长虹营销渠道

长虹营销渠道建设

内容摘要：随着经济全球化和信息化的发展，企业之间的竞争越来越激烈，营销渠道成为企业取得竞争的关键之一，然而传统的有形营销渠道往往存在管理难度大、信息滞后、协调困难、资源利用程度低等原因的弊端，成为制约企业发展的巨大障碍。如何建设与创新企业营销渠道已经成为现在企业所面临的首要问题。

关键词：长虹集团营销渠道渠道建设

长虹集团在我国国民经济中发挥着越来越重要的作用。目前，长虹集团工业总产值、销售收入、实现利税分别占总量的60％、57％和40％,流通领域长虹集团占全国零售网点的90％以上。长虹集团已成为拉动经济的新增长点。随着市场经济的不断发展和创建学习型企业要求的提出，长虹集团不断进行探索，尤其是在市场营销方面，在“渠道为王”的影响下，面对流通行业严峻的形势，长虹集团只有认清营销渠道存在的问题，并有针对性地提出解决措施，才能真正的成为市场的主体，在机遇与挑战面前发展壮大。

一、营销渠道的建立

营销渠道的建立首先是选择渠道成员，然后是争取渠道成员，而争取渠道成员的基本原理是根据渠道成员由短期利润、预期利润和风险计算期望利润，并根据人的有限理性、信息不对称与不充分的原理影响他们的决策。

选择渠道成员应该有一定的标准：如经营规模、管理水平、经营理念、对新生事物的接受程度、合作精神、对顾客的服务水平、其下游客户的数量以及发展潜力等。

争取渠道成员,中间商要根据制造商和市场其他方面的信息进行决策，而这些

信息又有很多是制造商及其业务代表提供的。根据人的有限理性、信息不充分和不对称的原理，制造商及其业务代表要通过各种渠道不断宣传以上各种有利于中间商加入销售渠道的各种信息，影响中间商的决策，促使其加入营销渠道。

同时营销渠道设计强调以客户需求为出发点，是一种一顾客需求为中心的新型的营销观念，因此能“比竞争者更有效地传送目标市场所期望的物品或服务，进而比竞争者更有效地满足目标市场的需要和欲望。更多的渠道成员设计、构造了市场的回收渠道，以便响应日益高涨的“绿色营销”呼声。

二、长虹集团营销渠道的基本情况

（一）目前长虹集团营销渠道存在如下一些问题

1 、长虹集团品牌影响力小，渠道推力不足

长虹集团的品牌影响力不高，这是长虹集团在渠道建设及运行中面对的最根本的问题。在营销渠道的建设中，品牌发挥着举足轻重的作用：首先，品牌价值高的产品易被消费者接受，渠道流通性强，不存在产品渠道积压、上下级渠道堵塞的现象；其次，在采用委托经销商销售形式开拓渠道的过程中，经销商愿意承担产品的市场销售的任务，因为品牌价值高在一定程度上意味着良好的质量保证和可预期的盈利，经销商承担的产品积压、资金流动性低的风险相对减少，在代理销售中也可获得稳定的利润。而长虹集团因为自身实力的限制，品牌知名度低，产品面临销售缓慢甚至停滞的危险：经销商会对产品质量、销路等问题产生疑虑，不愿意与这些企业合作，对开发市场、推广新产品缺乏信心和兴趣。这就造成了产品的渠道推力不足的现象。

2、长虹集团渠道控制能力弱，渠道成员选择权少

长虹集团因其资金等原因，在渠道建设上多采用多级经销商的渠道模式。在这种渠道模式下，选择大型经销商进行营销渠道的建设有可能遭到这些经销商的冷眼，选择小型经销商又面临着其产品推广能力低，对终端的开发、维护能力弱的问题。可以说长虹集团在渠道成员的选择上左右为难。同时，这些企业还面临着另外一些困境：因为长虹集团市场基础差，影响了渠道成员的经营信心和积极性，导致很多渠道成员，尤其是比较大的经销商把企业的渠道政策置之脑后；企业没有实力直接管理市场，就会将如客户开发、促销推广的职能交给经销商；经销商与企业之间常会因为反复变更的渠道政策、产品质量及服务等问题产生不信任感。因此造成了企业的渠道控制能力弱。

3、长虹集团对渠道建设没有整体规划，不能量力而行

在渠道建设的过程中，企业首先要考虑产品的特点，一般是“一品一渠”，根据产品的特点选择相适应的渠道模式。其次就要考虑渠道建设的成本是否在企业可承受的范围内。而现实中，很多长虹集团为了开拓市场，增加市场份额，盲目选择渠道模式，有时多种渠道模式并存，无法做到资源的有效配置，渠道成本居高不下。另外，长虹集团由于欠缺营销、管理方面的知识，渠道目光短浅，常常“跟风上”，如提倡“终端为王”时就盲目建立众多终端，资金、人力都存在脱节的危险。

4、长虹集团的资金链在营销渠道中脱节甚至中断的可能性高

过去，经销商可以凭借小部分现金，甚至不付现金就可以实现货物上架。这使得经销商和零售商的规模和网络迅速膨胀，厂家的财务报表也十分可观。这种做法对于一些资金充裕的大型企业来讲，可以达到快速拓宽营销渠道的

效果。但就长虹集团来说，此举却使应收账款增大，存在极大的资金风险。一旦现金流中断，长虹集团就会猝死。

（二）长虹集团在渠道建设上应注意的问题

1、渠道建设遵循的原则

(1)低成本原则

对于长虹集团来说，由于资金的限制，不可能有像大企业的渠道投入。但是长虹集团可以根据自身特点，在渠道建设的过程中，合理分配资源，达到“每一分钱都花在刀刃上”的效果。这里提出“有效渠道成本”的概念，即使渠道的投入成本比最大，使企业达到拓展渠道、占领市场目的的合理成本。长虹集团在遵循低成本的原则并不是要选择使营销成本最低的渠道，而是确定有比较合理的“有效渠道成本”的渠道。

(2)有效性原则

长虹集团要明确各种渠道的优势和劣势，保证渠道与产品配比。在规划市场渠道结构时，除了要考虑市场容量、顾客需求、产品特征等一般性影响因素外，还应考虑渠道层次关系，减少无法实现增值的环节。

(3)弹性原则

在设计渠道结构时，长虹集团要充分考虑今后发展因素，不能局限于一种或某几种的渠道模式。要以变应变、变中求稳，尽量保证企业在与渠道中间商打交道时不丧失主动权，并逐渐建立起自己必要规模的营销网络。

2、经销商的选择

很多长虹集团在选择经销商时都会在小经销商与大经销商的选择上徘徊不定。如果选择大经销商，往往会使实力较弱的自己陷于“任人宰割”，甚至“求