全面预算在铁路运输企业成本控制中的应用

2013年第12期下旬刊（总第538期）时 代 金 融Times FinanceNO.12，2013（CumulativetyNO.538）全面预算在铁路运输企业成本控制中的应用汪 洋（沈阳铁路局行包快运中心，辽宁 沈阳 110005）【摘要】铁路运输企业是我国国民经济的重要组成部分，其预算管理与一般企业相比具有极大的特殊性。

全面预算作为财务管理的一部分，同时企业做好成本控制有利于获取最大利润，提高经济效益，为此，应在成本控制中实现全面预算。

本文首先对全面预算及其在铁路运输企业中应用的必要性进行阐述，然后分析全面预算管理下铁路运输企业成本控制存在的问题，最后探讨铁路运输企业成本控制的改进措施。

【关键词】全面预算 铁路运输企业 成本控制 财务管理近年来，伴随着铁路运输企业的快速发展，其财务管理的重要性越来越突出。

全面预算管理作为一种有效的管理手段，在铁路运输企业成本控制中的应用十分必要。

由于铁路运输企业具有点多、线长以及作业流程复杂的特点，这就要求运用全面预算管理，能够将各种管理手段结合起来，将不同的利益关系统一在系统的利益机制下，提高铁路运输企业管理效率，提升管理水平。

实现全面预算管理不仅体现出管理的有序性以及前瞻性，同时也体现了战略性以及系统性的管理。

一、全面预算及其在铁路运输企业中应用的必要性全面预算是以企业经营目标为中心，通过对业务、资金以及信息的整合，进而明确以及适度地分权与授权，实现资源合理配置、作业高度协同、战略有效贯彻等一系列的综合管理系统。

全面预算管理具有战略性、动态性、开放性以及类似性的特点，是一种集系统化以及人本化的现代企业管理模式。

铁路运输企业中应用全面预算的必要性主要体现在以下几方面：（一）满足市场经济发展的要求当前，铁路企业正处于转型时期，即由生产型企业向市场效益型企业转变。

铁路运输企业的目的是为实现最大的经济效益，作为一个市场化企业，加上铁路运输市场具有不确定性，致使铁路运输企业必须实现全面预算管理，进而为了适应复杂变化的市场要求。

（二）满足和谐铁路建设的要求我国铁路建设推行和谐铁路建设，该工程要求全面协调各项资源。

铁路运输企业一旦调整生产力布局，就会直接性地增加企业管理难度。

鉴于此种现象，必须采用全面预算，对其进行控制以及管理。

通过实现全面预算管理，进而解决各基层站段、班组与铁路局以及部门乃至车间一致性的问题。

另外，应用全面预算管理，无论从内容或者形式上，都能够较好地满足铁路和谐发展各个方面的需求，创造良好的经济效益。

（三）满足现代企业基础性管理制度的要求近年来，伴随着铁路体制不断改革，对企业内部的管理结构带来了巨大挑战。

长期以来，我国铁路运输企业所实行的现代管理体制为三级管理模式，即铁道部到铁路局到基层站。

在这三级管理中，最为重要的管理中心是基层站。

在基层站实行三级核算，即站段到车间到班组。

要想实现三级核算管理，必须有一套完整以及科学的管理方法，才能够使铁路运输企业中各个部门完成总体目标。

这就要求必须实行全面预算管理，各个部门必须协调发展，相互合作，达到推动铁路运输企业发展的目的。

二、全面预算管理下铁路运输企业成本控制存在的问题铁路运输企业成本控制中应用全面预算管理，尽管做了大量的工作，同时也取得了一定的成效，但是对于正处于经营管理全面改革的铁路运输企业而言，其成本控制管理还存在一些问题，体现在以下几方面：（一）成本控制方法较为落后长期以来，我国铁路运输企业所推行的管理体制是一种粗放型的管理。

每年根据铁路运输企业成本水平法下达很多成本计划，多数情况下，这些成本计划缺乏一定的科学性以及指导性，加上操作性不强，使得经济效益较低。

铁路运输企业被动的实行成本计划静态控制，而不能够主动地实现动态管理，最终使得成本逐年增加。

（二）预算分析不够健全长期以来，铁路运输企业在成本预算上不够健全主要体现在以下两方面：其一，重视分析成本结果，忽视发生结果的过程。

在分析原因的过程中，注重客观原因而忽视了主观原因。

其二，重视控制生产成本，忽视营销成本以及服务成本的控制。

（三）预算缺乏协调性缺乏协调性主要体现在：其一，部门之间的协调性极差。

尽管各个部门之间都在编制预算计划，但是大多是各自为政，并没有统一的目标以及规划，使得铁路运输企业全面预算的协调性比较差；其二，没有一套科学完整的指标体系。

在实际的操作过程中，重视周转量指标，忽视了投资以及工资等指标，使得指标之间缺乏协调性。

（四）预算缺乏战略性、系统性以及透明性在实际的工作中，大家往往关注的是上级的考核指标的完成情况，忽视了其他指标。

同时为了完成整体目标，进而采用不规范的手段（工资列不足、多经收入冲减），这样一来，就导致了固定资产管理失去了控制，缺乏战略性以及系统性，很大程度上降低了企业的管理水平。

另外一方面，预算的调整不够透明化，同时也不科学，使得预算管理不畅。

（五）缺乏有效的考核以及激励制度企业预算目标无法较好实现的原因之一就在于没有有效的考核和奖惩措施。

在铁路运输企业全面预算管理过程中，通过预算标准来对责任人以及单位进行整体考核，将考核结果与奖惩相结合。

然而，在实际的操作过程中，大多强调客观因素，而忽视了主观因素对绩效的影响，进而使得这种考核往往流于形式。

同时，考核方在考核过程中往往夹杂着个人情感，或者奖惩措施落实不到位，使得铁路运输企业的预算管理缺乏有效性。

三、铁路运输企业成本控制的改进措施面对着日益激烈的市场竞争环境，必须建立科学以及合理的全面预算管理体系，进而增加产量之间的关系，增加运输收入，提高经济效益。

因此，应对铁路运输企业成本控制的措施主要体现在以下几方面：（一）制定科学合理的预算成本目标成本预算目标应切实合理，将合理性与现实性两者有机结合Times Finance 37起来，促使各个责任主体改善生产经营管理水平。

铁路运输企业财务部门需分解成本目标，逐层分解，进而按照会计科目进行细化，明确职责，形成统一的预算成本计划，最终提高预算管理水平。

另外，将市场机制引入到成本控制中，通过市场机制实现铁路运输企业的盈利。

改变传统的粗放型生产模式，向精细化生产转变，达到提高劳动生产率以及经济效益的目的。

（二）树立全员成本控制意识首先，让全体人员了解铁路运输企业的经营现状，根据盈亏目标细化成本控制，将少数人的成本控制转变全体员工的成本控制，从每一件小事做起，增加收入，以及增加支出。

其次，明确职责。

让每一位员工都清楚了解自己的职责，将责任成本目标完成结果与奖惩相结合起来，切实树立成本控制意识，正确认识成本与经济效益之间的关系。

最后，定期或者不定期进行成本考核，不断从考核中研究成本管理的方法，创新管理手段，树立当家理财的管理理念，控制各项支出，最大限度提高铁路运输的经济效益。

（三）加强成本预算过程中的监督由于编制全面预算不仅是全面预算管理的基础，同时也是事前管理职能的重要组成部分。

为此，应全面发挥预算监督职能，对于全面预算管理过程中所出现的问题以及突发情况，实时监督，及时解决问题，确保各项预算目标顺利发展。

（四）建立科学以及全面的考核体系以及奖励机制通常情况下，考核指标主要分为四类，分别为预算编制、预算执行过程、预算调整以及预算执行结果。

其中预算执行结果是重要指标，又分为定量指标与定性指标。

对其人员进行考核时应根据铁路局全面预算管理指标体系以及生产单位的性质进行考核，确定与责任主体相对应的考核体系。

同时，还需要建立一定的奖惩制度，它是维持成本控制的主要因素，将考核人的成绩以及奖惩关系明确化，最终促进铁路运输企业成本控制的有效管理。

四、结束语综上所述，全面预算管理在铁路运输企业中占有重要地位，实现科学、全面以及合理的预算管理，能够促进铁路运输企业的发展，提高经济效益以及社会效益。

当然，实现全面预算管理还需要依靠先进的信息技术以及网络技术，减少人为工作量，相应地减少误差，最终使预算具有前瞻性以及战略性。

参考文献[1]陈育莉.铁路运输企业站段实施全面预算管理的思考[J].铁道运输与济，2010（11）.[2]孙文革.基于全面预算的基层铁路企业成本控制研究[D].南京：南京理工大学，2008.[3]刘军.基于全面预算管理的铁路运输企业成本控制研究[D].上海：上海财经大学，2006.[4]潘远飞.浅谈铁路运输企业全面预算管理与成本控制[J].现代经济信息，2011（10）.[5]李巧云.关于铁路运输企业成本控制的探讨[J].财经界（学术），2009（03）.[6]段曙林.浅议铁路运输企业站段全面预算管理与成本控制[J].管理观察察，2010（12）.[7]何进.全面预算下基层铁路企业成本控制现状及分析[J].时代金融（中旬），2012（06）.作者简介：汪洋（1978-），女，2002年毕业于大连民族学院，会计师，就职于沈阳铁路局行包快运中心，研究方向：成本核算、财务报告。

（编辑：刘影）为其他要素提供了基本规则和构架，是内部控制其他风险管理要素的基础。

在此环境下，企业管理层评估实现特定目标的风险，并实施控制活动，以确保管理层贯彻执行有关应对风险的指令。

但是在实际操作中，由于所有权和经营权相分离，企业目标、管理者目标和生产者的目标不尽相同，同时由于信息不对称的限制，企业高层管理者和员工都会存在“不道德”和逆向选择的风险。

在企业运营过程中，由于经常受到某种压力或诱惑导致舞弊和贪污等，轻者使企业效率低下、声誉受损，重者给企业带来重大损失。

（二）体制因素导致收费定价低于正常由于A物业公司是国有企业后勤服务企业，是按照“统一领导，分级管理”的原则进行管理的。

其所管辖的小区基本上为公住房、安居房，大部分是老旧住宅，公共设施不完善，小区住户基本上是西山煤电集团及其下属单位的职工，已经习惯了过去的单位补贴，同时，部分服务人员责任心不强、缺乏服务意识，服务质量差、服务不到位，这些因素导致A物业公司所辖小区物业管理费定价无法统一，并且其定价与市场价相比明显较低。

（三）机制因素导致现有管理缺乏效率在A物业公司，由于职责不清、考核不严、规划不好、制度不明及管理不力等因素，导致A物业公司基层管理人员作风松散，效率意识匮乏，缺乏服从，服众，服务三服意识。

生产管理缺乏领导核心，又没有制定基本的生产管理制度来保障，必然会导致管理工作低效运行，那生产工作就更不可能有效率了。

（四）人员因素导致收费管理薄弱物业管理机制不健全，服务人员责任心不强、缺乏服务意识，服务质量差、服务不到位，导致住户有意见而拒绝缴纳物业费。

部分新小区入住率不够，使物业管理收费不到位，而物业管理的成本却逐年上升，倒挂现象越来越严重。

为了降低管理成本，有的物业管理企业便削减保安、保洁力量，使小区治安、环境受到严重影响，服务质量的下降又频频导致居民不满意而拒付物业费，物业管理企业难以维系日常运作，由此形成“恶性循环”。