XX科技有限公司薪酬分析框架DOC

PPT汇报思路

一、情景模拟引出薪酬主题：

公司简介：蒸蒸日上高科技有限公司，投资额达3900万元，总部设在中国北京中关村，主要业务是研发、生产并销售高科技产品。本公司利用先进

的技术、广阔的市场覆盖面和一系列的行业合作伙伴关系，旨在为客

户提供不断创新的产品和服务。从公司的创立之初，到今天公司迈向

行业领头，股东数量从3位变为18位，员工数量达到6500人。随着

公司发展，有一天……

CHD：老板，众多的部门经理向我反映：大部分员工最近工作积极性较差，态度散漫，导致公司业绩有所下滑。传闻是某些员工认为工资太低了，有想跳槽的念头。

CEO：那你认为可以怎样解决这个问题呢？

CHD：经过我和部门经理的开会讨论，认为可能是我们公司的薪酬制度出现了问题，对内体现不了公平性，对外也缺乏竞争性。我们需要重新设定一种薪酬制度，以“对内一致性”和“对外竞争性”为原则，制定员工薪酬发放的标准，激励他们为公司作出贡献。我已经拟定了一份薪酬制度的设计方案，下面让我来为您详细分析一下吧。

我们公司成立之初，主要研发感光技术及产品，随后市场需求迅速递增，我们新增了“设备制造部”来辅助开发符合客户个性化需求的产品和服务，最近十几年我们开始对市场销售自己的产品。于是我们的部门主要有三个：设备制造部、感光材料制造部、销售市场部。

考虑到每一个部门都分设有管理人员和技术人员，那么在薪酬制度设计过程中，我主要把我们公司所有的员工划分为两类：管理岗人员和技术岗人员。管理岗员工一般指管理人员，需要运用高等教育或相当经验来履行岗位职责，并享有相当的行事自由。而技术岗员工通常是指一些普通的员工并通常享有加班费。

我们在设定薪酬前，也有幸咨询到美世公司（一所为企业人力资源管理提供专业化服务的咨询公司）为我们的管理岗和技术岗员工进行了详细的职位分析并划分了不同的薪酬等级。美世根据我们公司的岗位工作要素及其重要程度提供了完善的岗位等级。美世将评价职位与职位说明书逐一对照，评出每个职位在每一因素的等级和得分，并将各因素所评分数汇总，得到每个职位量化的总分数，分数越高表示该职位越重要，价值越大。然后对各分值排序，各职位的价值大小，以及价值差异就会一清二楚。这样，即使是研发人员和行政经理这两个跨度很大

的职位，其价值也能直接比较。

当然，光有岗位等级数是不够的，我们又和美世一起设定了管理岗和技术岗中不同职位等级的薪酬水平。

蒸蒸日上高科技有限公司管理岗位等级及薪酬水平

蒸蒸日上高科技有限公司管理岗位薪酬结构（单位：元）

针对管理类职位而言，我们公司使用了十六个等级（文员、人力资源助理、领班、执行秘书、质量工程师和总经理等），薪酬结构呈现一定的阶梯式分布，是等级化而不是平均化的薪酬层级关系。

蒸蒸日上高科技有限公司技术岗位等级及薪酬水平

蒸蒸日上高科技有限公司技术岗位薪酬结构（单位：元）

针对技术类职位而言，我们公司使用了十三个等级（多能操作工、技术员、质量工程师、研发工程师和设备经理等），推行定岗、定员、定责、定酬的待遇系统，以绩效作为竞争工具，充分肯定职工对公司的贡献。技术类职位等级之间的薪酬差异先增大后减小，越往高职位的薪酬级差渐小。

针对管理岗和技术岗的薪酬结构设定标准，我们的做法是：1、首先在同一个工资级别内的工作基本上能得到相同的基本工资，在职位的基础上员工个人报酬与员工的资历、绩效水平、生产率等因素的关系紧密。2、每个职位都有相应的、具体的职责，分工明确，各司其职，薪酬结构属于精确对应型。3、设计了合理的薪酬浮动范围。浮动工资可以解决个人公平也即员工的个人贡献问题，承认员工绩效的变化。3、浮动幅度反映了本公司针对某一特定职位愿意支付给不同绩效或经验丰富的员工的合理差异。4、公司实行的是以表现为主

的文化，年度薪资的调整完全取决于员工的表现，并不总是较高等级的工资水平永远高于较低等级的工资水平，我们采用适当的薪酬幅度重叠化，除了给予员工一定的晋升动力外，也使在某一工资级别中长期从事某一项工作的员工有机会不断得到工资的提升，增强其工作的动力。

基于职位、个人业绩的薪酬设定标准体现了我们公司薪酬制度“内部一致性”和“员工贡献”的两大原则。为员工提供公平的薪资基础，并根据员工的业绩表现灵活地进行调整；各种福利、奖励一应俱全，一起构成本公司对员工的高效薪酬激励机制。

外部竞争性

一、本公司的薪酬组合采用绩效工资模式：

总薪酬=岗位工资+业绩工资+奖金+（各种津贴+福利）

薪酬比例：按不同层级与系列采用不同的比例

（1）管理岗

（2）技术岗

考虑公司的未来发展，将员工现有的技能（职称）融入到岗位薪酬部分，基本排除了过去技能（职称）对薪酬模式的影响，全面与市场薪酬接轨。为了体现业绩薪酬部分对员工的及时激励，我们以月为单位进行，对公司内部管理水平要求较高。

另一方面，基于个人业绩与公司业绩的变动的薪酬部分实质上是两部分——业绩薪酬与奖金。核心员工与非核心员工由于对公司的价值贡献不同，其价值分配也不同。核心员工对公司的长期发展具有更大影响，因此采取长期激励措施，以杜绝在公司内部经营决策与实

施中的短期行为；而非核心员工的薪酬需要及时兑现，以增强激励性。

二、开展市场调查：

如果说职位评估解决了薪酬中的内部公平问题，那么公司参与薪酬调查则重在解决薪酬的对外公平即外部竞争力的问题。薪酬调查主要是采集，分析竞争对手所支付的薪酬水平和市场薪酬水平的系统过程。企业在制定能够与人才市场和产品市场上的竞争者相抗衡的薪酬时，需要借助于薪酬调查才能完成。

薪酬调查的对象，应该选择与本企业有竞争关系的公司或同行业的类似公司，重点考虑员工的流失去向和招聘来源。

参加薪酬调查主要了解以下几个方面：(1)同行业同职位的工资水平；(2)本地区其它企业的工资水平：(3)不同行业同职位的工资水平。企业通过多方面收集信息，并对所得到的信息进行整理分析，就可以得到比较可靠的市场和竞争对手所支付的薪资水平以及采取薪酬策略方面的信息，为企业设计薪酬策略，设计和确定适当的薪酬水平，薪酬结构等提供了富有价值的数据和参考。我们开展的市场工资调查步骤如下：

1.选择咨询公司和相关市场

市场上比较著名的薪酬调查公司主要有Hewitt(翰威特)， Mercer(美世)和Watson Wyatt（华信惠悦)，本公司决定选择Mercer作为主要的薪酬调查公司，根据行业，城市，市场，竞争对手的不同，分别参加了上海的高科技产业薪酬调查，上海、北京、广州的消费品行业薪酬调查等。

2.职位匹配

职位匹配就是根据所参加薪酬调查的公司的职位说明书与自己公司的职位说明书进行匹配的过程。一般来说，如果职位说明书与顾问公司的职位说明有70％以上的相似性，就可以认为这两个职位是可以互相匹配的。由于本公司已经采用了Mercer的IPE系统进行了职位评估，故参加Mercer的薪酬调查时只需要把职位评估时的信息调出来就可以直接完成职位匹配的工作。

3.提供调查数据

薪酬调查中需要采集很多数据，Mercer会有专门的调查表和说明，主要依据职位匹配的结果，在调查表中把相应的信息准确地填写就可以了。一般，薪酬调查主要采集三种典型的资料：(1)有关组织性质的信息：(2)有关总的薪酬体系的信息(3)确定所研究的每个基准职位的薪酬信息。