钢结构公司绩效考核体系设计预案

钢结构公司绩效考核体系设计方案
目录
第一章总则 (2)
第二章绩效治理组织体系 (5)
第三章绩效治理程序 (8)
第四章业绩考核 (11)
第五章年度综合考核 (15)
第七章附则 (18)
附件一考核维度与指标体系 (19)
附件二通用能力指标库 (22)
附件三专业能力指标库 (25)
附件四态度指标库（治理职系） (26)
附件五态度指标库（一般人员） (27)
附件六考核分值、考核系数计算 (28)
附件七业绩合同 (31)
附件八业绩考核表 (32)
附件九能力评价表 (33)
附件十态度评价表 (34)
附件十一述职报告 (35)
附件十二绩效反馈面谈表 (37)
附件十三绩效改进打算表 (38)
附件十四考核申诉表 (39)
附件十五职员申诉处理表 (39)
附件十六对外托付业务的绩效考核方法 (40)
第一章总则
第一条目的
为推动*******集团（以下简称“集团”）战略目标的实现，建立“业绩导向、能力提升”的绩效评价体系，促进工作的持续改进，塑造责任与协作的企业文化，特制定本治理制度。

第二条适用范围
本制度适用于对集团总部各部门、所属企业的单位绩效治理以及对总部全体职员、外派人员的个人绩效治理。

所属企业可参照本制度执行，或者结合自身业务实际情况制订具体治理方法，经所属企业董事会批准后执行。

第三条差不多原则
绩效治理是执行企业战略、改进经营治理的重要工具，应当遵循战略导向、价值导向，实现集团的战略目标。

（一）目标牵引、闭环治理的原则
通过绩效指标的制定，使集团的进展目标和经营打算，逐级分解、
落实到各单位、各岗位承担的具体工作中。

通过定期对目标要求与完成绩效的比较，及时分析执行偏差，采取校正改进措施，从而保证了目标一致和治理闭环。

（二）层层负责、团队协作的原则
通过下级对上级的绩效承诺，实行以职责为基础的层次清晰的责任体系。

通过集团、单位与个人之间制造价值的关联，促进各岗位之间的紧密协作。

（三）公平公正，过程透明的原则
通过多维度、定量化的企业价值评价体系，实现对单位和职员绩效的客观公正评价。

通过统一、公开的绩效治理程序，实现评估过程的科学性、透明化，最终推动形成价值制造、价值评估、价值分配的良性循环。

（四）沟通反馈、持续提升的原则
通过目标值与挑战值的设定，通过绩效全过程的沟通，双方对目标要求的理解将不断趋同，各级治理者更加了解所属单位和职员的工
作动态，引导其持续改进工作、提高效率，从而提升单位和集团的整体绩效。

通过以绩效治理为基础的薪酬调整、奖金分配、晋职晋级、培训轮岗等一系列人力资源激励和开发政策，推动职员立足岗位、挖掘潜力、快速成长。

第四条考核维度、周期与考核对象
绩效考核包括业绩、能力、态度三个维度。

按照考核周期，分为季度考核和年度考核。

（一）季度业绩考核：适用于对各部门的单位业绩考核、以及除年薪制人员（见集团《薪酬激励体系设计方案》第三章）以外的治理职系、职能支持职系、专业技术职系的正式职员；
（二）年度业绩考核：适用于对各部门、所属企业的单位业绩考核、以及各职系的正式职员；
（三）年度能力考核、态度考核：适用于各职系的正式职员。

季度考核，应当于每季度结束后10个工作日内完成；年度考核，应当于年度决算结束后20个工作日内完成。

第五条指标分类
各类绩效指标的设定，原则上要符合导向性、一致性、关键性、阻碍性、挑战性的要求。

（见附件一）
（一）业绩维度，包括关键业绩指标（KPI）与重要任务目标（GS）两类指标。

KPI评价体现考核期内工作的结果绩效，GS评价反映考核期内任务执行的过程绩效。

《业绩指标库》。

（二）能力维度，包括专业能力与通用能力两类。

（见附件二、附件三）
（三）态度维度，依照不同职系选用不同态度指标。

（见附件四、附件五）
第六条指标值
考核指标和指标值每年核定一次，并依照考核需要分解为季度指标值。

指标值的设定，应当综合考虑进展预测、同业标杆、历史情况等确定。

依照集团的经营打算、全面预算等，由相关部门、岗位提出具
体指标值，听取考核主体和考核对象意见后，由人力资源部、投资治理部审核。

其中，KPI的指标值能够分为差不多目标值和挑战目标值。

差不多目标值，是完成打算预算所对应的目标值，挑战目标值是对考核对象在该项指标完成效果上的最高期望值。

（见附件一）
第七条指标权重
权重的设定，应当考虑单个指标在指标体系中的相对重要程度，以及该指标针对不同的考核对象评价时的相对重要程度。

（一）关键性：单个指标的权重不宜过大，一般不超过30%；也不宜过小，一般不低于5%，否则难以在整体指标中体现出作用；
（二）差异性：指标之间的权重差异最好不低于5%，以体现不同指标的重要性差异；
（三）一票否决：对特不关键、阻碍全局性工作成果的指标可设立为“一票否决”指标，即假如某项关键指标未按标准完成，不管其它
指标是否完成，当期的考核总分都视为0分。

第二章绩效治理组织体系
第八条领导机构
总裁办公会负责统领集团绩效治理工作，要紧承担以下职责：
（一）确定集团当期绩效治理原则、绩效改进方向，指导、监督绩效治理工作；
（二）审核绩效治理制度及年度考核方案，并报董事会批准；
（三）审定各项绩效治理实施细则；
（四）审定各单位（总部各部门、所属企业）的绩效指标库；
（五）综合平衡、审定单位的年度业绩合同考评结果；
（六）综合平衡、审定职员的年度考核结果；
（七）最终处理单位、职员考核申诉；
（八）总裁指定的其它绩效治理事项。

第九条组织实施机构
（一）人力资源部
1.组织实施对部门的单位业绩治理，包括更新相关部门业绩指
标库（KPI+GS）、确定当期业绩考核表（指标、目标值及权重），并开展相关考核；
2.组织对总部职员的个人业绩治理，包括组织制定业绩指标库、确定当期业绩考核表（指标、目标值及权重），并组织开展相关考核；
3.组织实施对各类人员的个人能力绩效、态度绩效治理，包括组织制定能力评价表（能力指标、评价标准、权重）、态度评价表（态度指标、评价标准、权重），并组织开展相关考核；
4.培训与指导各单位的职员绩效治理工作，提供相关咨询；
5.检查、监督各单位的绩效治理过程，对不规范行为进行纠正、指导与处理；
6.汇总考核结果，作为绩效工资、绩效年薪和各类奖金发放等薪酬治理的依据；
7.建立和维护职员各项绩效考核结果数据库，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训进展等人力资源开发的实施依据；
8.收集分析内部对绩效治理的改进建议，提交年度职员绩效治。