中小企业经营层战略的选择思路与方法

中小企业经营层战略的选择思路与方法
（一）中小企业的经营特点
与大型企业相比，中小企业最明显的特征就是企业的规模小、经营决策权高度集中，特别是小企业，基本上都是一家一户自主经营，使资本追求利润的动力完全体现在经营者的积极性。

由于经营者对千变万化的市场反应灵敏，实行所有权与经营管理权合一，既可以节约所有者的监督成本，又有利于企业快速做出决策。

其次，中小企业员工人数较少，组织结构简单，个人在企业中的贡献容易被识别，因而便于对员工进行有效的激励，不像大企业那样在庞大的阶层化组织内容易产生怠惰和低效率的情况。

可见，中小企业在经营决策和人员激励上与大企业相比具有更大的弹性和灵活性，因而能对不断变化的市场作出迅速反应。

中小企业由于自身规模小，各种资源相对有限，既无力经营多种产品以分散风险，也无法在某一产品的大规模生产上与大企业竞争，因此，中小企业的第二个经营特点就是“小而专”和“小而精”。

他们往往将优先的资源投向那些被大企业忽略的小市场，专注于某一小产品的经营上来不断改进产品质量，提高生产效率，走以专补缺、专精致胜的道路。

除此之外，由于中小企业贴近市场，有机智灵活、反映快捷的经营优势，因此，利于适应千变万化的消费需求。

（二）中小企业的战略选择
通过对中小企业的经营特点的分析，在战略的选择上可以首先以取得外部规模经济作为战略选择，走“小而群”的中小企业发展之路。

与大型企业产生于内部分工和专业化的规模经济相区别，中小企业也可以通过地理上的产业聚集，即根据外部分工和专业化协作来获得规模经济效应。

通过企业集群化，既能够促进彼此之间的合作来节约交易成本和中间费用，减少生产投入，提高经济效益，改变单个中小企业因自身规模原因而处于竞争劣势的不利地位，又可以利用集群内企业生产经营同一产品的特点，形成具有产业特色的“地区规模经济”，从而有力带动地方经济发展。

其次，可以依托大企业、大公司，实施“小而专”和“小而配”的协作化经营战略，以及根据中小企业贴近顾客、贴近市场的有利条件，采取“小而特”的差异化经营战略来进行拾遗补缺。

积极推行技术创新战略，不断增
强企业竞争能力。

培育中小企业的核心竞争力，不仅要发展具有独特竞争力的产品、技术和服务，还必须通过合理的产权结构和制度设计，引导企业走向一条良性发展的道路。

（三）企业战略的行业影响因素
在制定企业战略时，不仅需要考虑企业规模的因素，还需要考虑企业战略的行业影响因素。

企业战略的行业影响因素主要包括行业的经济特征、行业竞争格局（竞争环境）、市场需求状况以及企业成功的关键因素。

在不同的行业中，企业战略的行业影响因素不同，制定的战略自然也不同。

推动战略选择的两个基本因素有行业性质、竞争状况和企业的竞争能力、市场地位以及最好的机会。

企业寿命周期的不同阶段，会对企业选择的战略产生直接影响。

例如在新兴行业中，由于市场尚未形成、产品技术不确定、进入的障碍低、经验曲线效应大、购买者是第一次用户、潜在的购买者往往持等待态度、需求量不确定、原材料和零配件供应困难以及资金困难和风险较大的问题，企业在选择竞争战略行动时倾向于使用大胆的创新战略，力争尽早形成领导地位，努力推动技术上完善、质量上改进和性能上的特色。

一旦所用的技术明朗，占主导地位的技术就要力争快速发展。

同时，要尽快与关键的供应商建立战略联盟关系，运用先动者优势来发展。

在发展上要进入新的地理区域，用广告增加用户，尽快树立品牌形象。

当行业前景明朗，风险下降时，开始考虑设置进入障碍。

除了行业的寿命周期，技术快速变化、产品寿命周期短促的行业，分散性经营的行业，竞争范围不同的行业以及从垄断走向竞争的特殊行业，这些行业因素都会对企业的战略选择造成影响。

行业的竞争状况也是影响企业战略选择的关键因素。

当企业在竞争行业中位于领导者地位时，企业在行业中享有盛誉，在战略上选采取攻势战略、加强和防御战略以及鼓励其他企业跟随的战略。

当企业在竞争行业中属于二流公司时，通常会选择的战略包括以进攻战略夺取市场份额，以低成本或差异化战略挑战行业领先者或进攻弱小企业，或者满足于当前盈利，保持当前的跟随地位。

当企业位于弱势地位是，在战略的选择上包括以低成本或差异化战略逐步增大市场份额、保持市场竞争地位的防御战略、被购并战略以及
放弃战略。

（四）经营层基本竞争战略
基本竞争战略是由美国哈佛商学院著名的战略管理学家迈克尔·波特提出的，分别为：成本领先战略、差异化战略、集中化战略。

企业必须从这三种战略中选择一种，作为其主导战略。

要么把成本控制到比竞争者更低的程度；要么在企业产品和服务中形成与众不同的特色，让顾客感觉到你提供了比其他竞争者更多的价值；要么企业致力于服务于某一特定的市场细分、某一特定的产品种类或某一特定的地理范围。

这三种战略架构上差异很大，成功地实施它们需要不同的资源和技能，由于企业文化混乱、组织安排缺失、激励机制冲突，夹在中间的企业还可能因此而遭受更大的损失。

1、成本领先战略
成本领先战略也称为低成本战略，是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本，从而获取竞争优势的一种战略。

根据企业获取成本优势的方法不同，我们把成本领先战略概括为如下几种主要类型：（1）简化产品型成本领先战略；就是使产品简单化，即将产品或服务中添加的花样全部取消；（2）改进设计型成本领先战略；（3）材料节约型成本领先战略；（4）人工费用降低型成本领先战略；（5）生产创新及自动化型成本领先战略。

成本领先战略的适用条件与组织要求包括：（1）现有竞争企业之间的价格竞争非常激烈；（2）企业所处产业的产品基本上是标准化或者同质化的；（3）实现产品差异化的途径很少；（4）多数顾客使用产品的方式相同；（5）消费者的转换成本很低；（6）消费者具有较大的降价谈判能力。

成本领先战略的适用条件与组织要求包括：（1）现有竞争企业之间的价格竞争非常激烈；（2）企业所处产业的产品基本上是标准化或者同质化的；（3）实现产品差异化的途径很少；（4）多数顾客使用产品的方式相同；（5）消费者的转换成本很低；（6）消费者具有较大的降价谈判能力。

2、差异化战略
差异化战略，是指为使企业产品与竞争对手产品有明显的区别，形成与众不同的特点而采取的一种战略。

这种战略的核心是取得某种对顾客有价值的独特性。

企业要突出自己产品与竞争对手之间的差异性，主要有四种基本
的途径：
（1）产品差异化战略：产品差异化的主要因素有：特征、工作性能、一致性、耐用性、可靠性、易修理性、式样和设计；（2）服务差异化战略服务的差异化主要包括送货、安装、顾客培训、咨询服务等因素；（3）人事差异化战略：训练有素的员工应能体现出下面的六个特征：胜任、礼貌、可信、可靠、反应敏捷、善于交流；（4）形象差异化战略
差异化战略的适用条件与组织要求包括：（1）可以有很多途径创造企业与竞争对手产品之间的差异，并且这种差异被顾客认为是有价值的；（2）顾客对产品的需求和使用要求是多种多样的，即顾客需求是有差异的；（3）采用类似差异化途径的竞争对手很少，即真正能够保证企业是“差异化”的；（4）技术变革很快，市场上的竞争主要集中在不断地推出新的产品特色。

使用差异化战略的企业须具备如下内部条件：（1）具有很强的研究开发能力，研究人员要有创造性的眼光；（2）企业具有以其产品质量或技术领先的声望；（3）企业在这一行业有悠久的历史或吸取其他企业的技能并自成一体；（4）很强的市场营销能力；（5）研究与开发、产品开发以及市场营销等职能部门之间要具有很强的协调性；（6）企业要具备能吸引高级研究人员、创造性人才和高技能职员的物质设施；（7）各种销售渠道强有力的合作。

实施差异化战略的意义在于：（1）建立起顾客对企业的忠诚；（2）形成强有力的产业进入障碍；（3）增强了企业对供应商讨价还价的能力。

这主要是由于差异化战略提高了企业的边际收益；（4）削弱购买商讨价还价的能力。

企业通过差异化战略，使得购买商缺乏与之可比较的产品选择，降低了购买商对价格的敏感度。

另一方面，通过产品差异化使购买商具有较高的转换成本，使其依赖于企业；（5）由于差异化战略使企业建立起顾客的忠诚，所以这使得替代品无法在性能上与之竞争。

3、集中化战略
集中化战略也称为聚焦战略，是指企业或事业部的经营活动集中于某一特定的购买者集团、产品线的某一部分或某一地域市场上的一种战略。

这种战略的核心是瞄准某个特定的用户群体，某种细分的产品线或某个细分市场。

具体来说，集中化战略可以分为产品线集中化战略，顾客集中化战略，地区集中化战略，低占有率集中化战略。

具备下列四种条件，采用集中化战略是适宜的：
（1）具有完全不同的用户群，这些用户或有不同的需求，或以不同的方式使用产品；（2）在相同的目标细分市场中，其他竞争对手不打算实行重点集中战略；（3）企业的资源不允许其追求广泛的细分市场；（4）行业中各细分部门在规模、成长率、获利能力方面存在很大差异，致使某些细分部门比其他部门更有吸引力。

集中化战略的收益主要表现在（1）集中化战略便于集中使用整个企业的力量和资源，更好地服务于某一特定的目标；（2）将目标集中于特定的部分市场，企业可以更好地调查研究与产品有关的技术、市场、顾客以及竞争对手等各方面的情况，做到“知彼”；（3）战略目标集中明确，经济效果易于评价，战略管理过程也容易控制，从而带来管理上的简便。

集中化战略的风险主要表现在（1）由于企业全部力量和资源都投入了一种产品或服务或一个特定的市场，当顾客偏好发生变化，技术出现创新或有新的替代品出现时，就会发现这部分市场对产品或服务需求下降，企业就会受到很大的冲击；（2）竞争者打入了企业选定的目标市场，并且采取了优于企业的更集中化的战略；（3）产品销量可能变小，产品要求不断更新，造成生产费用的增加，使得采取集中化战略的企业成本优势得以削弱。

（五）产业集中度对经营层战略的影响
行业按照集中程度来划分，通常可以分为分散行业和规模经济行业两类。

分散行业，又称为零散行业，是指具有大量中小规模企业，切不存在少数企业主导市场份额或占有主导技术的行业。

行业分散的主要原因有：进入壁垒较低、缺乏规模经济、顾客需求多元化、较高的退出壁垒、行业处于初期发展阶段以及政府管制等。

在分散行业中，运用基本竞争战略以获得竞争优势的基本思路是：通过整合或联合，使行业中分散的众多企业集中起来，形成单个规模较小但整体规模较大的企业，企业可以采用连锁经营和特许经营两种战略。

规模经济行业，是指行业的集中度高，市场占有率起到关键性作用，企业间竞争激烈，对竞争位次十分敏感的行业。

在规模经济性行业，企业大致可以分成市场领导者、市场挑战者、市场跟随者以及市场利基者四种。

市场领导者是指在规模经纪行业中处于市场领导地位的一个或几个企业，其产品或服务在市场上具有最高的市场占有率，并且在产品或服务、市
场、价格和促销等方面起领导作用，其产品市场占有率大概为40%。

市场领导者采取的战略一般为寻找新用户、开辟产品的新用途和增加用户的使用量。

市场挑战者是指那些相对于市场领先者来说，处于行业第二、第三和以后位次的企业，其产品市场占有率大概为30%。

市场挑战者可以选择供给市场领先者、攻击与自身实力相当的企业或攻击实力较弱的企业。

市场跟随者是指暗语次要地位，不热衷于挑战的企业，其产品市场占有率大概为20%。

市场跟随者可以选择紧密跟随、有距离跟随或有选择跟随。

市场利基者也称为市场补缺者，是指选择某一特定较小之区隔市场为目标，提供专业化的服务，并以此为经营战略的企业，其产品市场占有率大概为10%。

（六）产业生命周期对经营层战略的影响
行业按照生命周期来分，可以分为新兴行业、成熟行业以及衰退行业三个阶段。

新兴行业是指新出现的全新行业，或者由技术创新、需求变化、新显现的市场需求等因素对已有行业进行过重要调整的行业。

新兴行业的战略选择包括先发优势（有企业在产业早期发展过程中所做出的重要战略和技术决策所产生的优势）、拟进入的新兴行业选择、目标市场的选择以及进入时机的选择。

成熟行业是指拥有产品技术成熟、竞争程度加剧以及企业间的并购增多的特点的行业。

成熟行业在战略选择上包括成熟期企业战略匹配、优化产品组合、流程创新、成本领先、促销、横向并购、跨国经营或向相关行业转移。

衰退行业是指在持续的一段时间里，产品的销售量绝对下降的行业。

大多数的产品市场最终都会走向衰退。

这种衰退不是由于经营周期或者一些短期例外事件所造成的，而主要是由于技术革新创造了替代品或者通过显著的成本与质量的变化而产生了替代品等原因，导致顾客需求的下降。

衰退行业的特点有行业需求下降、衰退方式和速度不确定性以及退出壁垒的影响。

衰退行业的战略选择可以是市场领导战略、利基战略、收割战略或剥离战略。