PMC项目管理承包
浅谈项目管理承包(PMC)模式的系统结构
浅谈项目管理承包(PMC)模式的系统结构摘要：伴随着我国社会经济的不断提升，工程建设管理模式的不断革新，促进了项目管理承包（PMC）模式的发展，并逐渐的发展成工程建设的主要模式。
项目管理承包的管理模式，已经在我国很多工程建设中开始应用，这表明我国的管理模式正向更高的水平发展，同时也为我国建设领域产生了深远的影响。
想要很好的掌握这种管理模式，就要了解这种模式的管理方法及结构组成，这样对以后的发展提供了有力保障。
本文主要在对管理承包(PMC)模式的概念及特征了解的基础上，对这种模式的系统活动与系统主体加以分析，从而构建出项目管理承包模式，更好的促进业主、承包商以及其他主体间的协调配合，促进工程建设的可持续发展。
关键词：项目管理承包（PMC）系统结构系统活动在现代的工程建设中，建设的规模逐渐增大，需要应用的技术也更加复杂，选择好的项目管理模式可以确保工程建设的稳定发展。
科学合理的选择工程管理模式，可以在很大程度上提升工程质量、减少成本支出、提升工程进度等，在工程建设中有着重要的作用。
除此之外，良好的工程管理模式还可以保证工程的环保性，得以体现出以人为主体的重要地位，从而实现工程建设的高效性，使社会资源得以很好的配置。
项目管理承包（PMC)模式就是在经济全球化这一背景下产生的新型管理模式，这种模式的出现使以往的工程建设情况得以很好的改变。
一、项目管理承包（PMC)模式的概念及特征（一）项目管理承包模式的概念项目管理承包就是在对项目的可行性进行研究后，业主通过招标的方式来选择综合能力比较强的项目管理企业来对工程建设进行全面的项目管理承包模式，从而使业主在项目的策划阶段、项目设计阶段、项目施工阶段等实施工程中更好的保证工程质量、保证施工安全性、提升工程进度等，从而确保工程项目得以成功的实施。
同传统的工程建设组织管理模式相比，项目管理承包模式不仅减少了复杂的施工步骤，还使业主的建设管理机构精简性增强，使用最少人力资源及成本支出获得高效、快速、低成本的项目价值得以成为现实，更有利于日后的项目建设获得系统化技术的支持和更好的售后服务，还在很大程度上减少了项目管理承包的风险性，实现工程建设利益最大化。
项目管理pmc合同范本
项目管理pmc合同范本这是小编精心编写的合同文档，其中清晰明确的阐述了合同的各项重要内容与条款，请基于您自己的需求，在此基础上再修改以得到最终合同版本，谢谢！甲方（项目业主）：名称：______________________法定代表人：________________地址：____________________联系方式：________________乙方（项目管理承包商）：名称：______________________法定代表人：________________地址：____________________联系方式：________________一、项目概况1. 项目名称：[项目名称]2. 项目地点：[项目地点]3. 项目规模：[具体规模描述]4. 项目投资：[预估投资金额]二、服务范围与内容1. 项目前期规划与可行性研究；2. 项目设计管理；3. 项目招标与采购管理；4. 项目施工管理与监督；5. 项目进度、质量、成本控制；6. 项目风险管理；7. 项目竣工验收与交付管理。
三、服务期限服务期限自本合同签订之日起，至项目竣工验收并完成交付为止，预计服务期限为[具体时长] 。
四、双方的权利与义务（一）甲方的权利与义务1. 有权对乙方的工作进行监督和检查；2. 按照合同约定及时支付服务费用；3. 提供项目所需的相关资料和必要的工作条件。
（二）乙方的权利与义务1. 有权按照合同约定获得服务费用；2. 严格按照合同约定和相关法律法规、行业标准提供项目管理服务；3. 定期向甲方汇报项目进展情况，并及时处理项目中的问题。
五、服务费用及支付方式1. 服务费用总额为：[具体金额] 。
2. 支付方式：[详细说明支付节点和比例] 。
六、违约责任1. 若甲方未按照合同约定支付服务费用，每逾期一天，应按照未支付金额的 [约定比例] 向乙方支付违约金。
2. 若乙方未按照合同约定履行服务义务，导致项目出现延误、质量问题等，应承担相应的赔偿责任。
工程项目主要承发包模式
定得最大数额,则超过要由 CMC 承担。
五、几种管理模式得工作时间范围与责任表
管理模式 工作时间
CＧ C
项 项目建议书 目 评
可行性研究 估
CMC
Ｅ PＣ 或 EＰ
+C
设计准备
PMC
＊ ＊ ＊
方案设计 设
计
扩初设计
阶
段 施工图设计
＊
＃
Ｏ
＊
＃
＃
O
*
#
采购阶段
O
O、￥、 O、￥、 O、￥、
#
＃
＃
O
＊
施工阶段
只能通过向设计方提合理化建议来影响设计。EＰＣ或 EP+C 承包
商 就 是 自 己 独 立 承 担 设 计 任 务 。CGＣ 则 就 是 受 设 计 得 影 响 ,严 格 按
施工图施工。
4、PMC 获得提供服务得咨询酬金,合同价通常采用按人月单
价与工作人月数计算,或采用按投资百分比得计算方法、ＣM 合同
周期,CMC 得工作在设计阶段中途(施工图结束前)介入。而 PMC
就是咨询公司,作为业主得延伸机构代表业主得利益进行项目管
理 ,PMＣ 从 项 目 一 开 始 就 介 入 ,进 行 项 目 全 过 程 得 管 理 ,它 得 出 发 点
就是实现项目得三大目标控制。
2、EＰ C 或 EＰ +C 承 包 商 具 有 设 计 能 力 ,就 是 从 设 计 、采 购 与
Ｏ、￥
O、￥、 O、￥、 O、￥、
＃
＃
＃
O
*
动 竣工验收 用
O、￥
O
＊
前
O、￥、 O、￥、 O、￥、
准
项目管理承包(PMC)模式优缺点
项目管理承包（PMC）模式优缺点
PMC即Project Management Consultant，即项目管理承包。
指项目管理承包商代表业主对工程项目进行全过程、全方位的项目管理，包括进行工程的整体规划、项目定义、工程招标、选择EPC承包商，并对设计、采购、施工、试运行进行全面管理，一般不直接参与项目的设计、采购、施工和试运行等阶段的具体工作。
PMC模式体现了初步设计与施工图设计的分离，施工图设计进入技术竞争领域，只不过初步设计是由PMC完成的。
优点
1、可以充分发挥管理承包商在项目管理方面的专业技能，统一协调和管理项目的设计与施工，减少矛盾；
2、有利于建设项目投资的节省；
3、该模式可以对项目的设计进行优化，可以实现在给项目生存期内达到成本最低；
4、在保证质量优良的同时，有利于承包商获得对项目未来的契股或收益分配权，可以缩短施工工期，在高风险领域，通常采用契股这种方式来稳定队伍。
缺点
1、业主参与工程的程度低，变更权利有限，协调难度大；
2、业主方很大的风险在于能否选择一个高水平的项目管理公司；
3、该模式通常适用于：项目投资在1亿美元以上的大型项目；缺乏管理经验的国家和地区的项目，引入PMC可确保项目的成功建成，同时帮助这些国家和地区提高项目管理水平；利用银行或国外金融、机构、财团贷款或出口信贷而建设的项目；工艺装置多而复杂，业主对这些工艺不熟悉的庞大项目。
浅析项目管理承包(PMC)模式的系统结构
浅析项目管理承包（PMC）模式的系统结构摘要：近几年项目管理承包（PMC）形式在全国建筑施工项目管理市场上起的广泛运用，对于这样一种比较先进的项目管理模式、理念、方式，已经成为了目前项目管理所不能够忽视的一项内容，本文通过针对当前贵州省水利建设工程项目管理承包（PMC）模式下系统活动以及系统主体的剖析，希望更加完善（PMC）模式的系统结构，使其可以快速的促进业主与PMC 承包单位，以及相关各参与主体之间的协调与合作，使其可以快速的促进目前水利工程项目的建设与开发。
关键词：项目管理承包（PMC）；系统活动；系统主体；系统结构一、项目管理承包（PMC）的概念与特征项目管理承包可以说是对项目初步设计工作完成之后，由业主通过招投标确定的一家具备了强大技术实力与丰富工程管理经验的项目管理单位，当前在贵州水利项目建设管理过程中经常会使用到这种承包方式。
其目的是帮助业主进行项目管理，完善各项管理制度，组织施工、采购招标，协调当地政府、行政主管部门、设计、监理等单位，审核施工单位各项技术方案、措施，有效控制项目的质量、安全、进度、成本等。
确保项目的有效实施。
与传统的工程建设管理团队模型相比，（PMC）模式不仅有助于简化业主的施工管理组织，还可以实现高效，低成本的项目。
以最少的人力资源和管理成本去推进项目的建设，使其能够获得系统的技术支持以及高效的服务。
因此，（PMC）是专业、系统的一种集成。
二、项目管理承包（PMC）模式的系统活动分析根据近几年项目管理承包（PMC）模式在贵州水利建设项目上的应用，目前针对项目管理承包（PMC）模式所进行的管理活动，将（PMC）模式的管理活动主要分为三个不同的阶段，分别为前期（准备）阶段、实施管理阶段、验收管理阶段。
按照项目管理承包（PMC）模式其在不同阶段所进行的活动内容及要求，本文把项目管理承包（PMC）模式的三阶段系统的活动详细的分成了子系统活动。
（一）在前期（准备）阶段，项目管理承包（PMC）单位开始介入建设项目，通过业主委托的招标代理单位，完成项目管理承包（PMC）的招标工作，确定中标单位，签订项目管理承包（PMC）合同。
项目管理承包模式(PMC)在工程项目上的应用
项目管理承包模式 (PMC)在工程项目上的应用摘要：随着工程项目建设规模式的不断扩大，项目管理与协调的难度越来越高，参与项目建设单位日益增加。
为了构建科学的项目管理体系，有效消除传统管理方式的弊端，还要采用先进的项目管理方式。
运用PMC管理模式可以提高项目管理的适用性与应用性，切实加强工程项目理论指导，消除工程项目管理的局限性，从而达到全面提高工程项目管理质量的目标。
关键词：项目管理承包模式；具体应用；注意事项本文主要探析项目管理承包模式的应用价值，分析项目管理承包模式的应用方法，在分析项目管理承包模式内涵的基础上，把握PMC模式实施的问题，具体应用内容，应用过程中的注意事项。
一、项目管理模式（PMC）内涵的分析工程项目承包管理可以称为PMC，它主要指的是业主方聘请专业的项目管理公司，代表业主对项目实施全过程的管理，具体包括质量、资金、风险、成本、安全、效率管理。
PMC模式有助于实施业主的需要，承包方可以基于业主的要求正确定位工程实施方式，明确具体的管理职责，合理配置专业管理技术人员，同时通过项目管理优化达到降低成本和提高工程效率的目标。
PMC模式可以对工程项目的全过程进行动态分析，基于先进的技术手段与经济原理开展工程控制。
二、项目管理承包模式应用的主要问题1.承包方能力不足问题PMC管理模式有助于细化工程项目的责任，提高项目管理的精细化水平，降低工程项目运转中的成本。
但是，有些工程项目承包企业的自身定位不足，管理能力欠缺，或者对工程项目的准备不充分，因此没能达到业主方的意图。
业主方与PMC承包商之间不仅是委托与被委托的关系，承包商还要确定自身的定位，明确日常管理工作职责，进一步主动采用措施达到业主方的要求。
当前，我国工程承包商在管理理念、服务能力、创新意识方面都还有待于加强。
PMC管理还要有利无利原则，根据客观条件和各种因素灵活的使用PMC模式，发挥该模式最大效用。
2.业主方的适应力不强业主方对PMC管理模式的适应能力不强，有时未能按照合同的约定履行义务，特别是某些政府主导的工程项目，往往具有行政命令干预工程合同的问题，这在很大程度上影响了施工方的正常施工。
项目管理承包模式(PMC)在工程项目上的应用
项目管理承包模式（PMC）在工程项目上的应用管理模式的选择是决定工程项目管理效率高低的关键要点,也是促进项目管理团队各个部门之间相互协调、相互沟通的基本前提,同时也直接关系施工管理质量的高低。
我国工程建设规模不断扩张,管理内容呈现出复杂化的发展趋势,管理各个方面之间相互渗透、相互融合、相互作用,共同推动了工程项目管理模式的发展,但是目前我国建设单位自行组织工程项目管理机构已经严重滞后于项目管理发展的要求,无法对项目进行统一有效的协调,监督和管理也不能够满足相关需要,在项目工程数量逐步增加的情况下,我国项目管理问题日益凸显,并成为制约我国项目管理发展的核心要素。
在总结国内外关于PMC管理模式功能细分、主体关系、应用三个方面现有研究的基础上,结合工程项目管理模式的基本理论,比较了PMC管理模式优势已经在工程项目管理中的适用性,从组织结构、职能、部门三个方面构建了工程项目管理中PMC管理模式,在此基础上以天津武清夹道项目工程管理为例,研究了PMC管理模式具体的应用以及应用的效果。
研究的主要内容包含以下几个部分:第一部分,从PMC管理模式功能细分、管理过程中各个相关主体之间的关系、已经在各种项目管理领域的应用三个方面对国内外现有研究进行了详细总结,并对已有研究进行了文献评述,同时也梳理了研究的背景、意义及思路等;第二部分,总结工程项目管理、工程项目管理模式的相关内容,对比不同管理模式,总结了PMC管理模式的优势,并系统梳理了PMC管理模式的定义、特征及内容;第三部分,在分析PMC管理模式在工程项目管理中应用的适用性的基础上,设计了PMC管理模式构建的基本原则,从工程项目管理中的组织结构设计、职能设计、部门设计三个方面构建了工程项目管理中的PMC管理模式;第四部分,将构建好的PMC管理模式的基本内容具体应用到夹道项目管理中来,从项目总体组织管理、项目质量控制、项目合同管理、项目施工进度管理、信息管理、费用管理、融资管理、风险管理、人员管理、HSE管理等方面分析了具体的应用,并详细分析了PMC管理模式应用的效果、存在的问题,针对问题提出了相应的对策。
pmc管理合同范本
pmc管理合同范本PMC管理合同范本甲方（委托方）：____________________乙方（受托方）：____________________根据《中华人民共和国合同法》及相关法律法规的规定，甲乙双方在平等、自愿、公平、诚实信用的原则基础上，就甲方委托乙方提供PMC（项目管理承包）服务事宜，达成如下协议：一、合同定义与解释1.1 本合同所称“项目管理承包服务”是指乙方根据甲方的委托，对甲方项目实施全过程或部分过程的管理工作，包括但不限于项目策划、设计管理、采购管理、施工管理、试运行管理、项目收尾等。
1.2 本合同所称“项目”指甲方委托乙方管理的具体建设项目。
1.3 本合同所称“合同价款”指甲方支付给乙方的PMC服务费用。
二、合同范围2.1 乙方在本合同项下的服务范围包括但不限于：（1）项目策划：包括项目可行性研究、项目建议书编制、项目实施方案设计等；（2）设计管理：包括设计文件审查、设计进度控制、设计变更管理等；（3）采购管理：包括采购计划编制、供应商选择、采购合同签订、采购进度控制等；（4）施工管理：包括施工组织设计、施工进度控制、施工质量安全管理等；（5）试运行管理：包括试运行方案编制、试运行操作指导、试运行问题处理等；2.2 乙方应按照甲方的要求和本合同的约定，完成合同范围内的各项工作。
三、合同价款3.1 本合同的合同价款为人民币（大写）：_______元整（小写）：￥_______元。
3.2 甲方应按照本合同的约定向乙方支付合同价款。
四、合同期限4.1 本合同自双方签字盖章之日起生效，至项目竣工验收合格之日止。
4.2 乙方应在合同期限内完成合同范围内的各项工作。
五、甲方的权利与义务5.1 甲方有权对乙方的工作进行监督、检查和指导。
5.2 甲方应按照本合同的约定向乙方支付合同价款。
5.3 甲方应提供乙方履行合同所需的资料、数据和条件。
六、乙方的权利与义务6.1 乙方应按照本合同的约定，完成合同范围内的各项工作。
EPC与PMC的区别与对比
EPC 与PMC 的区别与对比一、EPC 模式与PMC 模式基本概念EPC 项目管理体系含义是对一个工程负责进行“设计、采购、施工”（EPC 是英文Engineering Procurement Construction 的缩写，即设计、采购、施工总承包）。
EPC 总承包：一般工程总承包是指对工程负责设计、采购设备、运输、保险、土建、安装、调试、试运行，最后机组移交业主商业运行，整个过程称为工程的总承包。
国外的工程公司（国内叫做设计院）负责给业主搞工程就是这种模式，三个阶段都负责。
项目管理承包（PMC ）PMC 是指项目管理承包商代表业主对工程项目进行全过程、全方位的项目管理，包括进行工程的整体规划、项目定义、工程招标、选择EPC 承包商，并对设计、采购、施工过程进行全面管理，一般不直接参与项目的设计、采购、施工和试运行等阶段的具体工作。
PMC 的费用一般按"工时费用+利润+奖励"的方式计取。
PMC 是业主机构的延伸，从定义阶段到投产全过程的总体规划和计划的执行，对业主负责，与业主的目标和利益保持一致。
对大型项目而言，由于项目组织比较复杂，技术、管理难度比较大，需要整体协调的工作比较多，业主往往都选择PMC 承包商进行项目管理承包。
作为PMC 承包商，一般更注重根据自身经验，以系统与组织运作的手段，即：业主首先委托一家有相当实力的国际工程公司对项目进行全面的管理承包；其次，把项目分成两个阶段来进行，第一阶段叫做定义阶段，第二阶段叫做执行阶段。
在项目定义阶段，PMC 的任务是代表业主对项目的前期阶段进行管理，即对项目进行多方面的计划管理（Program Management）,比如，有效地完成项目前期（FEL）阶段的准备工作；协助业主获得项目融资；对技术来源方进行管理，对各装置间的技术进行整合；对参与项目的众多承包商和供应商进行管理（尤其是界面协调和管理）,确保各工程承包之间的一致性和互动性。
项目建设管理的新模式—项目管理承包(PMC)
７ ．编 制 费 用 估 算 ；
８ 多 项 目采 购 服 务 工 作 及 部 分 长 期 周 期 设 备 ．
定货 ； ９ ．准 备 初 步 设 计 ， 并 取 得 政 府 相 应 部 门 的 批
准 ：
１ ．对 业 主 的 融 资 活 动 提 供 支 持 ； ０ １ ．在 项 目 执 行 阶 段 ， 对 各 家 分 承 包 商 及 详 细 １ 工 程 设 计 、采 购 和 施 工 进 行 管 理 。 也 包 括 对 开 车 活
工 艺 装 置 多 而 复 杂 ，业 主 对 这 些 工 ＭＣ 的 主 要 工 作 。
包 商 也 一 方 面 是 工 程 公 司 中 的 佼 佼 者 ，另 一 方 面 他
们 和 国 际 金 融 及 投 资 机 构 有 着 良好 的 合 作 ， 们 在 他
技 术 力 量 较 强 ，工 程 管 理 经 验 丰 富 的 国 际 知 名 工 程
公 司 作 为 该 项 目 的 项 目 管 理 承 包 商 ，与 之 签 定 项 目
管 理 承 包 合 同 。 在 这 种 项 目管 理 模 式 下 ， 主 方 面 业
仅 需 保 留 很 小 部 分 的 基 建 管 理 力 量 对 一 些 关 键 问
贷 而 建 设 的 项 目 ，贷 款 方 一 般 会 要 求 用 Ｐ ＭＣ确 保 项 目的 成 功 ，以 降 低 其 贷 款 风 险 ；业 主 缺 乏 项 目管
理 经 验或 管 理力 量 不足 的项 目。
题 进 行 决 策 ，而 绝 大 部 分 的 项 目管 理 工 作 都 由 项 目
管 理 承 包 商 来 进 行 。另 外 ， 于 这 些 从 事 Ｐ 由 ＭＣ 的 承
基 建 管 理 力 量 不 足 ，需 要 聘 请 专 业 的 工 程 公 司 提 供
中国项目管理承包(pmc)模式经典案例
中国项目管理承包(pmc)模式经典案例长江三峡工程是中国自行设计、建设、拥有和运营全球最大的水电站，也是世界上最大的水利水电工程，是中国建设的"世纪工程"。
长江三峡工程是水利与电力多功能一体化的大型水电工程，对中国发展水资源及水电能源、改善长江航道条件、防洪减灾效果均具有重大意义。
项目背景长江三峡工程位于中国湖北省宜昌市至重庆市间，是综合利用长江水能资源，建设大型水电站。
项目总投资陆续超过3948亿元人民币，工程从1993年开工建设，经过多年的艰苦努力，于2003年6月底正式实现装机发电，成为世界上最大的水利水电工程。
项目特点长江三峡工程具有如下几个显著特点：1. 引江济汉：由过程声明1989年，为保证长江航道连年通航，1989年10月17日，国务院决定实施三峡枢纽工程。
长江三峡工程是世界上最大的水利水电工程之一，是继狮子山人工大瀑布工程之后又一次的对长江的利用和保护。
2. 广播通航：三峡中心段是长江干线航道上游最大的航道拦案安吧。
三峡工程启禀仪位在下游，古川码共（330公里）经过了大个长江干线航道，省新通航条件。
3. 三峡枢纽工程是中国自行设计、建设、拥有和运行全球最大的陆生水电站，也是世界最大的水利水电工程，是中国建设的"世纪工程"。
工程兴建早则30年，短则20年的历史距离，克服了大坝制测技术、地下、河流水利技术、电站安全管理和气候因素的巨大难题。
PMC模式在长江三峡工程中的应用长江三峡工程是中国水电领域的典范，而其成功离不开PMC模式的运用。
在长江三峡工程的项目管理和实施过程中，PMC模式发挥了重要的作用，取得了辉煌的成就。
项目管理承包(PMC)模式是指项目建设方将总承包商（或项目管理公司）聘请为项目经理，并授权其代表自己进行项目管理和工程管理，由项目管理公司负责组织北京助实施、协调、管理、监督各工程承包单位的工作，全面负责工程的建设和运营。
长江三峡工程的成功实施离不开PMC模式的有效应用。
水利工程建设采用项目管理承包(PMC)模式的优缺点
技术应用
更好的管理项目建设。
3.有助于控制项目总投资
目前水利工程建设项目PMC模式多数采用“固定总价承包”合同，直接将项目建设投资控制在项目管理总承包合同价款内或批复的概算范围内，传统建设模式中的一般设计变更、设计漏项、施工方案调整等引起的成本费用增加等均在总价包干范围之内。
4.有助于发挥设计单位的积极性
PMC模式前期咨询单位（包括可研和初设编制单位）可参与项目管理，且对整个项目情况的了解充分，代项目法人单位管理时能更好地统管全局，把握建设节点，充分发挥设计单位的作用。
同时，采用PMC模式的水利工程项目中，中标单位大多为设计单位，为实现项目效益最大化、控制建设成本，大多会对建设项目进行设计优化，缩短工期，以实现成本最低。
承包项目的代建单位、项目管理单位、监理单位、招标代理单位或者与前述单位有控股或者被控股关系的机构或单位。
”项目管理PMC模式业主招的就是项目管理单位，而水利工程建设的“项目管理总价承包”“项目管理总承包”的模式是把项目管理单位与工程总承包企业的部分职能合并了，导致水利工程建设项目PMC模式定位不准确。
2.无相关法律法规及水利行业标准支撑
目前，仅在2003年住建部《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》中提及项目管理承包（PMC）相关概念，与水利项目建设、招标投标、财政审计等相关的法律法规、规程规范中均未对PMC模式提出进一步的指导意见或法律法规，也没有与实际工程建设流程相适应的规程规范。
3.无相关招标标准文本和合同文本
PMC模式虽然实行多年，因无相关法律法规支撑依据，各个行业都未订立相关的招标文件标准文本，故没有。
工程项目管理主要方式
1. 项目管理服务（PM）项目管理服务是指工程项目管理企业按照合同约定，在工程项目决策阶段，为业主编制可行性研究报告，进行可行性分析和项目策划；在工程项目实施阶段，为业主提供招标代理、设计管理、采购管理、施工管理和试运行（竣工验收）等服务，代表业主对工程项目进行质量、安全、进度、费用、合同、信息等管理和控制。
项目管理企业一般应按照合同约定承担相应的管理责任。
2. 项目管理承包（PMC）项目管理承包是指工程项目管理企业按照合同约定，除完成项目管理服务（PM）的全部工作内容外，还可以负责完成合同约定的工程初步设计（基础工程设计）等工作。
对于需要完成工程初步设计（基础工程设计）工作的工程项目管理企业，应当具有相应的工程设计资质。
项目管理承包企业一般应当按照合同约定承担一定的管理风险和经济责任。
3. 业主自设管理机构实施管理业主方自得设立隶属自己的管理机构，并将项目管理工作的主体部分交由该机构承担。
这种方式适用于业主方常年进行工程建设项目投资，拥有稳定的专业化的工程项目管理机构，具有所投资项目的管理经验与能力；或因投资项目较小、周期很短而较难委托专业项目管理；或因保密等特殊情况。
4. 业主方委托专业管理咨询单位代理管理业主方不设立专业的项目管理架构，只派出管理代表或监管代表做项目的决策与监督性工作，而将狭义管理工作的主体部分委托专业的管理咨询单位承担。
在此方式下，重大事项的决策仍由业主方掌握。
5. 业主方与管理咨询单位的一体化项目管理业主方设有较小的管理机构，但不具有承担相应项目的经验、能力和规模，又无意解散自己的机构，可确定一家具有此类项目管理能力与经验的管理咨询单位派出管理团队与业主方的管理机构合并办公，共同管理项目。
6. 专业项目管理单位进行管理承包基本分工方式与上述委托代理式管理相似，但管理咨询单位不但承担合同范围的管理工作，而且还对合同约定的管理目标进行承包。
7. EPC模式EPC模式（固定总价合同）是业主参与工程管理工作很少的一种模式，承包商已承担了工程建设的大部分风险。
建筑工程项目管理总承包(PMC)-技术标
建筑工程项目管理总承包(PMC)-技术标本文档旨在说明建筑工程项目管理总承包(PMC)的技术标准。
PMC是指由总包方负责全面管理一个建筑工程项目的过程，包括设计、施工、监管和质量控制等方面。
1. 项目管理体系为确保项目的顺利进行，PMC应建立完善的项目管理体系。
该体系应包括以下要素：- 项目组织结构：明确项目参与方的角色和职责，确保各方之间的有效沟通和协调。
- 项目计划：制定详细的项目计划，包括工期、资源分配、进度控制等内容。
- 风险管理：识别和评估项目存在的风险，并制定适当的措施进行管理和控制。
- 质量控制：建立质量管理体系，确保施工过程和成果符合规范和标准要求。
- 成本控制：制定成本预算和控制措施，确保项目的成本控制在可接受范围内。
2. 设计管理PMC在项目的设计阶段应负责管理设计工作。
具体要求包括：- 招标评选设计方案：根据项目的要求和预算，进行设计方案的招标评选，并选择最合适的设计方案。
- 设计审核：对设计方案进行审核，确保其符合法律法规和项目需求，并提出必要的修改和完善意见。
- 协调设计单位：协调各设计单位之间的工作，确保设计工作的顺利进行。
- 设计变更管理：监督和管理设计变更的过程，确保变更符合项目要求并及时控制影响。
3. 施工管理PMC在项目的施工阶段应负责施工管理。
具体要求包括：- 施工组织设计：制定施工组织设计方案，明确施工的组织结构和工作安排。
- 施工图纸审核：审核施工图纸，确保其符合设计要求，并提出必要的修改和完善意见。
- 施工进度控制：制定施工进度计划，并进行进度控制和调整。
- 施工质量控制：建立施工质量管理体系，监督和检查施工质量，并及时纠正和预防质量问题。
- 施工安全管理：制定施工安全管理方案，确保施工过程中的安全。
4. 监管与验收PMC在项目的监管与验收阶段负责监督和验收工作。
具体要求包括：- 监督施工进度：对施工进度进行监督，确保施工按计划进行。
- 监督质量验收：对施工质量进行监督和验收，确保其符合规范和标准要求。
PMC-工程项目管理承包
PMC工程项目管理承包PMC（Project Management Contract）作为一种新的项目建设方式，更完整的说法应该是PMC（FEL/FEED＋EPC）。
就是具有相应的资质。
人才和经验的项目管理承包商，受业主委托，作为业主的代表或业主延伸，帮助业主在项目前期策划、可行性研究、项目定义、计划、融资方案，以及设计、采购、施工、试运行等整个实施过程中有效的控制工程质量、进度和费用，保证项目的成功实施。
所谓FEL，就是Front-end Loading即项目前期工作。
我们知道任何一种项目管理方式都有其特定的使用条件和存在理由，PMC也不例外。
PMC通常用于国际性的大型项目中：第一，项目融资超过10亿美元，并且有大量复杂的技术含量；第二，业主方面包括许多公司，甚至有政府部门介入；第三，需要得到商业银行或出口信贷机构的国际信贷；第四，“业主”不以原有资产进行担保；第五，业主意图完成项目，但是由于内部资源短缺，而难于实现。
在中国国内，在没有政府担保的情况下，国际银行的贷款从未超过10亿美元，因此采用PMC项目管理方式有利于增强项目融资能力，增强向国际信贷金融机构融资的项目可信性。
PMC作为一种新的项目管理方式，并没有取代原有的项目前期工作（FEL）和项目实施工作（EPC），只是工程公司或项目管理公司受业主委托，代表业主对原有的项目前期工作（FEI）和项目实施工作（EPC）进行一种管理、监督、指导，是工程公司或项目管理公司利用其管理经验、人才优势对项目管理领域的拓展，因此就其使用的管理理念、管理原则、管理程序、管理方法与以往的项目管理相比并没有什么不同。
但是，PMC管理方式在报酬系统设计、项目VIP（VALUE IMPROVING PROCES S）、项目融资、项目风险分散等方面有许多好的做法，适应了目前大型国际工程多项目、高融资、低风险要求。
换句话说，PMC项目管理方式，其优势主要体现在报酬系统设计、项目融资、项目风险分散等方面。
工程项目管理模式历程
一、经验管理阶段在20世纪80年代以前，我国工程项目管理主要采用经验管理方式。
在这一阶段，工程项目管理人员主要依靠个人经验和技能进行项目管理，缺乏科学的管理方法和手段。
项目实施过程中，容易出现管理混乱、进度延误、质量不合格等问题。
二、项目管理服务（PM）阶段20世纪80年代，随着我国工程项目管理水平的提高，项目管理服务（PM）模式逐渐兴起。
在这一阶段，业主方委托专业的工程项目管理企业或咨询公司，代表业主对项目进行全过程或若干阶段的管理和服务。
PM模式的出现，使工程项目管理更加规范、科学，提高了项目成功率。
三、项目管理承包（PMC）阶段20世纪90年代，我国工程项目管理进入项目管理承包（PMC）阶段。
PMC模式是指业主通过招标方式聘请项目管理承包商，作为业主代表或业主的延伸，对项目全过程进行集成化管理。
PMC模式强调项目管理承包商对项目的全面负责，提高了项目管理的专业性和效率。
四、工程总承包（EPC）阶段21世纪初，我国工程项目管理进入工程总承包（EPC）阶段。
EPC模式是指公司受业主委托，按照合同约定对工程建设项目的设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段的承包。
EPC模式具有以下优势：1. 强调设计在整个工程建设过程中的主导作用，有利于工程项目建设整体方案的不断优化；2. 有效克服设计、采购、施工相互制约和相互脱节的矛盾，有利于提高项目管理效率；3. 在总价合同条件下，公司对工程项目的质量、安全、费用和进度进行负责，降低了项目风险。
五、项目经理负责制阶段近年来，我国工程项目管理进入项目经理负责制阶段。
项目经理负责制强调项目经理在项目管理中的核心地位，要求项目经理全面负责项目的质量、安全、进度、成本等方面。
项目经理负责制有助于提高项目管理水平和项目成功率。
总之，我国工程项目管理模式历经了经验管理、PM、PMC、EPC和项目经理负责制等阶段，不断优化和完善。
随着我国工程项目管理水平的提升，未来工程项目管理模式将更加注重精细化、系统化、智能化，以适应我国工程项目发展的需求。
国际流行的管理模式“项目管理承包”(PMC)合同风险规避方法.
1、前言项目管理承包(Project Management Contract/Contractor,简称 PMC 是目前国际上流行的管理模式,即由业主聘请管理承包商作为业主代表,对工程的整体规划、项目定义、工程招标、选择 EPC 承包商及设计、采购、施工过程进行全过程管理。
在这种项目管理模式下, 业主方面仅需对一些关键问题进行决策, 而绝大部分的项目管理工作都由项目管理承包商来进行。
由于管理承包商从初期就参与项目, 因此可以对项目从全局的角度进行设计优化和技术经济比较, 从而达到项目寿命期成本最低; 在完成基础设计后, 通过合适的方式招标, 可以加快工程建设的工期, 为业主创造最大程度的效益。
但是我们应清醒地看到, 要充分地发挥这种管理模式的优势, 必须确保各方都严格按照合同履约。
如果业主过份干预项目管理承包商的工作,擅自更改或变更工程项目, 不及时支付工程款; 或者项目管理承包商不能按照合同约定完成施工工作, 都会影响整个项目的进度或费用, 导致项目管理承包这种模式优势的丧失,甚至项目的失败。
由此可见, PMC 模式对履约信用具有高度依赖性,因此,确保各方能够按照合同履约,是保证 PMC 顺利实施的关键因素。
目前发达的市场经济国家通常采用工程保证担保来回避合同风险, 这种风险回避的形式在我国采用的还很少,而且由于我国特有的国情,无法直接照搬国外现有的模式。
本文结合我国国情,重点研究针对 PMC 项目管理模式,如何采用工程保证担保来回避合同风险。
2、 PMC 管理模式的合同关系在 PMC 项目管理模式中,业主、项目管理承包商和施工承包商三方构成一定的关系。
其中,业主与项目管理承包和施工承包商分别签订合同, 而项目管理承包商与施工承包商之间不存在合同关系, 项目管理承包商只是代表业主来管理和监督施工承包商的工作。
通常,业主和管理承包商之间签订带有风险激励的合同,以使 PMC 与业主的利益一致, 并共同承担风险。
EPC与PMC的区别与对比
EPC与PMC的区别与对比一、EPC模式与PMC模式基本概念EPC项目管理体系含义是对一个工程负责进行“设计、采购、施工”（EPC是英文Engineering Procurement Construction的缩写，即设计、采购、施工总承包）。
EPC总承包：一般工程总承包是指对工程负责设计、采购设备、运输、保险、土建、安装、调试、试运行，最后机组移交业主商业运行，整个过程称为工程的总承包。
国外的工程公司（国内叫做设计院）负责给业主搞工程就是这种模式，三个阶段都负责。
项目管理承包（PMC）PMC是指项目管理承包商代表业主对工程项目进行全过程、全方位的项目管理，包括进行工程的整体规划、项目定义、工程招标、选择EPC承包商，并对设计、采购、施工过程进行全面管理，一般不直接参与项目的设计、采购、施工和试运行等阶段的具体工作。
PMC的费用一般按"工时费用+利润+奖励"的方式计取。
PMC是业主机构的延伸，从定义阶段到投产全过程的总体规划和计划的执行，对业主负责，与业主的目标和利益保持一致。
对大型项目而言，由于项目组织比较复杂，技术、管理难度比较大，需要整体协调的工作比较多，业主往往都选择PMC承包商进行项目管理承包。
作为PMC承包商，一般更注重根据自身经验，以系统与组织运作的手段，即：业主首先委托一家有相当实力的国际工程公司对项目进行全面的管理承包；其次，把项目分成两个阶段来进行，第一阶段叫做定义阶段，第二阶段叫做执行阶段。
在项目定义阶段，PMC的任务是代表业主对项目的前期阶段进行管理，即对项目进行多方面的计划管理（Program Management），比如，有效地完成项目前期（FEL）阶段的准备工作；协助业主获得项目融资；对技术来源方进行管理，对各装置间的技术进行整合；对参与项目的众多承包商和供应商进行管理（尤其是界面协调和管理），确保各工程承包之间的一致性和互动性。
在执行阶段由总承包商负责执行详细设计、采购和建设工作，PMC在此阶段里，代表业主负责全部项目的管理协调和监理作用，直到项目完成。
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PMC项目管理承包，（Project Management
Contract/Contractor，简称PMC）是目前国际上流行的管理模式，即由业主聘请管理承包商作为业主代表，对工程的整体规划、项目定义、工程招标、选择EPC承包商及设计、采购、施工过程进行全过程管理。
在这种项目管理模式下，业主方面仅需对一些关键问题进行决策，而绝大部分的项目管理工作都由项目管理承包商来进行。
由于管理承包商从初期就参与项目，因此可以对项目从全局的角度进行设计优化和技术经济比较，从而达到项目寿命期成本最低；在完成基础设计后，通过合适的方式招标，可以加快工程建设的工期，为业主创造最大程度的效益具有相应的资质、人才和经验的项目管理承包商。
在PMC项目管理模式中，业主、项目管理承包商和施工承包商三方构成一定的关系。
其中，业主与项目管理承包和施工承包商分别签订合同，而项目管理承包商与施工承包商之间不存在合同关系，项目管理承包商只是代表业主来管理和监督施工承包商的工作。
受业主委托，作为业主的代表或业主延伸，帮助业主在项目前期策划、可行性研究、项目定义、计划、融资方案，以及设计、采购、施工、试运行等整个实施过程中有效的控制工程质量、进度和费用，保证项目的成功实施。
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什么是EPC，EPCM，EP，EC，PM，PMC管理模式
tgykab07 11级分类：其他被浏览1333次 2013.07.30
请微博专家回答检举
cxsteel
采纳率：42% 11级 2013.07.31
EPC，是Engineering，Procurement，Construction三个英文字母的缩写，也就是设计＋采购＋建设，就是我们常说的总承包。
EPCM加上了一个Management，意思是你雇一个EPCM管理公司来替你管理以上3项内容。
EPCM模式，即设计采购与施工管理(E PCM——Engineering Procurement Construction Management)是指，承包商全权负责工程项目的设计和采购，并负责施工阶段的管理，这是一种目前在国际建筑业界通行的项目交付模式。
同时，EPCM管理方还需要对项目的其他方面进行管理，如：设计、采购和施工阶段的进度，与相关部门的沟通，准备成本规划、成本估算和文件控制等。
由于它对工程承办企业的总包能力、综合能力，以及技术和管理水平的要求较高，而国内大多数施工企业在项目管理、技术创新、信息化建设上与国际水平还有一定的差距，因此EPCM模式在国内尚未得到普及和推广。
EPCM模式的特点分析在EPCM模式下，业主提出投资的意图和要求后，把项目的可行性研究、勘察、设计、材料、设备采购以及全部工程的施工，都交给所选中的一家管理公司（EPCM管理方）负责实施；由EPCM管理方根据业主的要求，为业主选择、推荐最适合的分包商来协助完成项目，但
其本身与分包商之间不存在合同关系，也无需承担合同与财政风险。
PMC是Project Management Control Team PMC就是项目管理公司，一般是由国际上比较知名的工程公司来承担，比如Fost wheeler，Fluro等，主要做项目前期的策划和评估，然后和业主一起组织对项目进行EPC或EPCM模式的发包，并代表业主负责对项目执行过程中进行全面管理。
EPCM模式
EPCM模式，即设计采购与施工管理(EPCM——Engineering Procurement Construction Management)是指，承包商全权负责工程项目的设计和采购，并负责施工阶段的管理，这是一种目前在国际建筑业界通行的项目交付模式。
同时，EPCM管理方还需要对项目的其他方面进行管理，如：设计、采购和施工阶段的进度，与相关部门的沟通，准备成本规划、成本估算和文件控制等。
由于它对工程承办企业的总包能力、综合能力，以及技术和管理水平的要求较高，而国内大多数施工企业在项目管理、技术创新、信息化建设上与国际水平还有一定的差距，因此EPCM模式在国内尚未得到普及和推广。
EPCM模式的特点
在EPCM模式下，业主提出投资的意图和要求后，把项目的可行性研究、勘察、设计、材料、设备采购以及全部工程的施工，都交给所选中的一家管理公司（EPCM管理方）负责实施；由EPCM管理方根据业主的要求，为业主选择、推荐最适合的分包商来协助完成项目，但其本身与分包商之间不存在合同关系，也无需承担合同与财政风险。
当报价是以一次性总价的方式支付时，EPCM管理方的财政风险虽然限制在了一定的范围内，但由于要对项目的各个阶段进行全面的管理，所以承担着另一个更大的风险，即“声誉”。
出色的EPCM管理方一定会尽全力使分包商的工作准确到位，并采用一切有效的方法、优化的人员配置确保设计与施工要求，甚至超出业主的期望。