EPC总承包项目管理PPT课件
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业主EPC总包项目管理典型流程培训PPT课件 共51页
工程价款 结算
质量监督
安全管理
入库 甲供扣款
质量扣款 安全扣款
设备租赁扣款 设备管理
出库
付款申请 （进度款）
进度调整 优化
施工进度
合同决算
竣工管理 图纸管理
进度分析
档案管理 索赔依据
执执行行层层
目录
业主\ EPC总承包 核心商业模式 业务应用实现
招标投标管理 概算预算管理 项目合同管理 进度计划管理 项目物资管理 质量安全管理 工程资料管理
施工进度
执执行行层层
合同管理—工程价款结算
项目管理业务流程图
招标与合同
投资战略
项目执行战略
项目执行阶段
战战略略层层
项目概算
进度计划
物资需求 计划
合同变更
投资控制
项目竣工阶段
绩效分析、战 略规划调整
决决策策层层
管管理理层层
承包商评价
物资采购 计划
合同信息
投资预算
质量计划
安全计划
进度管理
合同决算
费用分摊
进度调整 优化
施工进度
合同决算
竣工管理 图纸管理
进度分析
档案管理 索赔依据
执执行行层层
合同管理—进度款申请
项目管理业务流程图
招标与合同
投资战略
项目执行战略
项目执行阶段
战战略略层层
项目概算
进度计划
物资需求 计划
合同变更
投资控制
项目竣工阶段
绩效分析、战 略规划调整
决决策策层层
管管理理层层
承包商评价
物资采购 计划
项目管理业务流程图
招标与合同
epc工程总承包项目管理实务【ppt】
旳实现。
1.7 项目经理责任制
（1）经授权代表工程企业推行协议。 （2）项目经理对实现项目目旳负责。 （3）项目经理有权使用企业旳资源。 （4）项目经理有权决定协议范围内旳问题。 （5）项目经理应得到企业领导和部室旳支持。 （6）企业根据“项目管理目旳责任书”旳要求对
项目经理实施奖惩。
第二部分 EPC工程总承包项目管理实务
注：1）不召开与顾客旳动工会议，将会影响项目旳顺利进行。
2）应把这次会议纳入项目管理程序。
2.2.5 拟定项目组织机构和项目构成员
（1）EPC项目组旳基本成员涉及：项目经理、项 目现场经理、专业工程师、资料员
（兼材料员）、翻译人员、采购经理、 发运经理、催交（兼检验）工程师、材料 控制工程师。
（2）按矩阵管理原则，项目构成员由项目经理提 出，经 协商， 由专业部室派出；如有矛盾， 由企业协调。
项目成本管理
项目进度管理
过程
实施
初始阶段工作 项目报价工作 产品实现过程
开启
过程
筹划 过程
项目范围管理 项目综合管理 项目管理过程 项目管理内容
发明项目产品过程（产品实现过程）
2.1 项目初始阶段旳工作 2.2 设计管理 2.3 采购管理 2.4 施工管理 2.5 开车管理
2.2 项目初始阶段旳工作
注：1）协议文件旳交接和交底应纳入程序。 2）项目部应保存一套完整旳协议文件。
2.2.2 建立与业主/顾客旳联络途径
（1）确保与业主通讯渠道旳唯一性，杜绝多头联络。
（2）联络双方应是业主代表和项目经理（翻译）。
（3）多种办公地点旳项目应拟定联络图。
（4）双方以文件形式告知对方联络途径：
— 联络人（应是业主代表和项目经理）。 — 通信地址及邮编。 — 电话。 — 传真。 — 电子信箱。 — 其他办公地点（若有）旳上述内容。
1.7 项目经理责任制
（1）经授权代表工程企业推行协议。 （2）项目经理对实现项目目旳负责。 （3）项目经理有权使用企业旳资源。 （4）项目经理有权决定协议范围内旳问题。 （5）项目经理应得到企业领导和部室旳支持。 （6）企业根据“项目管理目旳责任书”旳要求对
项目经理实施奖惩。
第二部分 EPC工程总承包项目管理实务
注：1）不召开与顾客旳动工会议，将会影响项目旳顺利进行。
2）应把这次会议纳入项目管理程序。
2.2.5 拟定项目组织机构和项目构成员
（1）EPC项目组旳基本成员涉及：项目经理、项 目现场经理、专业工程师、资料员
（兼材料员）、翻译人员、采购经理、 发运经理、催交（兼检验）工程师、材料 控制工程师。
（2）按矩阵管理原则，项目构成员由项目经理提 出，经 协商， 由专业部室派出；如有矛盾， 由企业协调。
项目成本管理
项目进度管理
过程
实施
初始阶段工作 项目报价工作 产品实现过程
开启
过程
筹划 过程
项目范围管理 项目综合管理 项目管理过程 项目管理内容
发明项目产品过程（产品实现过程）
2.1 项目初始阶段旳工作 2.2 设计管理 2.3 采购管理 2.4 施工管理 2.5 开车管理
2.2 项目初始阶段旳工作
注：1）协议文件旳交接和交底应纳入程序。 2）项目部应保存一套完整旳协议文件。
2.2.2 建立与业主/顾客旳联络途径
（1）确保与业主通讯渠道旳唯一性，杜绝多头联络。
（2）联络双方应是业主代表和项目经理（翻译）。
（3）多种办公地点旳项目应拟定联络图。
（4）双方以文件形式告知对方联络途径：
— 联络人（应是业主代表和项目经理）。 — 通信地址及邮编。 — 电话。 — 传真。 — 电子信箱。 — 其他办公地点（若有）旳上述内容。
建设工程EPC总承包管理学习分享 ppt课件
➢ 鼓励、支持区县和有关单位在有条件的建筑工程中采用以设计为龙头的工程总承包模式组织建设
- 21 -
总承包合同范本
1999年： FIDIC 《设计采购施工（EPC）/交钥 匙工程合同条件》 1999年：FIDIC《生产设备和设计一施工合同 条件》 2011年：住建部和工商总局联合发布《建设 项目工程总承包合同示范文本（试行）》 《建设项目工程总承包管理规范》马上将颁 布2017版（原版本为2005开始实施）
➢ 与传统的建设模式区别比较大，传统行业的业主比 较难以理解和配合承包商的工作。
-7-
当前EPC模式发展瓶颈
现状
➢ 我国工程建设市场采用工程总承包方式的工程占建设活 动经济总量的比例远小于发达国家建筑市场近一半的规模。
➢ 凭借先进的技术、管理和资金优势，欧美发达国家的承 包商成为国际工程承包市场的最大赢家。
深化建设项目组织实施方式改革，推广工程总承包制，提升工程建设质量和效益
国家住建部：《关于进一步推进工程总承包发展的若干意见》
倡导优先采用工程总承包模式 明确工程总承包企业及项目经理的基本条件，明晰转包和违法分包界限 完善工程总承包管理制度 加强推进工程总承包发展的组织和实施
国家住建部：《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》
鼓励勘察、设计或施工总承包资质等级许可的工程项目范围内开展工程总承包业务，也可联合总承包 允许工程勘察、设计、施工、监理等企业，按照有关规定申请取得其他相应资质 提倡具备条件的建设项目，采用工程总承包
- 20 -
地方政策支撑
深圳：发布《EPC工程总承包招标工作指导规则（试行）》
➢ 明确EPC总承包招标需求 ➢ 明确EPC总承包计价条件：在需求统一、明确的前提下，根据既定方案采取包干计价模式；在不确定建设规模
- 21 -
总承包合同范本
1999年： FIDIC 《设计采购施工（EPC）/交钥 匙工程合同条件》 1999年：FIDIC《生产设备和设计一施工合同 条件》 2011年：住建部和工商总局联合发布《建设 项目工程总承包合同示范文本（试行）》 《建设项目工程总承包管理规范》马上将颁 布2017版（原版本为2005开始实施）
➢ 与传统的建设模式区别比较大，传统行业的业主比 较难以理解和配合承包商的工作。
-7-
当前EPC模式发展瓶颈
现状
➢ 我国工程建设市场采用工程总承包方式的工程占建设活 动经济总量的比例远小于发达国家建筑市场近一半的规模。
➢ 凭借先进的技术、管理和资金优势，欧美发达国家的承 包商成为国际工程承包市场的最大赢家。
深化建设项目组织实施方式改革，推广工程总承包制，提升工程建设质量和效益
国家住建部：《关于进一步推进工程总承包发展的若干意见》
倡导优先采用工程总承包模式 明确工程总承包企业及项目经理的基本条件，明晰转包和违法分包界限 完善工程总承包管理制度 加强推进工程总承包发展的组织和实施
国家住建部：《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》
鼓励勘察、设计或施工总承包资质等级许可的工程项目范围内开展工程总承包业务，也可联合总承包 允许工程勘察、设计、施工、监理等企业，按照有关规定申请取得其他相应资质 提倡具备条件的建设项目，采用工程总承包
- 20 -
地方政策支撑
深圳：发布《EPC工程总承包招标工作指导规则（试行）》
➢ 明确EPC总承包招标需求 ➢ 明确EPC总承包计价条件：在需求统一、明确的前提下，根据既定方案采取包干计价模式；在不确定建设规模
业主EPC总包项目管理典型流程培训PPT
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对成本超支进行深入分析，找出原因并采取有效措施进行 控制。
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对项目成本进行后评估和总结，为以后的项目提供经验和 教训。
变更管理
总结词：变更管理是EPC总包项目管理 的重要环节，确保项目变更得到有效控 制和管理。
对变更实施过程进行监督和控制，确保 变更按计划进行并达到预期效果。
业主对施工工作的管理
业主需要委托施工单位进行工程施工，并确保施工单位按照预 定的施工计划和要求完成施工任务。同时，业主需要对施工过 程进行监督和管理，以确保施工质量符合设计要求和相关标准。
业主对试运行工作的管理
在项目完工后，业主需要进行试运行工作，对项目的 运行情况进行测试和评估。业主需要确保试运行过程 中各项工作按照预定计划进行，并对试运行过程中出 现的问题进行处理和解决。
施工阶段
总结词
施工组织、施工质量控制、施工进度管理
施工质量控制
总包单位对施工质量进行严格控制，确保施 工质量符合标准。
施工组织
总包单位根据项目计划组织施工，合理安排 人员、材料和设备。
施工进度管理
总包单位对施工进度进行管理，确保项目按 计划完成。
试运行阶段
总结词
系统调试、试运行准备、试运行管理
系统调试
质量管理
总结词：质量管理是EPC总包
项目管理的关键要素，确保项
目质量符合要求。
01
详细描述
02
制定严格的质量标准和验收流 程，明确各阶段的质量要求。
03
对供应商和承包商进行质量评
估和审核，确保其符合项目要
求。
04
强化过程控制，对关键工序进
行监督和检查，确保质量达标
对成本超支进行深入分析，找出原因并采取有效措施进行 控制。
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对项目成本进行后评估和总结，为以后的项目提供经验和 教训。
变更管理
总结词：变更管理是EPC总包项目管理 的重要环节，确保项目变更得到有效控 制和管理。
对变更实施过程进行监督和控制，确保 变更按计划进行并达到预期效果。
业主对施工工作的管理
业主需要委托施工单位进行工程施工，并确保施工单位按照预 定的施工计划和要求完成施工任务。同时，业主需要对施工过 程进行监督和管理，以确保施工质量符合设计要求和相关标准。
业主对试运行工作的管理
在项目完工后，业主需要进行试运行工作，对项目的 运行情况进行测试和评估。业主需要确保试运行过程 中各项工作按照预定计划进行，并对试运行过程中出 现的问题进行处理和解决。
施工阶段
总结词
施工组织、施工质量控制、施工进度管理
施工质量控制
总包单位对施工质量进行严格控制，确保施 工质量符合标准。
施工组织
总包单位根据项目计划组织施工，合理安排 人员、材料和设备。
施工进度管理
总包单位对施工进度进行管理，确保项目按 计划完成。
试运行阶段
总结词
系统调试、试运行准备、试运行管理
系统调试
质量管理
总结词：质量管理是EPC总包
项目管理的关键要素，确保项
目质量符合要求。
01
详细描述
02
制定严格的质量标准和验收流 程，明确各阶段的质量要求。
03
对供应商和承包商进行质量评
估和审核，确保其符合项目要
求。
04
强化过程控制，对关键工序进
行监督和检查，确保质量达标
现代-EPC工程总承包项目管理培训ppt课件
现代 EPC工程总承包项目管理 培训教材
一、项目管理概念 二、项目管理体系 三、创造项目产品过程(EPC)的管理 四、项目管理过程(PEC) 的管理
第一部分
项目管理概念
1. 项目管理概念
1.1 什么是项目
美国 PMI 定义:项目是为完成某一独特的产品或 服务所做的一次性努力。
* 项目是一个过程，不是目的物。建桥是项目，桥不是项目。 * 项目可以是完成一个产品，例如一座工厂。 * 项目也可以是一项服务，例如组织一届奥运会。 * 项目是一次性的，项目有明确的开始时间和明确的结束时间。
（一次性不是指产品一次性，而是指项目过程一次性;例如建造纪念碑， 建造纪念碑这个项目是一次性的，但希望纪念碑世代永存。
* 每一个项目所完成的产品或服务是独特的，生产完全相
同产品的任务（如一条生产电视机或汽车的生产线）不是项目。
* 项目是非重复性的。
1.2 项目的基本特性 （1）项目的相对性。相对于确定的主体而存在。同一个工程，业主
（6）项目的系统性和整体性。项目是一个系统工程，不能打打停停。 （7）项目的相对独立性。在一个组织内，项目运行要求相对独立。
（8）项目的生命周期性。项目有起始、实施、终结过程，即周期。 （9）项目的多变性。外部条件及阶段结果的不确定性和变化，使项目
具有多变性。
（10）项目的相对重要性。项目不是常规任务，要求组织重点保证。
项目由过程组成。项目管理是典型的过程管理。
项目过程可分为两类：
（1）创造项目产品的过程。 — 此类过程，项目产品不同，过程也不同，例如工程项目、软件 开发项目、医药开发项目，它们的创造项目产品的过程各不相同。
— 此类过程，具体描述（设计）和创造（制造和安装）项目产品。 — 此类过程，关注产品功能、特性和质量。 （2）项目管理过程。 — 此类过程，对大多数项目都适用，都有相同的管理过程。 — 此类过程，描述（计划）和组织（管理和控制）项目的各项工作。 — 此类过程，关注项目的效率和效益。
一、项目管理概念 二、项目管理体系 三、创造项目产品过程(EPC)的管理 四、项目管理过程(PEC) 的管理
第一部分
项目管理概念
1. 项目管理概念
1.1 什么是项目
美国 PMI 定义:项目是为完成某一独特的产品或 服务所做的一次性努力。
* 项目是一个过程，不是目的物。建桥是项目，桥不是项目。 * 项目可以是完成一个产品，例如一座工厂。 * 项目也可以是一项服务，例如组织一届奥运会。 * 项目是一次性的，项目有明确的开始时间和明确的结束时间。
（一次性不是指产品一次性，而是指项目过程一次性;例如建造纪念碑， 建造纪念碑这个项目是一次性的，但希望纪念碑世代永存。
* 每一个项目所完成的产品或服务是独特的，生产完全相
同产品的任务（如一条生产电视机或汽车的生产线）不是项目。
* 项目是非重复性的。
1.2 项目的基本特性 （1）项目的相对性。相对于确定的主体而存在。同一个工程，业主
（6）项目的系统性和整体性。项目是一个系统工程，不能打打停停。 （7）项目的相对独立性。在一个组织内，项目运行要求相对独立。
（8）项目的生命周期性。项目有起始、实施、终结过程，即周期。 （9）项目的多变性。外部条件及阶段结果的不确定性和变化，使项目
具有多变性。
（10）项目的相对重要性。项目不是常规任务，要求组织重点保证。
项目由过程组成。项目管理是典型的过程管理。
项目过程可分为两类：
（1）创造项目产品的过程。 — 此类过程，项目产品不同，过程也不同，例如工程项目、软件 开发项目、医药开发项目，它们的创造项目产品的过程各不相同。
— 此类过程，具体描述（设计）和创造（制造和安装）项目产品。 — 此类过程，关注产品功能、特性和质量。 （2）项目管理过程。 — 此类过程，对大多数项目都适用，都有相同的管理过程。 — 此类过程，描述（计划）和组织（管理和控制）项目的各项工作。 — 此类过程，关注项目的效率和效益。
EPC工程总承包项目管理课件
项目费用管理
•项目资源策划 •项目费用估算 •项目费用预算 •项目费用控制
项目质量管理
•项目质量策划 •项目质量保证 •项目质量控制
项目人力资源管理
•项目组织策划 •项目职员获得 •项目团队开发
项目信息管理
•项目信息沟通策划 •项目资料分配和传递 •项目效绩报告 •项目信息管理收尾
项目风险管理
•项目风险管理计划 •项目风险识别 •项目风险定性分析 •项目风险定量分析 •项目风险应对计划 •项目风险监控
项目采购管理
•项目采购策划 •项目采购文件编制 •项目采购招标 •项目采购评标定标 •项目合同管理 •项目合同收尾
2 项目启动
2.1 项目报价管理 2.2 签订项目合同 2.3 任命项目经理 2.4 组建项目组（部）
2.1 任命项目经理
（1）工程总承包项目启动包括任命项目经理。
（2）项目经理人选由公司项目管理部推荐，公司主管 经理批准，人力资源部办理手续。
EPC工程总承包项目管理
EPC工程总承包项目管理
1 项目管理概述 2 项目启动 3 项目策划（项目初始阶段的工作） 4 EPC工程总承包实施阶段的若干问 题 5 赢得值原理的应用及其它
1 项目管理概述
成某一独
1.1 项目定义 美国 PMI 对项目的定义:项目是为完
特的产品或服务所做的一次性努力。
程， 不同的管理主体构成不同的项
目；业主的工作构成业主的 一个项目，承包商的工作构成
承包商的一个项目等。
（2）项目的临时性。项目完成，项目不复存在，项目组随即解
散。
（3）项目的目标性。项目都有确定的目标，如进度、成本 、效
益等。
等。 倒重来。
（4）项目的约束性。项目都有一定的约束条件，如资源、环境 （5）项目的一次性。项目是渐进地、一次性地完成的，不能推
EPC管理模式ppt课件
业主代表有权指 令或批准变更。 对施工文件的修 改或对不符合合 同的工程进行纠 正通常不构成变 更。
11
业主有权检查与 审核承包商的施 工文件，包括承 包商绘制的竣工 图纸。
业主应根据与 承包方的约定， 合理的安排建 设资金到位及 支付。
第三章 业主与承包人职责
承包商的主要权利和义务
与施工合同相比，EPC总承包合同中承包商的工程责任更大。
3、“成都东区”音乐公园附属工程
建设单位为成都传媒文化投 资有限公司，设计单位为中国建 筑西南设计研究院有限公司。
项目占地约218亩，总建筑 面积达18.9万平方米，规划了七 大业态，分别是商务办公、演艺 与展览、音乐培训、音乐主题零 售、酒吧娱乐、设计酒店和文化 餐饮。
16
第四章 我司EPC工程介绍
32
第七章 EPC工程成功关键（总包部分）
1、总包自身对身份的定位
EPC模式下，以“策划、服务” 为基本定位，以“专业工程师”为 基本单元，完成各层次上的EPC管 理工作，总包单位项目管理人员一 切工作需站在业主的角度大胆协调， 使工作进展与项目整体进展同步甚 至超前，从策划、控制和协调上超 前、主动。
48第七章epc工程成功关键总包部分1编制具体的工程样品样板管理方案2编制详细的样品计划3制定规范的样品样板管理流程4监理标准化的样板管理办法发包方牵头初步深化设计确定样板形式及材料品种确定样板施工方案供应商提供材料样品技术管理部审核监理业主审批封样间封存材料进场合格不合格不合格工程样品管理流程初步深化设计确定样板形式及材料品种材料进场样品审批材料复检确定样板施工方案样板施工监理业主评审样板封存组织样板学习交流分部分项工程施工完善深化设计工艺流程上墙监理业主审批通过合格不通过同步深化设计提出改进措施质量标准上墙安全事项上墙标注隐蔽部分不合格工程样板管理流程49第七章epc工程成功关键总包部分提前完成材料及样板形式的确定及时根据业主要求完成样品样板审批及改迚完善样品陈列室的管理办法规范化现场样板的施工
EPC-项目管理概述-课件
将招致停工、赶工、窝工、成本增加、竣工日期 延误、士气低落，甚至招致项目亏损（投资突 破）！
控制整体变更和变更，因为变更将增加雇主的投 资、延长竣工日期，增加还本付息的金额和回报！ 但为了更好的功能、质量等又不得不变更！对工 程总承包商来说，整体变更和变更，不仅增加承 包商的成本、还延误竣工日期并招致误期损害赔 偿！
T
工程项目管理过程（PMI 5 个过程组）
实施过程
计划过程 启动过程
控制过程
收尾过程
开始
结束
5个项目管理过程组 在建设工程项目实施全阶段相互重叠图示
立项阶段
设计阶段
项
目
采购阶段
活
动
阶
施工阶段
段
竣工试验阶段
项目整体管理
竣工后试验阶段
时间
二、工程承发包模式与实施阶段
M-MOBILIZATION
DD DP365
国内分段招投标的习惯做法
基础 详细 设计 设计
设计承包人
采购 工作
土建 施工
安装 施工
竣工 试验
接收 工程
竣工后 试验
发包人 供应商 土建商 安装商
土建承包 商
安装承包 商
实验结 果按采 购责任 方分担
按工程或
按单项工 程接收
发包人负
责、设计 人指导
协调、衔接
预留
内在联系以设计、竣工试验 要求的考虑较少
设计院按设计合同设计，施工企业按图施工，生 产机构等待接收工程，谁都未能考虑实施阶段的 整体节奏。而发包人也未能以工艺设计/分析设计 为基础建立整体节奏季度计划，势必在竣工试验 前紧急调整单项工程整体节奏，招致停工、赶工、 投资增加或竣工日期延误的风险。当工程结束， 积累了一定经验的指挥部或基建处，解散了！未 能形成一个专业的管理队伍！见图示，
控制整体变更和变更，因为变更将增加雇主的投 资、延长竣工日期，增加还本付息的金额和回报！ 但为了更好的功能、质量等又不得不变更！对工 程总承包商来说，整体变更和变更，不仅增加承 包商的成本、还延误竣工日期并招致误期损害赔 偿！
T
工程项目管理过程（PMI 5 个过程组）
实施过程
计划过程 启动过程
控制过程
收尾过程
开始
结束
5个项目管理过程组 在建设工程项目实施全阶段相互重叠图示
立项阶段
设计阶段
项
目
采购阶段
活
动
阶
施工阶段
段
竣工试验阶段
项目整体管理
竣工后试验阶段
时间
二、工程承发包模式与实施阶段
M-MOBILIZATION
DD DP365
国内分段招投标的习惯做法
基础 详细 设计 设计
设计承包人
采购 工作
土建 施工
安装 施工
竣工 试验
接收 工程
竣工后 试验
发包人 供应商 土建商 安装商
土建承包 商
安装承包 商
实验结 果按采 购责任 方分担
按工程或
按单项工 程接收
发包人负
责、设计 人指导
协调、衔接
预留
内在联系以设计、竣工试验 要求的考虑较少
设计院按设计合同设计，施工企业按图施工，生 产机构等待接收工程，谁都未能考虑实施阶段的 整体节奏。而发包人也未能以工艺设计/分析设计 为基础建立整体节奏季度计划，势必在竣工试验 前紧急调整单项工程整体节奏，招致停工、赶工、 投资增加或竣工日期延误的风险。当工程结束， 积累了一定经验的指挥部或基建处，解散了！未 能形成一个专业的管理队伍！见图示，
EPC工程总承包项目管理及实施PPT课件
2.3 EPC工程总承包模式优势
与传统的业主负责制模式相比较，EPC总承包模式具有以下四个 方面基本优势：
1
业主的投资能够得到后期项目运营后的收益保证，建设期的风险大部分转移。同时业主 可以降低管理的人力资源成本。
2
充分发挥设计人员的知识和智慧，积极与高新技术接轨，达到合理降低工程造价、创造 社会效益和经济效益。
这种方式建设单位需要自己组织设计人员、施工人员，自己招募工人和 购置施工机械、采购材料，自行组织项目的建设。这一阶段，设计、施工力 量十分薄弱和分散。 ➢ 第二阶段：大约从1954年至1965年，学习苏联模式
实行以建设单位为主的甲乙丙三方制，甲方（建设单位）由政府主管部 门负责组建，乙方（施工单位）和丙方（设计单位）分别由各自的主管部门 进行管理。施工单位代行建设单位职能。项目建设过程中的技术、经济和各 方关系的协调，由政府建设主管部门和施工单位负责协调解决。项目建成后 移交给生产管理机构负责运营。
管理目标
➢ 市场开发：以市场需求为导向，投融资和规划设计为引领，多元化经营， 国际化优先，风险可控。
➢ 设计管理：开展限额设计、精细化设计，发挥设计的核心作用。 ➢ 采购管理：通过规范采购，选择价格合理、信誉良好的供应商和承包商。 ➢ 施工管理：管理顺畅，安全环保，质量合格，进度可控，成本节约，协
调及时到位。 ➢ 效益目标：服务社会、业主满意、降本增效、持续发展。
2.2 EPC工程总承包合同结构形式
根据工程项目的不同规模、类型和业主要求，在EPC总承包模式下，其合同结构 形式通常表现为以下几种形式：
EPC-交钥匙总承包 EP-设计采购总承包 PC-采购施工总承包 DB-设计施工总承包
是指总承包企业 按照合同约定， 承担工程项目的 设计、采购、施 工试运行服务等 工作，并对承包 工程的质量、安 全工期、造价全
EPC工程总承包项目管理ppt课件
具有多变性（区别于一条汽车生产线）。
（10）项目的相对重要性。项目不是常规任务，要求组织重点保证。
1.3 两类项目过程
任何项目有两类项目过程： （1）创造项目产品的过程（EPC），亦可称产品实现过程。 1） 此类过程，项目产品不同，过程也不同，例如工程项目、 软件开发项目、医药开发项目，它们创造项目产品的 过程各不相同。 2） 此类过程，具体描述（设计）和创造（设备制造和建筑、 安装）项目产品。 3） 此类过程，关注产品功能、特性和量质。 （2）项目管理过程（PEC）。 1） 此类过程，对大多数项目都适用，都有相同的管理过程。 2） 此类过程，描述（计划）和组织（管理和控制）项目的 各项工作。 3） 此类过程，关注项目的效率和效益。
1）项目经理； 2）项目控制经理； 3）设计经理； 4）采购经理； 5）施工经理； 6）开车经理； 7）质量经理； 8）财务经理； 9）安全工程师； 10）进度控制工程师； 11）费用控制工程师； 12）合同管理工程师； 13） IT 工程师； 14）项目秘书等。
3 项目策划
3.1 项目策划过程的主要内容
（3）项目经理应具备相应的资质（建造师、注册工程 师）及公司规定的任职条件。
（4）项目经理经公司法人代表授权，代表公司履行合 同。 （5）公司应对项目经理下达《项目管理目标责任书》。 （6）项目经理有权按规定程序使用公司的相关资源。
2.2 组建项目组（部）
（1）工程总承包项目启动包括组建项目组（部）。 （2）项目组由项目经理负责组建。 （3）项目组成员由各专业部门派出。 （4）必要时应对项目组成员进行个人能力评价 和整体能力评价。 （5）有的业主可能要求对项目组成员进行考核。 （6）EPC工程总承包项目项目组主要如下成员 如下：
（10）项目的相对重要性。项目不是常规任务，要求组织重点保证。
1.3 两类项目过程
任何项目有两类项目过程： （1）创造项目产品的过程（EPC），亦可称产品实现过程。 1） 此类过程，项目产品不同，过程也不同，例如工程项目、 软件开发项目、医药开发项目，它们创造项目产品的 过程各不相同。 2） 此类过程，具体描述（设计）和创造（设备制造和建筑、 安装）项目产品。 3） 此类过程，关注产品功能、特性和量质。 （2）项目管理过程（PEC）。 1） 此类过程，对大多数项目都适用，都有相同的管理过程。 2） 此类过程，描述（计划）和组织（管理和控制）项目的 各项工作。 3） 此类过程，关注项目的效率和效益。
1）项目经理； 2）项目控制经理； 3）设计经理； 4）采购经理； 5）施工经理； 6）开车经理； 7）质量经理； 8）财务经理； 9）安全工程师； 10）进度控制工程师； 11）费用控制工程师； 12）合同管理工程师； 13） IT 工程师； 14）项目秘书等。
3 项目策划
3.1 项目策划过程的主要内容
（3）项目经理应具备相应的资质（建造师、注册工程 师）及公司规定的任职条件。
（4）项目经理经公司法人代表授权，代表公司履行合 同。 （5）公司应对项目经理下达《项目管理目标责任书》。 （6）项目经理有权按规定程序使用公司的相关资源。
2.2 组建项目组（部）
（1）工程总承包项目启动包括组建项目组（部）。 （2）项目组由项目经理负责组建。 （3）项目组成员由各专业部门派出。 （4）必要时应对项目组成员进行个人能力评价 和整体能力评价。 （5）有的业主可能要求对项目组成员进行考核。 （6）EPC工程总承包项目项目组主要如下成员 如下：
EPC总承包模式下如何管理项目 ppt课件
4、负责编制项目采购计划。
ppt课件
12
01
各个参与部门的任务
由技术负责人和各专业施工员、资料员、各个班组施工人员组成
1、负责项目的施工、竣工验收、试运投产和保修等阶段的技术方案制定、审查和施工管理。
工 2、负责编制施工组织设计、技术方案及审查施工专业分包商的施工方案、措施。
3、负责竣工资料的汇编、组卷等工作，组织编制施工、竣工验收等程序文件及具体实施方案。
程
4、负责发放施工图，参加设计交底等工作。
部 5、编制项目总进度计划，并进行分析、跟踪、控制;发现偏离，采取纠偏措施调整。
6、编制项目总体费用计划，负责费用管理工作。
7、负责总承包合同、分包合同全过程的计划、进度、费用、风险等管理与控制。
8、对施工材料进行统一管理（限额领料、减少周转）。
9、对已完工作进行总结，对未来的工作进行预测。
20
02
建设工程项目风险管理
ppt课件
7
01
EPC工程总承包模式
EPC工程总承包特点：
(1)、在EPC模式下，业主只要大致说明下投资意向和要
求，其余工作均有EPC承包单位来完成；承包商承担设
计风险、自然力风险、不可预见的困难等大部分风险。
(2)、在EPC模式下，一般采用总价合同。
(3)、在EPC模式下，通常所有各种单证的复核。
综 由专业人员组成
合 办 公 室
1、负责整个项目实施期间文件信息的登记、编码、分类、提交、备份、归集、整理、跟踪、 传递、更新、销毁、组卷、存档等全过程的管理、控制工作。
2、解决总承包项目经理部内部信息系统、数字化管理系统接口的问题，保证系统畅通、安 全、完好。
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四、EPC承包商项目控制 EPC承包商项目控制要点 EPC承包商变更控制 EPC承包商计划控制 EPC承包商费用控制 EPC承包商项目控制实例
6
五、EPC承包商设计管理 EPC合同中的设计工作的特殊性 设计管理要点
六、EPC承包商合同及 采购 管理 EPC主合同管理 分包合同发包及管理 采购 管理 催缴、物流管理
EPC总承包项目管理
1
我国目前处于基础建设的高峰期，随着我 国加入WTO后的全面开放，建筑市场投资 主体多元化进程加快，工程项目竞争日趋 激烈，工程项目企业面临着比以往更多的 风险。 EPC总承包项目管理是近二十年出现的合同 承包形式，它以其设计、 采购 、施工一体 化的建设模式，深得业主和承包方的青睐， 而且发展十分迅速。
4
一、EPC交钥匙施工总承包基本特点： 1）工程总承包的分类及特点 2）EPC发展历程 3）我国建设项目管理体制的发展 4）我国EPC问题及特点 5）EPC的突出优势
二、EPC项目建设流程及职责分工 1）详解建设流程 2）EPC项目参见方职责分工
3）分析业主为何采用EPC发包模式
5
三、EPC项目投标及合同谈判 1）EPC的合同类型 2）业主选择EPC承包商的原则 3）业主选择EPC承包商的方式 4）选择EPC承包商的过程 5）EPC承包商的评价因素和标准
2
涵盖：EPC项目概述和特点、EPC项目利害 关系者分析、EPC项目生命周期、总承包合 同的设计、 采购 、施工管理、竣工验收、 项目收尾；及总承包合同管理与经营务实 等。
3
将会更好的了解： 1.交钥匙总承包项目的特点 2.总承包合同的设计、 采购 、施工、竣工 管理 3.总承包合同管理与经营实务
七、EPC承包商施工管理 EPC承包商施工管理要点 EPC承包商施工方案编制
7
八、EPC项目管理情景模拟演练 十个EPC管理的经典场景案例，情景再现EPC项目
的矛盾冲突，置身项目之中，寻求解决之道，带您拨云见 日，提高处理问题的能力。
1．工程发包模式选择、项目治理的管理场景模拟 2．工程监理的发包、监管的场景模拟 3．EPC项目风险分担场景模拟 4．EPC项目变更与造价、进度关系的场景模拟 5．大型项目造价控制模式的管理理论和方法的场景模拟 6．大型项目扣扣贰叁壹贰贰贰陆伍伍叁多承包商进度管 理体系建立与运行基本理念的场景模拟 7．造价控制中加法原理、减法原理应用的场景模拟 8．项目 采购 与设计配合的场景模拟 9．项目施工与设计配合的场景模拟 10．E
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