TOC理论的原理是从整个系统的角度来看待问题，发现系统中的瓶颈，然后针对瓶颈进行优化，在优化瓶颈的同时，确保整个系统的运作稳定。
在项目管理中，TOC理论的应用，主要涉及以下几个方面：一、确定项目瓶颈在TOC理论中，瓶颈是整个系统中限制系统产出的因素。
在项目管理中，瓶颈可以是资源、技能、设备、时间等因素。
如果不加注意，瓶颈会成为项目的隐形风险，导致项目延迟、超预算、降低质量等问题。
使用TOC理论，可以通过系统分析确定项目的瓶颈。
二、优化瓶颈在确定项目的瓶颈之后，就可以采取相应的措施进行优化。
优化瓶颈可以通过加强资源、增加技能、购置新设备、加强管理等方式来实现。
在优化瓶颈的同时，TOC理论也强调了系统的协调性，即要保证整个系统的运作稳定，不因单一经济因素的变化而导致全局失衡。
三、缓解瓶颈在优化瓶颈的同时，TOC理论还提供了一种缓解瓶颈的方法，即进行缓冲管理。
缓冲管理是在项目任务节点之间增加一段等待时间，以确保项目在瓶颈处不会受到阻碍。
缓冲管理可以减少项目延迟风险，使项目进度更加可预测。
四、控制反馈在TOC理论中，控制反馈是必不可少的一环。
控制反馈是指对已完成的任务进行评估，并根据评估结果优化下一阶段的任务。
在项目管理中，控制反馈需要对项目各个阶段进行及时的评估和调整，以确保项目按照预期完成。
综上所述，TOC理论在项目管理中的应用可以帮助企业识别和管理项目的瓶颈，优化瓶颈，缓解风险，保证项目按时、按预算、按质量要求完成。
如果企业想要提高项目管理效率和质量，TOC理论是一种值得尝试的方法。
浅析TOC理论在项目管理中的运用
浅析ＴＯＣ理论在项目管理中的运用TOC理论的基本原理是，系统的整体效率受制于其中的瓶颈。
瓶颈是指限制或限制流程的因素，它阻碍了系统的正常运行，导致工作积压和效率低下。
TOC理论认为，通过找到并解决瓶颈，可以实现资源的最大化利用，提高整个项目的效率。
在项目管理中，TOC理论的应用主要包括以下几个方面：1. 识别瓶颈：项目经理需要通过对项目进行全面分析和评估，找出限制项目进展的瓶颈是哪些，例如人力资源、资金等方面的限制。
只有准确识别了瓶颈，才能针对性地制定解决方案。
2. 解决瓶颈：一旦瓶颈被识别出来，项目经理需要采取一系列措施来解决瓶颈问题。
这包括调整资源分配、优化工作流程、提高效率等多个方面。
通过有针对性的措施，可以最大限度地消除瓶颈，并提高项目的整体效率。
3. 控制变化：TOC理论强调系统的整体效率受制于瓶颈，因此在项目执行过程中，项目经理需要密切关注可能对瓶颈产生影响的因素，并及时采取措施进行调整和控制。
还需要建立相应的监控机制，及时收集项目数据，评估项目运行情况，以便根据需要对项目进行调整。
4. 持续改进：TOC理论认为，解决一个瓶颈后，可能会出现其他瓶颈或隐患。
在项目管理中，持续改进是非常重要的。
通过不断的识别和解决瓶颈，项目管理可以实现持续优化和提高整体效率。
实际上，在项目管理中，TOC理论的应用非常广泛，并取得了显著的效果。
下面通过一个实际案例来说明TOC理论在项目管理中的运用。
某软件开发项目由于资源短缺和工作流程不畅导致进度拖延。
项目经理利用TOC理论进行分析后发现，人力资源是项目的瓶颈。
于是，项目经理决定采取以下措施解决瓶颈问题：1. 资源调配：将一部分研发人员从其他项目中调过来，增加软件开发团队的人力资源，以加快项目进展。
2. 工作流程优化：对项目的工作流程进行分析和改进，减少无效的环节和重复劳动，优化开发流程。
3. 项目管控：建立项目的监控机制，及时收集项目数据，并对项目运行情况进行评估，及时发现和解决问题。
基于TOC 的关键链项目管理方法述评
基于TOC的关键链项目管理方法述评作者：李先锋发布日期：2009-07-2关键链项目管理（Critical Chain Project Management，CCPM）方法是约束理论（Theory of Constraints，TOC）在项目管理中的应用，关键链项目管理方法自提出以来，就引起了广泛的反响，被认为是项目管理领域自发明关键路线法（CPM）和计划评审技术（PERT）以来最重要的进展之一。
关键链方法在实际应用中已取得了巨大成功，许多国际知名公司纷纷采用关键链方法提高项目管理绩效。
基于关键链的项目管理方法特别适合于高度不确定的环境，如全新的软件开发项目。
它大量采用了一些反常识的做法，如工时估计的方法、绩效考评的方法、对传统关键路径的改造等，解决了传统项目管理中的诸多管理问题，如学生症候群，帕金森定律等。
能够极大地压缩项目周期和项目费用，达到了传统项目管理所不能够达到的高度。
首先对基于关键链的项目管理方法做一介绍。
1 关键链项目管理方法介绍1.1 约束理论约束理论是由高德拉特（Goldratt）博士在最优化生产技术（OPT）基础上发展起来的。
约束理论的核心思想可以归纳为两点：（1）所有系统都存在约束。
如果一个系统不存在约束，就可以无限提高有效产出，而这显然是不实际的。
因此，任何妨碍系统进一步提升有效产出的因素，就构成了一个约束；（2）约束的存在表明系统存在改进的机会。
约束妨碍了系统的有效产出，但同时也指出了系统最需要改进的地方——约束。
一个形象的类比就是“木桶效应”，一只木桶的容量取决于最短的那块木板，而不是最长的木板。
因此，对约束因素的改进，才是最有效的改进系统有效产出的方法。
其他的管理理念都会提到改进，但都是基于全面系统的改进；与其他管理理念不同，约束理论对企业的改进是聚焦的改进——只改进约束，是聚焦在约束上的改进，而不是同时改进全部。
在这样的理念基础上，为了有效提升系统的效率，约束理论提出了著名的聚焦五步法：（1）找出系统中的约束因素；（2）挖掘约束因素的潜力；（3）使系统中所有其他工作服从于第二步的决策；（4）给约束因素松绑；（5）若该约束已经转化为非约束性因素，则回到第一步。
toc和关键链项目管理理念
TOC和关键链项目管理理念一、引言在当今高度竞争和快速变化的环境中，项目管理已成为企业成功的关键因素之一。
然而，传统的项目管理方法往往无法满足现代企业的需求，因此，新的项目管理理念和方法应运而生。
其中，TOC（Theory of Constraints）和关键链项目管理（Critical Chain Project Management）是两种备受关注的方法。
本文将对这两种项目管理理念进行深入探讨。
二、TOC项目管理理念1.TOC的基本原理TOC理论认为，任何系统都存在瓶颈，而这些瓶颈限制了系统的整体产出。
因此，TOC的核心思想是通过识别和解决系统的瓶颈，提高整个系统的产出。
2.TOC在项目管理中的应用在项目管理中，TOC可以帮助项目经理识别项目的瓶颈，并制定相应的解决方案。
例如，如果一个项目的瓶颈是某个关键资源的短缺，那么项目经理可以通过合理分配资源、调整工作流程等方式来解决这个问题。
3.TOC的优势与局限性TOC的优势在于它能够快速地识别出系统的瓶颈，并提供有效的解决方案。
然而，TOC也有其局限性，它忽略了系统中的其他因素，如员工的工作积极性、团队沟通等。
三、关键链项目管理理念1.关键链的基本原理关键链是一种基于约束理论的项目管理方法。
它将项目的整个过程划分为多个阶段，并识别出每个阶段的瓶颈，确保这些瓶颈不会成为整个项目的瓶颈。
2.关键链在项目管理中的应用在项目管理中，关键链可以帮助项目经理更好地规划和管理项目。
例如，项目经理可以根据关键链的原理，制定项目计划，确保项目的关键阶段得到优先处理。
同时，项目经理还可以通过关键链来监控项目的进度和风险。
3.关键链的优势与局限性关键链的优势在于它能够确保项目的关键阶段得到优先处理，从而降低项目的风险。
然而，关键链也有其局限性，它忽略了项目中的不确定性因素和突发事件。
此外，实施关键链需要投入大量的时间和资源，对于小型项目来说可能不太适用。
四、结论总的来说，TOC和关键链都是非常有效的项目管理方法。
TOC项目管理(CCPM)
— 6—
CCPM基础理论
通常我们如何应对不确定性和不同步性？
放置安全系数（缓冲）
然而，有效果吗？
— 7—
CCPM基础理论
有多少安全时间浪费了？
我们在估计任务周期时加入了安全时间，以此保护应对不确定性。 但安全时间浪费哪里了？
不良多工
学生症
帕金森定律
任务依存关系
— 8—
CCPM基础理论
不良多工是项目环境流动性的头号杀手
90
100
项目2完成(秒)
0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
项目3完成(秒)
0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
— 12 —
CCPM基础理论
练习2：不良多工的影响
连续写下每列20个字符，顺序如下： 1. 写下所有数字 1 至 20 2. 写下所有字母 A 至 T 3. 写下所有符号 O, , (重复直到20个)
不同步问题:
日常不确定性
项目结束后我们记住了这 些 但损失最大的是这些
• 直属资源短缺: • 因进展中作业区太多而摊薄了资源 • 支持性资源短缺(质检、监理） • 因进展中作业区太多而摊薄了支持性资源 • 不同合作方/分包方有不同的局部计划 • 项目开始排定了计划，但后来不同步了 • 分包方之间不一致 • 按时间段付款对按完成任务付款 • 设计相关的: 设计资源摊薄，延迟提供“好施工图” • 材料相关: 材料供应延误 • 设备相关：停机/晚到 • 批准相关：批准延误(集批、服务协议政策) • 分包方相关: 召集晚，召集慢，劳力季节性
时间流逝 ~12秒 ~23秒 ~47秒 ~59秒 ~70秒 ~94秒 ~106秒 ~120秒
关键链
关键链关键链（Critical Chain）是由高德拉特(Eli Goldratt)博士提出的一种基于约束理论（Theory of Constraints）的项目管理方法。
简介关键链/TOC企业管理小说系列/持续改善书系作者:（以）艾利·高德拉特译者:罗嘉颖史上最成功的企业管理小说作家，高德拉特博士扛鼎之作，关键链——突破项目管理的瓶颈！对传统项目管理观念和方法的重大突然用“关键链”取代“关键路线”，对MBA和传统企业管理专业教育培训的深刻反思。
本书以小说的形式，将TOC制约法引进项目管理的领域，提出了可以打破生产与管理瓶颈的项目管理新方法——关键链。
项目无处不在，但是都有一定的特征：可动用的资源有限；有完成日期及开支限制；牵涉层面往往很广，不仅跨部门，还会牵涉企业以外的相关人士。
项目期间要面对的不确定因素及跨部门、跨企业的协调，更是极费工夫，要能有效地统领各项目的所有环节，一同向项目目标迈进，挑战难度极高。
要突破项目管理的瓶颈，唯有关键链。
运用为什么要考虑人的因素和工作习惯所有的项目工作都是通过人来实施的。
如果不考虑人的因素，目标很难实现。
也就是说成功的项目管理或者提高项目的绩效，需要考虑人的一些内在因素，以及人们的工作习惯、人们的一些自然属性或者天性，同时采用一些创新的管理思维方法来开展项目管理。
这种新的方法，一方面要考虑人的因素，另外也要考虑便于管理和便于跟踪。
造成项目工期拖延的原因1、学生综合症在学生时代，经常会碰到这样一种现象，老师在课堂上布置一个作业，比如要提交一份学习报告，通常一周时间可以完成报告，但往往学生要求两周再交作业，也就是说在时间估算的时候通常会增加一个隐藏的裕量，或者是安全裕量。
本来是一周可以完成的工作，但学生请求老师允许两周完成作业。
如果老师同意学生的要求，答应学生们在两周之后再交报告，结果会什么样呢？在多数情况下，学生可能选在第二周开始的时候开始写这份报告。
【项目管理教学课件】关键链
关键链技术
关键链应用成果：
以色列飞机公司宽体飞机平均改装时间，从3个月降到两 周。这带来强大的竞争优势，客户争相在一年前预约。 埃尔比特系统公司能够在两小时内完成全部40件高层管理 团队的项目检查。 洛德公司的IT团队从100%的项目延迟完成率，变成85%提 早或准时完成。 美国海军陆战队军舰补给站使用同样的资源，却可完成比 原来多出3倍的工作量。 宇航系统公司的部门减少2～4个月的项目时间（节约20～ 40%），项目收入增加3700万美元。
1 制约因素理论
TOC提出了如下五步骤工作法，可以有效的控制制约因
素，持续改进系统。
找出系统中的制约因素； 决定如何挖掘制约因素的潜力； 使系统中所有其他工作服从于第二步的决策； 提升制约因素的能力； 若该制约因素已经消失，则回到第一步，否则回到第 二步。
2 关键链技术
1997年Goldratt博士出版了《关键链》，将约束理论应 用于项目进度计划上,创造了一种新的方法—关键链技术。 他认为项目网络可能受到资源和技术依赖性的双重，每 类限制都产生任务依赖关系，而关键链就是项目中最长 的依赖关系，对项目周期起着直接制约。把关键链网络 化并用于项目进度优化决策即为CCM。 下面通过分析运用传统进度计划技术（关键路径法和计
1
2
3
4
PB
非关键路径B
FB
2.3 关键链技术(CCM)
A(10) C(20)
B(50) E(30) D(10) 使用最早开始时间的项目进度（90天）
A(5)
B(25)
E(15)
C(10) D(5)
使用最晚开始时间并压缩后的项目进度（45天）
2.3 关键链技术(CCM)
基于TOC的关键链项目进度管理研究
I
J
K L
紧前 活动
A A D D B
G
C
I,E
J,F H,K
最乐观 时间 ta(W)
7 9 10 3 6 5 7
11
8
5
5 10
最可能 时间 tm(W)
9 11 13 5 9 6 9
13
10
6
7 14
最悲观时 间tb(W)
11 16 16 7 12 8 13
15
14
8
10 19
（一）基于 PERT 的项目进度管理 以传统的进度管理方法 PERT 中活动时间 的确定方法也就是三点时间估计法来计算活 动期望时间和方差，根据表 2，我们知道了
项目缓冲 PB、汇入缓冲 FB 的计算公式
如下：
n
∑ PB = λi (tib −tim ) * (αi + βi ) i =1
m
∑ FB = λ j (t jb −t jm ) * (α j + β j ) j =1
n——CC 上的活动集合； λ i——CC 上
活动的影响因子；
m——PB 所在任务链上的活动集合； λ
一、引言 20 世纪初到 20 世纪中叶众多学者和项 目管理人员开发出许多项目进度管理方法如 CPM，PERT，Gantt 图等，现代项目管理日趋 复杂但这些传统的方法已无法满足更短周期、 更高准时完工率、更低成本等要求 [1]。以色列 物理学家高德拉特博士最早在《目标》一书中 提出了“约束理论”(Theory of Constraints)， 提倡用一种新方法来管理时差。后来在其著作 《关键链》(Critical Chain 简称 CC) 中将 TOC 技术应用于项目管理领域，提出了项目管理的 全新方法——关键链项目管理 (Critical Chain Project Management 简 称 CCPM)[2]。本 研 究 希望构建基于 TOC 的关键链技术的项目进度 管理模型同传统的 PERT 技术进行对比，通过 对比体现出关键链技术在现代项目进度管理 方面的优越性。
浅析TOC理论在项目管理中的运用
浅析ＴＯＣ理论在项目管理中的运用
TOC理论在项目管理中的应用是通过识别项目中的约束问题来解决问题的。
在TOC理
论中，约束被定义为限制整个系统或流程的因素，它的存在限制了整个系统的产出。
在项
目管理中，约束可以是资源的短缺、技术限制、时间压力等等。
通过识别并解决约束问题，可以消除项目中的瓶颈，提高整个项目的流程效率。
TOC理论强调集中资源和注意力在约束上。
在项目管理中，资源和注意力有限，因此
必须有选择地将资源和注意力集中在约束问题上，以获得最大的效益。
这意味着项目团队
需要深入了解项目中的约束，并采取相应的措施来解决约束问题。
如果项目中存在资源短
缺的约束问题，团队可以通过重新分配资源、加强协调等方式来解决问题，以确保项目顺
利进行。
TOC理论在项目管理中还强调了项目中的缓冲管理。
缓冲是TOC理论中的一个重要概念，它指的是为了应对不确定性和变化而保留的资源或时间的储备。
在项目管理中，不可
避免地会面临各种风险和变化，而缓冲的使用可以帮助项目团队抵御这些变化带来的不利
影响。
通过合理地设置和管理缓冲，可以提高项目的灵活性和反应能力，降低项目的风险
和不确定性。
TOC理论在项目管理中的应用还强调了绩效评估和持续改进。
TOC理论认为，绩效的改进可以通过不断识别和解决约束问题来实现。
在项目管理中，团队应该不断评估项目的绩效，并找出存在的问题和约束，以及相应的解决方案。
通过持续改进，项目团队可以逐步
提高项目的效率和成功率。
_关键链项目管理
关键链突破项目管理的瓶颈作者简介高德拉特(Eliyahu M．Tolerate)、科克斯(JeffCOX)高德拉特博士是以色列物理学家及企业管理大师，他的第一本企业管理作品《目标》大胆地借助小说的手法，说明如何以近乎常识的逻辑推演，解决复杂的管理问题，结果一炮而红。
《目标》迄今已翻译成十九种文字，全球销售量达三百多万册。
被英国《经济学人》杂志誉为最成功的一本企管小说。
《目标》这本书反映了一位科学家对管理问题的种种思考。
高德拉特原本设计了一套昂贵的软件来帮助企业提高经营绩效，为了说明软件的功能，他写了《目标》这本书，来解释他独创的“制约法”(TOC，Theory of Constraints)，但是起初根本得不到出版商青睐。
他们质疑：“由物理学家写的企管小说?把科学方法应用在企业管理上?没有人会读这样一本书的。
”高德拉特不气馁，利用商展和各种机会，自己推广这本书。
不久信件就如雪片般飞来，一位企业主管在信上告诉他：“这正是我一直在寻找的书!我规定所有员工在读完这本书以后，才准休假。
这本书让我们公司脱胎换骨!”高德拉特把这封信连同全部书稿，寄给北河出版社(North River Press)，一本畅销书于焉诞生，连品管大师戴明博士读了以后，都大力赞扬。
高德拉特二十岁时就立志要教导别人思考的方法，他对于传播观念，抱着极大的狂热，可以一天只睡一个小时，奔波世界各地发表演说。
他还创立了“高德拉特学会”(Avraham．Y Goldratt Institute)来推广观念，训练人才。
辅导对象除了通用汽车等大企业外，还包括教师、美国空军将领等各行各业的人才。
他的成名作《目标》以生产管理为主线，《绝不是靠运气》以分销管理及如何破解冲突等问题为主线，《关键链》主要讲项目管理，而《仍然不足够》是高德拉特的最新企管小说，以信息技术在企业中的应用为主线。
译者简介罗嘉颖香港大学文学院毕业，专攻翻译及管理，除中、英文外，还通晓德文和西班牙文，曾游学德国和美国，深入探讨语言的奥秘。
TOC之-关键链项目管理
项目管理讲义
• 常用的项目管理方法----计划方法：
– 甘特图：用线条表示各项作业的延续时间和起止 时间。它不能表示活动间的相互关系。 – 网络计划技术：用网络图表示各项作业间的先后 次序和相互关系，通过计算，找出影响全局的关 键活动和关键路线，对工程项目进行统筹安排和 调 度 。 有 关 键 路 线 法 （ CPM ） 和 计 划 评 审 术 （PERT）。
Buffer Management
Project 1 Buffer Status
Status Date
项目管理讲义
Critical Chain
Managing the Project
Buffer Management – 根据项目缓冲被侵蚀的状态来采取相应 的措施：什么时间采取什么样的行动，要用到什么人
• 参与项目的人认为，各个作业准时完成是整个项目 准时完工的前提。为了保证各个作业准时完成，在 预估作业时间时会加入安全时间。但是，由于帕金 森定律和学生症候状，造成安全时间浪费掉，项目 延迟。 • 在多项目环境下，项目经理为了确保其负责的项目 尽早完成，产生项目间的竞争，导致争抢资源，造 成不良的多任务行为，造成项目延误。
– 单一时间估计法：每项作业仅确定一个具体的时 间值； – 三种时间估计法：最乐观时间（ a ）、最可能时 间（m）、最悲观时间（b）。
平均时间：tij=（a+4m+b）/6 方差：2=[（b-a）/6] 2
项目管理讲义
• 项目管理普遍存在的问题：
–太多的变动性（设计改动、预算变更、计划变动、 环境因素的不确定性）； –资源不够； –争夺优先级； –不能按期完工； –超过预算。
• 如果是多项目，则依据瓶颈资源，错开各个项目的开 工时间。 • 在项目执行过程中，建立基于缓冲消耗的预警机制， 实施项目控制，以保证整个项目按期完工。
TOC关键链项目管理方法应用案例
TOC关键链项目管理方法应用案例一、哈利斯半导体公司–一个高科技厂房的建设及投产哈利斯半导体公司(Harris Semiconductor)在美国宾夕凡尼亚州蒙顿托市的厂，早已运用TOC，成为业界的表表者，TOC将一间三十多年的老厂转变成为业界之星，四年内：1.有效产出(Throughput)每年增加40%，而行业一般只有10%至20%。
2.库存周转率由两次增加至七次，并正向十次迈进，而业界只有三次。
3.盈利由零跳升至占全公司各厂利润总和的20%。
因此，当公司最高当局决定建造一间二亿五千万美元的晶片厂，很自然地就选了蒙顿托市这个组作为投资点，但令人更惊奇的，是该组利用TOC关键链所取得的亮丽成绩。
一个这么大的项目，由设计、建筑厂房、安装设备、培训人员、试产至逐步提升至全速生产，一般需要54个月，项目小组用了13个月就完成了，这就是说，由项目启动至产品推出市场，只用了13个月。
项目小组第一个行动由传统的甘特图(Gantt Chart)着手，运作总管雷曼福特指出，旧的甘特图其实只是「高科技壁纸」，六千多个任务，大而无当，运用TOC关键链的原则作调整后，缩为一百五十，就容易处理得多了。
项目小组按照TOC的原则，最终完成了被很多经验老到的人认为不可能的事。
但过程亦并非风平浪静，他们在百年不遇的最恶劣严冬兴建厂房，天气令项目损失了40天宝贵的时间，而供应商的麻烦又把另外15天丢失了。
虽然如此，项目仍然能在修订后的完工期之前三天完成，(原来计划18个月，修订后压缩为13个月。
)成本又如何？项目超支了4%，但哈利斯半导体公司总部认为这已经很了不起了，很多大型项目超支更甚，而有关人员已经额手称庆了，有趣的是，超支跟加速完工无关，而是由于厂厦比原定的规模加大了。
不要忘记，这样规模的工厂能比业界标准的54个月完工期早了40个月完成并投产，投资回报比会计师原先算出的要快两倍。
执行TOC的过程中，项目小组亦作了一些具争议性的决定，例如，所有员工在工厂建成时已完成招聘及培训，比实际投产早了多个月，这样，成本看来似乎会高了一点，但这个做法却能令试产期压缩至21天，(业界由启动新生产线至全速运作，一般要18个月)，而在员工有实际工作前所花的工资，其实并没有令项目超支。
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项目管理讲义
G10 W16
B10 M16
M16
C20
关键链
G5 W8
B5 M8
M8
C10
关键链
G5 W8
B5
FB 5
M8
C10
M8
PB 17 插入缓冲， 项目重排
项目管理讲义
多项目环境中的CCB
G5
W8
B5
FB 5
M8
C10
PB 17
M8
CCB
G5 W8 B5
FB 5
M8
C10
PB 17
M8
多项目关键链排程模拟游戏
G5 W8
B5
FB5 M8
M8
C10
PB 17 PROJECT BUFFER
G5 W11
B5
FB5 M8
M8
C10
PB 17 G Y R
项目管理讲义
% Project Buffer Consumed
100
120
20
40
60
80
0
02/08/1999 02/09/1999 02/10/1999 02/11/1999 02/12/1999 02/01/2000 02/02/2000 02/03/2000 02/04/2000 02/05/2000 02/06/2000 02/07/2000 02/08/2000 02/09/2000 02/10/2000 02/11/2000 02/12/2000 02/01/2001 02/02/2001 02/03/2001 02/04/2001 02/05/2001
• 参与项目的人认为，各个作业准时完成是整个项目 准时完工的前提。为了保证各个作业准时完成，在 预估作业时间时会加入安全时间。但是，由于帕金 森定律和学生症候状，造成安全时间浪费掉，项目 延迟。 • 在多项目环境下，项目经理为了确保其负责的项目 尽早完成，产生项目间的竞争，导致争抢资源，造 成不良的多任务行为，造成项目延误。
– 单一时间估计法：每项作业仅确定一个具体的时 间值； – 三种时间估计法：最乐观时间（ a ）、最可能时 间（m）、最悲观时间（b）。
平均时间：tij=（a+4m+b）/6 方差：2=[（b-a）/6] 2
项目管理讲义
• 项目管理普遍存在的问题：
–太多的变动性（设计改动、预算变更、计划变动、 环境因素的不确定性）； –资源不够； –争夺优先级； –不能按期完工； –超过预算。
项目管理讲义
1）缓冲大小计算方法研究
• 缓冲大小表示了管理者对项目执行环境不确定 性大小的估计。 • 所以，缓冲大小的计算应综合考虑项目网络复 杂性、所需资源的使用程度、人的行为因素和 影响项目执行的外部不确定性因素等情况。
项目管理讲义
2）关键链计划重排方法研究
• 关键链是由项目活动紧前关系和资源约束关系共同决 定的网络图中最长的路径，它是制约整个项目工期的 一个任务集。 • 插入输入缓冲后有可能重新引起资源约束关系和活动 紧前关系的冲突，并可能出现以下情况：
– 学生症候状（Student Syndrome）； – 帕金森定律（Parkinson’s Law ）：提早完成不报告 。
• 会将应对不确定性的安全时间浪费掉，使得工程项 目仍然不能按期完工。
这些因素对项目的执行与控制有什么影响呢？ 通过项目的执行与控制模拟游戏来验证。
项目管理讲义
所以：
G10
B10 W16 M16
C20
M16
56天
• 则关键路径的长度为56天，也就是项目工期估 计为56天。
项目管理讲义
• 考虑活动相依和资源冲突后：
G10 W16
B10 M16
M16
C20
68天
• 则关键链的长度为68天，它决定项目工期。
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3、缓冲与计划调度
• TOC 认为，由于在项目实际执行过程中，存在 学生症候状、提早完工不报告等情况，人们在 估计活动时间时，通常包含了大量的安全时间。 • 而存在于每个活动中的安全时间，并不能很好 地保护整个项目工期。
– 关键链活动中断：关键链上的活动可能出现并行甚至次序调 换，而不再是由于紧前关系或资源约束关系而形成串行的链。 – 插入缓冲区后，非关键链起始时间早于关键链的起始时间。
• 因此，需要对基准计划进行重排 。
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3）缓冲控制方法研究
• 监控指标研究。 • 动态缓冲控制方法研究。 • 预警模型研究。
看来，项目管理要有新思路。
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2、关键链
• Goldratt 将约束理论应用于项目管理领域，于 1997年出版了著作《关键链》，提出了关键链 项目管理(Critical Chain Project Management， CCPM)方法。 • 与已有的项目管理方法相比，它强调在制定项 目计划时考虑资源的约束，在项目执行过程中 进行动态管理。 • 关键链与缓冲是其二个重要的概念。
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关于作业时间的估计：
概率
50%
80%
ABP
HP
时间
• 如果完成某一作业时，存在有不确定性因素，你会对作业时 间给出怎样的估计？ ABP还是HP？或是HP+？ • 我们在估计作业时间时，会加入相当程度的安全时间？
项目管理讲义
• 假如大部分工程师会给出HP的估计时间，那么， 应当有足够的时间可以应对不确定性因素的影响。 但是，由于项目参与人员的如下行为：
项目管理讲义
• TOC认为，应当去掉存在于每个活动中的安全 时间，而将安全时间放在能最有效地保护项目 工期的地方。 • TOC提出了缓冲的概念，用来应付项目执行环 境的不确定性：
– 项目缓冲(Project Buffer)：放在关键链后面； – 汇入缓冲（ Feeding Buffer ）：放在非关键链与关键链的交 汇处。
项目管理讲义
• 关键链管理方法将存在于各活动中的安全时间 取出来，汇总到各种时间缓冲中，来保证整个 项目而非个别活动的如期完成，体现了重点关 注全局而非局部的思想。通过设定和插入缓冲 来消除不确定因素对项目计划执行的影响。
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4、基于TOC的项目调度方法
• 识别瓶颈资源，设定各个项目的优先级； • 消除多任务，以项目工期最短、在制品最小为目标； • 针对每一个项目：
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• 常用的项目管理方法----计划方法：
– 甘特图：用线条表示各项作业的延续时间和起止 时间。它不能表示活动间的相互关系。 – 网络计划技术：用网络图表示各项作业间的先后 次序和相互关系，通过计算，找出影响全局的关 键活动和关键路线，对工程项目进行统筹安排和 调 度 。 有 关 键 路 线 法 （ CPM ） 和 计 划 评 审 术 （PERT）。
关键链项目管理
Critical Chain Project Management
1、项目管理概述 2、关键链 3、缓冲与计划调度 4、项目调度方法
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1、项目管理概述
• 工程项目：在规定时间内，由专门组织起来的人 员共同完成的、有明确目标的一次性工作。从生 产管理的角度看，工程项目属于单件生产。 • 项目管理：对工程项目进行计划、组织和控制。 工程项目建设往往需要多学科、多部门、多地区、 多技术协调，使得项目管理十分复杂。 • 项目管理目标：保证质量，控制成本，确保进度。
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4）缓冲管理的应用研究
• 单件生产的交期控制 。 • 新产品开发。 • 等等。
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• 如果是多项目，则依据瓶颈资源，错开各个项目的开 工时间。 • 在项目执行过程中，建立基于缓冲消耗的预警机制， 实施项目控制，以保证整个项目按期完工。
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关键链中的缓冲管理
项目经理：负责整个项目的工期，监控缓冲 工程是： 工作做完立即传给下一道工序 有任务就加紧做，无任务就停 经常报告项目进度
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• 应用CPM的步骤：
– – – – – – – – 分解任务（Work Breakdown Structure—WBS）; 确定作业之间的关系，编制作业清单； 估计作业时间； 绘制网络图； 计算网络参数，确定关键路线； 网络优化； 执行、监控； 调整。
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• 作业时间估计方法：
Buffer Management
Project 1 Buffer Status
Status Date
项目管理讲义
Critical Chain
Managing the Project
Buffer Management – 根据项目缓冲被侵蚀的状态来采取相应 的措施：什么时间采取什么样的行动，要用到什么人
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缓冲管理方法值得研究的问题
• 与传统资源受限项目管理方法不同，CCPM引 入了缓冲的概念，通过插入缓冲来吸收项目中 的不确定性以保护关键链，保持项目基准计划 的稳定。同时，通过对缓冲的管理来监控和管 理项目的执行。 • 在一个项目中，特别是在具有高度不确定性的 项目环境中，缓冲的估计、设置和控制对于成 功应用 CCPM，确保项目按时完工和提高项目 管理绩效，都至关重要。因此，缓冲管理成为 CCPM最核心的内容之一 。
为什么？
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一个例子：
计划情况：
甲 10 10 乙
乙 10 甲＆乙 10
10
甲 甲＆乙 10
甲 实际执行情况： 7
13 乙
idle 6天
乙 idle 5天 6 11 甲
•甲乙二位工程师的效率很好，30天的工作分别在28天与29天做完； •但甲乙二位工程师仍然损失11天的时间；
•项目延迟4天完工。
– 以50%可能完成的概率，重新估计活动执行时间。 – 同时考虑活动的紧前关系和资源约束，构建网络图，按活 动最晚开始时间制定项目基准计划（Baseline Schedule）， 将最长的路径作为关键链。关键链制约了整个项目的工期。 – 估计缓冲大小，在网络图中插入缓冲，通过缓冲来应对项 目执行环境的不确定性，保持项目基准计划的稳定。