常见项目管理系统的模式(IPMT、PMT、PMC、EPC)简介(doc 12)

常见项目管理模式（IPMT、PMT、PMC、EPC）简介
工程建设的项目管理是一种有意识地按照其建设的特殊性和规律，对项目进行组织管理和实践的活动。

根据项目的客观规律，通常一个建设项目划分为四个阶段：①项目概念阶段，即项目的投资机会研究、可行性研究、评估、决策、核准阶段。

②项目定义阶段，即从项目实施策划、初步设计至签订承包合同的阶段。

③项目执行阶段，即执行承包合同到项目建成交付使用的阶段。

④收尾阶段，即项目的完善和终结阶段。

各个项目阶段的工作内容和重点不同，但对于投资方来说，建设项目是短期、暂时的，并非其核心业务。

因此，出于工程项目建设的特殊性，投资方对于工程项目管理始终有着如下需求：①建设全过程的投资及成本控制需求；②专业的建设合同及风险控制需求；③体系化的工程质量安全控制需求；④及时准确获取项目决策数据的需求。

要满足这些需求，投资方出于业务专业化的原则，需要采用合作、委托、招标等方式获得外部资源的支持。

由于工程建设项目是一个系统工程，有它合理的项目寿命周期，有客观需要的项目阶段及项目专业。

工程设计、采购、施工、竣工验收是一个整体，这就产生了对设计、采购、施工全过程进行系统化、正规化和整体化管理的要求。

而随着社会经济和科学技术的发展，现代建设项目规模越来越大，工程内容、功能复杂程度越来越高，系统性越来越强，技术要求越来越专，对工程建设的专业化、科学化、市场化管理的要求愈加迫切。

工程项目管理的组织实施方式即项目管理模式的要求也越来越高、越来越多样。

同时投资方为全力保障其核心业务的运行及发展，追求非核心业务外包服务。

因此专营工程建设及项目管理、具有丰富经验、专业配置齐全、技术实力强，具有先进软件、程序及体系的工程项目管理公司己成为项目管理的主要力量。

根据介入项目阶段的不同和各个项目业主自身能力的差异，项目管理公司参与建设项目管理的程度和服务内容、身份也不相同。

以下，本篇简单介绍IPMT，PMT，PMC和EPC四种常用项目管理模式。

一、IPMT（一体化项目管理团队）模式
1.IPMT组织介绍
IPMT即Integrated Project Management Team，指“一体化项目管理团队”。

“一体化项目管理”是指投资方与工程项目管理咨询公司按照合作协议，共同组建一体化项目部，并受投资方委托实施工程项目全过程管理的项目管理模式。

“一体化”即组织机构和人员配置的一体化、项目程序体系的一体化、工程各个阶段和环节的一体化、以及管理目标的一体化。

一体化项目管理以提高工程项目管理专业化水平和效率，降低管理成本为核心，运用先进的管理理论和技术，结合每个项目的特点，实现管理公司与投资方在各方面资源优化配置，从而保证项目目标的实现，同时最大可能地实现项目的增值与项目费用的节省。

项目管理公司通过一些项目合同谈判、费用审核、方案优化、过程控制等专业化管理手段为投资方带来的直接成本节约和通过管理水平和效率的提高（如质量、工期等）创造的间接成本等非常明显。

一体化项目管理实施基础是投资方与项目管理公司之间的合同。

通常合同概要了项目各种的交付成果及来自投资方的期望及要求。

它包括了很多按照项目管理公司绩效和项目实际成果对其进行激励和奖惩标准。

合同的商务基础是实报实销（按实）支付并按计费工时（采用全包固定费率）计算。

2.IPMT主要工作内容
IPMT主要工作内容受投资方授权委托范围的限制，根据成立时机和投资方已完成工作的不同，IPMT工作内容相应删减。

IPMT涵盖项目四个阶段的主要工作内容是：
项目投资机会研究
组织完成可行性研究
组织完成项目评估与专项评价
为项目的决策、核准开展工作
策划项目建设实施方案
完成政府部门对项目的核准
确定技术定义及设计基础
资源评价（技术、人力、资金、材料）
风险分析并制定管理策略
选择专利技术
审查专利商提供的工艺包设计文件
项目总体设计
组织完成项目初步设计，施工图设计等
审查设备、材料供货厂商名单
完成业主采购
制定项目统一遵循的标准、规范和规定
项目融资
合同策划
承包商招标（包括设计、采购、施工及辅助承包商）
投标商资格预审
完成招投标和评标
合同谈判与签约
制定工程统一规定
对承包商进行全面管理
生产准备
试运投产，组织验收
组织验收
接收项目全部文件资料
处理遗留问题以终结项目
项目后评价
3.IPMT工作界面
IPMT可以由一个或一个以上项目管理公司或工程公司与业主联合组成一体化项目管理团队，IPMT负责完成基础设计、项目定义，策划合同设计与招标，管
理承包商，控制项目执行等职责。

通常业主代表任项目经理，项目管理承包商代表任项目执行副经理。

项目经理对整个项目负责并向投资方报告，项目执行副经理对一体化项目管理组的工作负责。

一体化项目部其他成员根据最优化资源配置原则可能来源于业主，也可能来源于项目管理承包商。

一体化项目组是业主功能的延伸，是业主机构的组成部分，它是一个大业主的概念。

在一体化项目部内部，业主与管理公司的参与人员之间只有职责之分，没有业主与管理公司身份之分，实现人员、专业配置、管理工具、检查工具、办公设施、通讯设施等资源的最优配置。

通常在一体化项目部内，项目管理公司提供管理体系和工具，业主代表具有监督指导作用，管理承包商派出的项目副经理负责日常的项目管理工作，整个团队通力合作，实现项目目标。

4.IPMT模式优点
1)一体化管理可以确保大型项目总体质量系统和程序；确保设计的标准化、
优化及整体性；确保工程采购、施工的一致性；
2)业主和项目管理承包商通过有效组合达到资源及特长的最优化配置；
3)IPMT可直接管理承包商，项目管理的层次更少，信息沟通更方便，项目
合同更简练；
4)业主可以直接利用项目管理承包商人员及其管理经验，同时又不失去对
项目的决策权或参与决策；
5)业主把项目管理的日常工作交给专于此道的项目管理承包商，自身可以
把主要精力放在项目专有技术、功能确定、资金筹措、市场开发及自身
核心业务上；
6)利用项目管理承包商的经验及体系，业主可以达到项目定义、设计、采
购、施工的最优效果；
7)业主可以直接使用管理承包商先进的项目管理工具、设施。

业主参与人
员可以从项目管理承包商得到项目管理体系化知识；
8)业主仅投入少量人员就可保证对项目的控制，不必考虑项目完成后多余
人员的安置与分流问题。

二、PMT（业主方项目管理团队）模式
1.PMT组织介绍
PMT即Project Management Team，通常指业主方项目管理团队。

即投资方依据项目规模按照矩阵体制组建一个项目经理负责制的”项目经理部”。

其管理层中的绝大部分职员（尤其是重要岗位）均属于来自投资方的长期雇员，其次要岗位（如一般工作人员等）都是临时借聘或招聘，代表投资方承担组织项目建设的责任，全权负责建设项目的组织和实施，业务上向投资方报告并受投资方的领导，行政关系上作为投资方下属的一个临时职能机构。

由于业主方项目管理内容较多，任务分散，PMT模式通常需要外部资源的配合。

比如监理单位、设计单位、设计审查承包商或PMC承包商等等。

因此，PMT 模式下需要协调的各方比较多，协调工作量较大。

2.PMT主要工作内容
项目四个阶段中PMT的主要工作内容与IPMT一致，但实施深度不同。

PMT的工作深度根据PMT自身工作能力和经验的限制而降低。

PMT通常只进行项目的宏观管理，将部分工作完全委托给一个或一个以上项目管理承包商完成；或由PMT 指导和控制，由项目管理承包商实施具体管理工作内容。

3.PMT工作界面
1)依据投资方授权委托工作范围，组织项目实施。

2)依据合同约定划分界面，管理和控制承包商或项目管理承包商各项工作
内容的实施。

4.PMT模式优点
1)投资方成立PMT实施项目组织，投资方主要精力仍然放在核心业务上，
避免分散精力；
2)PMT作为投资方相对固定的临时机构，可通过项目实施积累建设经验和反
复利用；有利于投资方项目建设资源的优化配置；
3)PMT与PMC模式共同使用，既能满足项目组织和管理的需要，又能避免投
资方在项目结束后出现大量人员无法安置的局面；
4)PMT作为投资方项目唯一机构，利于项目管理流程的简化，便于加强对项
目各方的监督、管理和协调力度。

三、PMC（项目管理咨询）模式
1.PMC组织介绍
PMC即Project Management Consultant，即项目管理咨询承包。

通常指投资方不直接管理项目建设，而是通过委托、合作或招标方式选择项目管理咨询公司对几个项目阶段的工作进行项目管理咨询（PMC），再由PMC承包商协助或代表业主通过招投标，择优选定一个或几个承包商对项目的第三、第四阶段的工作（设计、采购、施工、试运等）进行建设，建设过程中，由PMC承包商协助实施项目管理。

管道建设行业的项目管理需要提供战略及执行层次上不同管理应用，包括项目投资效应决策、设计管理、采购招投标、合同管理以及施工计划等应用。

同时还需提供基于行业标准的建设项目规范内容，包括成本控制、进度控制、质量及安全控制、施工要素管理、现场管理、信息管理以组织协调等规范应用。

同时，由于管道建设项目投资涉及金额巨大、周期长，风险贯穿于整个项目周期内。

例如：在执行项目前，必须非常严肃认真地审核图纸、技术规范、工程量清单和合同条款，真正透彻、全面地了解工程的特点和难点，并相应地配置各种项目管理人力和物力资源。

在施工期间，必须尽量的实时收集信息和决策，否则，就难以保证工程项目的顺利执行，从而造成投资浪费。

因此，对管道建设项目而言，由于项目组织比较复杂，技术、管理难度比较大，需要整体协调的工作比较多，投资方选择PMC承包商协助项目管理比较有利。

PMC承包商代表业主对工程项目进行全过程、全方位的项目管理，是业主代表的延伸。

PMC承包商从项目概念阶段到收尾阶段全过程的项目管理对投资方负责，与投资方的目标和利益保持一致，包括进行工程的整体规划、项目定义、工程招标、选择E、P、C承包商、并对设计、采购、施工过程进行全面管理等等。

PMC一般不直接参与项目的设计、采购、施工和试运行等具体工作。

PMC承包商的费用一般按”工时费用+利润+奖励”的方式计取。

作为PMC承包商，一般更注重根据自身经验，以系统与组织运作的手段，对项目进行多方面的计划管理。

比如，有效地完成项目前期的准备工作；对技术来源方进行管理，对设计技术进行统一和整合；对参与项目的众多承包商和供应商进行管理（尤其是界面协调和管理），确保各工程包之间的一致性和互动性，力求项目整个生命周期内的总成本最低。

投资方可单独选择PMC承包商，完全委托PMC承包商代理业主管理，投资方仅派遣少量人员对PMC承包商的工作进行监督。

也可以由投资方成立PMT，由PMT 和PMC承包商联合实施项目组织和管理。

PMC承包商与投资方是合同关系，与PMT 是管理与被管理关系。

国内建设项目的投资方通常选择PMT+PMC模式实施项目业主方管理。

2.PMC主要工作内容
由于PMC承包商是协助业主完成项目管理工作，因此，PMC承包商可完成的工作内容与业主在项目四个阶段的工作内容一致。

但根据PMC承包商介入项目阶段和业主人力资源、工作能力和经验的不同，PMC承包商的主要工作内容可发生较大变化。

因此，PMC承包商工作内容根据合同约定。

以下列出了PMC的部分典型工作内容：
1)在项目定义阶段
a.项目建设方案的优化；
b.对项目风险进行优化管理，分散或减少项目风险；
c.提供融资方案，并协助业主完成融资工作；
d.审查专利商提供的工艺包设计文件，提出项目统一遵循的标准、规
范；
e.负责组织或完成基础设计、初步设计和总体设计；
f.协助业主完成政府部门对项目各个环节的相关审批工作；
g.业主采购支持；
h.提出项目实施方案，完成项目投资估算；
i.编制 E、P、C招标文件，对投标商进行资格预审，完成招标、评标。

2)在项目执行阶段
A.代表业主负责全部项目的管理和协调；
B.实施项目设计、采购、施工监理等（需要时）。

3.PMC工作界面
在PMC模式下，业主不直接面对E、P、C承包商，而通过对PMC承包商的控制实施对项目目标的实现。

因此，依据PMC合同约定的工作内容划分PMT-PMC，PMC-承包商工作界面。

4.PMC模式优点
1)投资方仅需保留很小部分的基建管理力量对一些关键问题进行决策，而
绝大部分的项目管理工作都由PMC承包商来承担；
2)有利于利用PMC承包商积累的专业管理技术和建设经验，利于实现投资
方资源的优化配置，利于项目的动态管理；
四、EPC（设计采购施工总承包）模式
1.EPC组织介绍
EPC即Engineering Procurement Construction，即设计-采购-施工。

通常指投资方仅选择一个总承包商或总承包商联合体，由总承包商负责整个工程项目的设计、设备和材料的采购、施工及试运行，提供完整的可交付使用的工程项目的建设模式。

EPC模式适用一般规模均较大、工期较长，且具有相当的技术复杂性的工程，如管道建设项目等基础设施。

EPC模式的重要特点是充分发挥市场机制的作用。

投资方通常仅规定技术标准规范、技术要求和其它基本要求，以使总承包商的设计、采购、施工等分包商共同寻求最经济、最有效的方法实施工程项目。

为了有效地竞争，EPC总承包商一般都将整个项目划分成若干相对独立的工作包。

总承包商可以将合同中的部分工作分包给分包商，但对分包商所负责的工作承担全面责任。

EPC模式的关键就是依赖称职的专业分包商以标准化的程序进行严格的网络控制，使复杂的工程项
目获得成功。

EPC 模式的最大特点是固定总价。

在EPC模式下，业主允许EPC总承包商因费用变化而调价的情况是不多见的。

因此，EPC总承包商为防范风险， EPC合同的合同价格往往高于传统合同模式的合同价格。

对EPC总承包商来说，虽然这种合同模式的风险较大，但只要有足够的实力和高水平的管理，就有机会获得较高的利润。

在EPC模式下，投资方通常通过业主（IPMT、PMT）或委派业主代表（PMC）来管理项目。

EPC总承包商本身一般采用矩阵式的组织结构。

根据EPC项目合同内容，组织相关人员成立项目管理部门，以工作组（Work Team）的模式运行，由项目经理全面负责工作组的活动。

在EPC合同执行完毕后，工作组也随之解散。

EPC模式对于项目管理工作组成员的素质要求是远高于具体的施工管理组的。

工作组成员往往是专业上的技术专家，同时也是管理协调方面的能手；不仅在技术工作、设计工作、现场建设方面有着多年的工作经历，而且在组织协调能力、与人沟通能力、对新情况的应变能力、对大局的控制和统筹能力方面均应有出色才能。

正是高素质、高效率的团队形成对EPC总承包商的全力支持才得以保证项目的正常实施。

EPC合同模式对EPC总承包商的综合技术、管理能力、经济实力等要求较高。

EPC总承包商应具有承担合同规定的设计、采购、施工、技术培训及融资能力才能承担EPC合同。

因此在国际工程项目中，一般都要对承包商进行两级资格预审后才进行正式招标竞争，以选定最优的承包商签订EPC合同。

2.EPC承包商主要风险
1)投标风险
在EPC模式下，投标人在投标时要花费相当大的费用和精力，其投标费用可能要占整个项目总投资的0.4－0.6%。

如果盲目投标，投标费用也是较大损失。

EPC项目比较复杂，加之业主要求合同总价和工期固定，承包商如果没有足够的综合实力，即使中标也可能无法完成工程建设，承包商最终将蒙受更大的损失。

2)合同文件缺陷风险
一般情况下，合同文件存在缺陷的风险也要由承包商来承担。

除了预期目标、功能要求和设计标准的准确性应由业主负责之外，承包商要对合同文件的准确性和充分性负责。

也就是说，如果合同文件中存在错误、遗漏、不一致或相互矛盾等，即使有关数据或资料来自业主方，业主也不承担由此造成的费用增加和工期延长的责任。

3)建设过程风险
在工程设计中，业主有审核EPC总承包商文件的权力。

EPC总承包商文件不符合合同要求时可能会引起业主多次提出审核意见，造成设计工作量增加、设计工期延长等风险。

同时承包商有设计深化和优化设计的义务，为满足合同中对项目的功能要求，可能需要修改投标时的方案设计，引起项目成本增加，这些风险也通常由承包商承担。

在设备和材料的采购中，供货商供货延误、所采购的设备材料存在瑕疵、货物在运输途中可能发生损坏和灭失，这些风险都要由EPC总承包商来承担。

在工程施工过程中，发生意外事件造成工程设备损坏或者人员伤亡的风险应由EPC总承包商来承担。

EPC总承包商要负责核实业主提供的所有现场数据，对这些资料的准确性、充分性和完整性负责。

另外，EPC总承包商还要承担施工过程中可能遭遇的不可预见困难的风险。

3.EPC模式优点
1)对投资方来说，EPC模式具有以下优点：
a.有效地克服和弥补业主在项目管理知识和经验上的不足，降低业主的
项目管理压力；
b.项目实施中的主要风险可以转嫁到EPC总承包商承担；
c.避免设计、采购、施工、试运行相互制约和脱节，实现从详细勘察设
计到采购施工一体化，有利于方案整体优化；
d.能充分发挥项目建设过程中设计的主导作用；
e.有利于充分发挥总承包商项目管理专业知识和经验的优势，在为业主
创造效益的同时，提高整个社会的投资效益。

2)对总承包商来说，EPC模式具有以下优点：
实用标准
文档a.有利于设计、采购、施工进度上合理深度交叉；大大缩短工程从规划、
设计到竣工的周期，
b.有利于对项目全过程进行进度、费用和质量、HSE的综合控制，缩短
工期，降低投资，保证质量，确保项目控制目标；
c.EPC模式下的工程风险一般都要求承包商来承担。

如果总承包商善于
运用EPC合同模式，控制和处理工程风险，就能最大限度地将投标报价中的风险转化为利润。

五、总结
从上述项目管理模式可以看出：
（1）项目管理模式是由项目投资方的实施战略和分标方式确定的，不同的组织管理模式具有不同的合同体系和管理特点。

任何一种项目管理模式是由其存在的客观条件所决定的，以上介绍的只是常见的几种管理模式。

项目管理模式应当结合项目特点和实施环境，根据投资方的发展战略适当选择，也可以几种模式混合使用。

（2）无论何种项目管理模式，其对建设项目的核心管理要素仍然相同。

只是随着投资方管理能力的偏重和强弱，需要有社会化和专业化的项目管理资源补充。

不论采用哪种项目管理模式，都需要依据合同约定工作内容，才能准确的划分项目管理各方的工作界面，满足投资方的需求和期望。

（3）项目管理模式对建设工程的规划、控制、协调起着十分重要的作用，是决定项目成功与否的关键所在。

对于一些大型和特大型建设项目，应充分考虑工程的阶段性和专业性等特点，根据投资方的要求，在不同的阶段，不同的项目，不同的专业，可以选择不同的项目管理型式。

（4）随着建设工程日趋大型化和复杂化，投资方根据自身能力和条件，为实现建设工程预定的目标，希望得到全方位、全过程或单一的项目管理服务，为更好满足投资方的各种需求，建设项目管理的社会化和专业化成为一种新的发展趋势。

为更好地发挥项目管理公司的专业特长和优势，要求项目管理人员，必须应用科学的项目管理、方法和手段管理建设项目。