人力资源战略与规划侯光明-第二章企业发展的生命周期作业

• 2.人性和狼性两种管理方式矛盾激化，员工个人在企业中 的作用开始下降，对人才的吸引能下降，企业离职率增加， 企业活力开始衰退。
• 在经过二十三年的扩张后,华为的问题不再是如何招揽足够 的人才,而是如何管理使用手中大量的人力资源。
成熟期企业人力资源战略管理上存在的问题
• 1、人治和规范管理的战略矛盾激化。华为公司从创立至今在管理方面一直
企业发展生命周期发展和分析
创业期：创新工场
企业发展的生命周期
成长期：腾讯公司
成熟期：华为公司 衰退期：健力宝公司
处于创业期的企业：以创新工场为例
• 创新工场是一家早期投资机构，同时为创业者提供全方位 的创业服务。作为国内一流的创业平台，创新工场不仅提 供创业所需的资金，还针对早期创业所需要的商业、技术、 产品、市场、人力、法务、财务等提供一揽子创业服务, 旨在帮助早期阶段的创业公司顺利启动和快速成长。
解决的对策和建议
• 1、吸引人才 • 1、1高薪吸引 • 高素质人才有其市场价值，一般来说，出价越高越能有效的吸引并留
住这些高素质人才。 • 20世纪90年代至今，正是中国的通信产业高速发展的时期。在这一时
期，对人才的需求越加旺盛，且通信行业是一个高风险、高回报的高 科技行业。行业的特点和所处时期迫使通信行业必须有高素质的人力 资源作为发展后盾。而作为通信行业发展较成熟的企业，华为要调动 员工工作积极性并减少员工离职率，吸引并留住这些高素质人才，高 薪是一个必不可缺的手段。 • 1、2 良好的社会形象吸引 • 良好的社会形象不仅有利于公司的市场营销，更有利于企业对高素质 人才的吸引力。华为可以通过积极组织和参加公益活动来展现企业的 社会责任感，并传播一种企业对社会负责，也会善待员工，对员工负 责的理念，从而塑造企业良好的社会形象。
该阶段企业特点
• 腾讯公司近三年的财报为： • 2010年总收入为人民币196.460亿元，比去年同期增长
57.9%。 • 2011年总收入为人民币284.961亿元，比去年同期增长
45.0%。 • 2012年总收入为人民币438.94亿元，比去年同期增长54%，
净利润123.32亿元，同比增长24.8%。
• 2013年9月16日，腾讯与今日股价上涨，报417港元，市值 约7749.82亿港元，约合1000亿美元，成为中国首家市值 超1000亿美元互联网公司。
• 可以看出腾讯公司处在高速发展阶段，主营业务的大型网 游行业的超高增长带动了公司整体利润飞速提升。此特征 属于企业的成长阶段所必备的最主要特点。
• 张海时期的健力宝，在人才引进与任人唯亲之间彷徨，没 有统一的选人标准，需要人才时，只看专业技能而不看是 否适合健力宝文化及其他方面，各式各样的人都进来了；
该阶段企业在人力资源战略管理上存在的问题：
• 缺乏全国各地的优秀人才加盟，严重束缚了健力宝的经营 思维；
• 没有制度化的解聘标准，即使是管理人员的解聘也很随意， 给员工带来不安全感；中、基层员工培养与整合无统一标 准，一方面造成部分老员工未适应企业转制带来的文化转 变冲击，表现得相对更保守，另一方面少数新员工带来得 不良习气影响得不到有效消除。
• 调整企业人事政策，吸引并留住关键人才，为企业重整、 延长寿命、寻求企业重生创造条件
• 简化流程管理，是企业高效运转的保证
THE END
• 流程管理僵化，健力宝的流程太完备了，乃至一个内部摄 影摄像工作都有一套详细的流程，而人力资源部门的业务 流程更是多达23项。本来一个电话或者一句话可以搞定的 事情，却一定要拟一个书面的工作联络单；财务的审批时 间时常要拖很久。
解决对策：
• 妥善裁减多余人员，从全国各地引进优秀人才的加盟，严 格控制人工成本，提高组织运行效率；
• 还要建立规范的人力资源管理体系，使腾讯人力资源管理 工作逐步走上法制化的轨道
处于成熟期的企业：以华为集团为例
• 华为技术有限公司是一家生产销售通信设备的民营通信科 技公司，总部位于中国广东省深圳市龙岗区坂田华为基地。 华为的产品主要涉及通信网络中的交换网络、传输网络、 无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品， 为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、 软件、服务和解决方案。华为于1987年在中国深圳正式注 册成立。现任总裁为任正非，董事长为孙亚芳。
• 将人力资源战略和人力资源规划联系起来，先做好规划， 然后再做战略规划；
• 此外，也应考虑企业的经营战略。将它们有机的结合起来， 才能更好的管理人、留住人。
处于成长期的企业：以腾讯公司为例
• 腾讯公司成立于1998年11月，是目前中国最大的互联网综 合服务提供商之一，也是中国服务用户最多的互联网企业 之一。成立十年多以来，腾讯一直秉承一切以用户价值为 依归的经营理念，始终处于稳健、高速发展的状态。公司 主要产品有IM软件、网络游戏、门户网站以及相关增值产 品。
• 员工士气不高，不公平感增强，对自己的职业生涯发展期 望值降低
• 敬业精神弱化，企业缺乏激进上进的组织气氛
该阶段企业人力资源战略及管理的措施：
• 李经纬时代的健力宝作为三水地方国有企业，执行着本土 化人才政策，除了因为公关宣传需要引进了像李宁这样具 有广泛的社会知名度和人脉关系的人，以及后期部分外地 应届大学毕业生加盟之外，清一色是三水人
• 企业正处于创业阶段，因此需要快速扩展市场，占领市场 份额；从而提高企业的影响力和知名度；
应采取的人力资源战略和管理措施源自文库
• 为企业招牌和获取所需要的各种关键人才。对待优秀的员 工，应该以额外的奖金加以鼓励；
• 采取一切办法鼓励创业。因为创新工厂的目标就是帮助中 国青年创业，它会为中国青年创业提供平台和支持；
致力于规范化,但是由于在快速发展中成长起来的干部基本都是技术出身,而技 术出身的管理者往往会对管理的规范流程不适应;同时干部的素质参差不齐,造 成目前华为公司的管理工作人治色彩仍然较浓的状况。华为曾有一句引以为 豪的话:华为的干部都是跑步上岗的。这里面实际上隐藏着一个问题管理者的 素质问题。大多数技术出身的中基层管理者缺乏专业管理知识,很多的时候只 是凭着自己的热情、对管理工作的一些个人的理解在工作。结果一方面造成 工作时缺乏思路和计划性，华为有名的加班也有这层原因，从而造成了重复 劳动。另一方面,中基层管理者缺乏宽容性,工作中容不下不同意见,片面追求 表面的形式。
• 它是由李开复博士创办于2009年9月，即成立了北京办公 室，目前位于有“中国硅谷”之称的中关村；2012年9月上 海办公室也正式开始运营，位于上海新型科技知识社区— —五角场。
• 企业目标是帮助中国青年成功创业。
企业特点
• 在这一阶段，由于企业缺乏实力，企业的发展与绩效主要 依靠关键人才；
• 企业人力资源管理工作处于起步阶段，缺乏实际经验，工 作量和工作难度很大，因为其关键人才的选拔直接关系着 企业的成败；
腾讯公司的企业文化：
• 愿景：最受尊敬的互联网企业。 • 使命：通过互联网服务提升人类生活品质 • 使产品和服务像水和电一样源源不断融入人们的生活，为
人们带来便捷和愉悦； • 关注不同地域、不同群体，并针对不同对象提供差异化的
产品和服务； • 打造开放共赢平台，与合作伙伴共同营造健康的互联网生
态环境。
• 企业文化的完善上也符合成长阶段的企业特点。
腾讯公司的管理理念是：
• 重视员工的兴趣和专长，以良好的工作条件、完善的员工 培训计划、职业生涯通道设计促进员工个人职业发展；
• 重视企业文化管理，以健康简单的人际关系、严肃活泼的 工作气氛、畅快透明的沟通方式，促进员工满意度的不断 提高，使员工保持与企业同步成长的快乐；
处于衰退期的企业：以健力宝集团为例
• 广东健力宝集团有限公司成立于1984年，经过二十六年的 风雨历程，已经成长为一个以饮料为主导产业，集制罐、 塑料、包装、药业、酒业、食品、体育、房地产等为一体 的大型现代化企业集团，曾连续八年被评为全国工业企业 500强，2003年入选中国企业500强。 健力宝集团目前拥 有多个知名品牌：健力宝、第五季、爆果汽、果碧、A8、 阳光果葩、苹果西打、元动力等，其中健力宝是饮料业务 的核心品牌，已有二十年的历史，在全国范围内享有极高 的知名度。
处于成熟期的企业特点
• 企业的发展规模、销量及利润已达较高水平，资金充盈， 发展稳定。
• 2012年华为发布可持续发展报告。报告显示，华为员工人 数逐年增长，到2011年已超过15万人，海外员工比例也在 上升。为了对员工进行保障，华为同年投入达58.1亿。
• 2013年《财富》世界500强中华为排行全球第315位，与上 年相比上升三十六位。同年，美国商业周刊把它列入全球 最有影响力的10个企业的名单,与苹果、谷歌等齐名。
• 当前公司拥有着全国规模最大的易拉罐生产厂家——三水 健力宝富特容器有限公司，以及产量居全国同类企业前列 的三水健力宝塑料制品有限公司，为公司向专业化、产业 化发展提供了有力支持。
• 饮料生产是健力宝集团的核心业务，其主要产品健力宝运 动型饮料是中国首创的含碱性电解质运动型饮料。
• 作为上个世纪中国最具知名度的国产饮料，健力宝的辉煌 没落引人唏嘘
• 2、人力资源成本过高和人才浪费现象严重。华为的人力资源站略有一个特
点,即其人力资源的战略规划并非依据企业对供给和需求的预测来制定,而是更 多地从切断竞争对手人才补给线的战略高度出发。这一举措,既给华为带来高 速发展,也对其他竞争对手产生了巨大的压力。但是,这种掠夺性的人才招揽的 必然后果是大量高学历的员工入职后,公司无法全部为他们提供发挥专长的机 会。这不仅是一种人才浪费,而且容易使员工因为缺乏个人的成就感而离职,客 观上造成了公司的高流动率,使企业遭受损失。以华为公司技术支援部的技术 服务工程师为例,一名刚毕业本科生的培训期大约为6~8个月,这期间公司的投 入(包括工资、福利补贴、培训人员的工资等费用)大约在20万元人民币左右。 而华为公司的辞职人员中很大一部分是进公司1~ 2年的员工,即这些员工在还 未或者刚开始为公司创造利润的时候就走了。对公司而言,这些损失对公司的 运作和管理的负面影响无疑是巨大的。
处于衰退期的企业特点：
• 企业增长乏力，整体竞争力和获利能力全面下降，资金紧 张；
• 企业官僚风气浓厚，制度执行缺乏有效性，互相推脱责任
• 员工自我保护意识不断增强，做事越来越拘泥于传统，注 重形式，只想维持现状，求得稳定，体现企业活力的行为 减少甚至消失
该阶段企业人力资源管理的特点：
• 人心不稳，核心人才流失严重，一般人员严重过剩：
• 激发员工潜能，追求个人与公司共同成长。作为个人要有 先付出的意识，甘于为团队奉献智慧和勤奋，以优秀的团 队成就个人的优秀。
此阶段人力资源战略管理的任务
• 为了支撑腾讯的快速发展，这一时期对腾讯人力资源战略 管理的要求是：
• 确保腾讯快速发展对人力资源的数量和质量的需要，完善 培训、考评和薪酬机制，充分调动员工的工作激情，加速 企业发展。
• 公司总部设在广东省佛山市三水区，拥有现代化厂房26万 多平方米，是国内最大的饮料生产基地之一。公司从美国、 瑞典等国引进具有世界先进水平的罐装、塑瓶装、软包装 生产线，并在北京怀柔、江苏镇江、陕西西安、云南昆明 等地设有子公司，年生产各类饮料能力达150多万吨。
• 营销网络遍布全国各地，在香港设立海外营销分支机构。
• 2、开发人才
• 对人才潜在能力的开发，不仅能调动员工工作的积极性， 还可以强化员工的企业忠诚度和责任心。主要采用培训的 方法，例如入职培训，脱产培训，专项培训等。在选择培 训时需注意培训的及时性、合理性和有效性，要建立完备 的培训监督、评价和反馈体系。
• 3、留住人才
• 高素质人才对自我实现需求更为强烈，他们更需要成就感。 企业一方面需建立公正、合理的内部晋升机制，给予人才 实现和成就自我的机会。另一方面公正、公平的企业环境 对留住人才无疑是很重要的，员工付出了努力，就希望得 到公司公正的评价，公司对员工的评价直接关系到员工的 物质汇报和进一步成长的机会，所以良好的考核和激励机 制对留住员工来说至关重要。