猎头 -全流程管理

主观
不切实际
►是指应聘者的回答只反映了他的个人信仰、判断 或是观点 ►典型描述是：我想、认为。。。 例如：“我认为同事会评价我是一个称职的领导者” ►关于将来的设想，或打算但未办到的事情 ►典型描述是：我愿意、将、可能等 例如：我愿意站在客户的角度来考虑问题
s:stiuation, 情境
时间-场合-情形
结构化行为面试（ Structured Behavioral Interview SBI），是行为面试法的延 伸。 是基于能力，预先计划，按预定的框架进行面试 要求被面试者叙述几件过去发生的行为事件，说明其掌握某一能力的程度 追踪但非指导性地询问，澄清疑点，获得例证 它基于三个关键基本假设： 过去行为能很好地预测未来行为 绩效优秀者展现出不同于普通绩效者的行为 如果某人具备某种能力，他可以很快回忆起许多的例子。
t：task，任 务
实际发展的情况，或者是要解决的问题
a：action， 行动
当时采取的方案或者是行动
r：result,效 果
结果如何？你认为好还是NO
真假STAR?
含糊：我经常、有时、常常。。。 主观：我想、认为。。。 不切实际：我愿意、将、可能。。。
根据情景演练，如何挖掘追问假STAR
面试的相关工具- 结构化面试
3.具体行程
推荐的版本 面试单位要 求的资料 主动权
2.整体形象
4.公司情况
简历的问题 自我评价问题 情景问答 压力的问题
1.简历材料
面试邀请函的制作
5.面试问题
避免谈及薪资的问题，除非对方强烈要求，强调由猎头推荐的主动性及价值！
候选人的面试辅导细节问题
在等待面试期间，告知候选人面试安排情况； 通知面试时，进一步确认动机；
相关群组织的推广
网站的职位发布
百合网、珍爱网、 人人网等社交网站
建立信任
专业形象 专业能力 展现诚意-（诚意是顾问式销售方法的中心思想） 诚意的行为包括： 兑现承诺。可信度不是靠“时断时续”积累起来的。 语音语调。不管发生什么可能影响结果的事情，语调中 都不要表现出挫折和紧张的感觉。 肢体语言，永远保持开放和专业的姿态，从不表现出抵 触和失望。 用3P来表达诚意： 目的（Purpose) 过程（Process) 收益（Payoff) 表现设身处地的态度-本*达菲案例
电话沟通（COLD COLL）
通常来讲，一个成功的Cold Call 应该具备以下特点： 简短 (Short) 敏锐(Sharp) 贴心(Sweet)
突出重点（To the point)
成功打开通话的的根源条件是Build Trust,建立信 任，可以通过以下方式：
语音语调—“信任被感知就是取得信任” 意图—目标或者目的 诚信---伦理与道德的标准，具备保密性 胜任力-你的沟通技巧/知识和能力。
某些关键能力能将未来领
• 正直
导区别出来 反映出组织内不同层级上 高绩效领导的行为 举例 • 领导变革 • 授权 • 发展他人
专属于特定工作群体/工作族
体现在经验，达到的技巧和
知识 举例
• 团队管理
• 项目管理经验
• 营销品牌战略 • 法律和法规
结构化面试-特征
具体能力
要求被访谈者回忆某项具体的能力的事例
面试 结束 •感谢申 请人 •告知进 一步安 排
评估
做出 决策 •推荐或 者拒绝 的影响 因素
•开场白 •介绍面 试流程 •介绍相 关注意 事项
•评估每 个STAR 回答的 重要性 •为每个 申请人 在各个 能力项 上分别 评分
结构化面试的优势
• 基于工作的要求，建立一个客观 的标准 • 避免面试官寻找“理想应征者” 的倾向 • 前提是：科学的工作分析
•针对个人的工作行为，能够挖掘每个
应聘人员的实际工作能力
结构化面试的应避免的问题
问题
示例
为什么这是个问题？
解决方案/其他方法
引导性询问
“在会面之前你做好计划了吗 ?”
即使本来不是那样，被面 询问被面试者会议前几 试者也被迫回答“是” 天做了哪些工作
未能探究泛泛的 内容
“我给他说了，他也同意了”
不清楚被面试者说服力如 “告诉我你是如何使他 何，也不清楚他使用什么 同意的？” 方法 不清楚是谁告诉客户他的 是谁在跟客户沟通？你 要求不合理 扮演了什么角色？
评
切：综合判断、由此及彼
首先，要把握切“点”。 其次，要考虑切“面”。 最后，要实现“还原”。
One page 推荐报告的注意事项
首行的推荐 论点论据（数字化） 关键能力的突出 工作背景的重点强调 真实的原因而非模糊不定
推荐前确认的问题----零风险候选人 动机水平在可接受范围之内 当前工资明确无误 工资期望在合理范围之内 合理的面试配合度
具体事件
提供被面试者一系列过去工作中具体的信息
调查性
真实的事件，不是虚构的场合
细节
引导出具体事件的详细描述以及该人在那些事件中的角色
结构化面试-七步法
面试前 准备 •查看岗 位说明 书 •查看候 选人简 历
制定面 试计划 •计划面 试时间 •设计问 题 •准备评 估表格
面试 开场
面试 实施 •STAR 方法应 用 •判别 STAR真 假性完 整性 •追问以 判断行 为事件 真伪 •面试记 录
电话沟通 (常见问题)
常见的问题 与候选人的自我介绍 了解求职者的目前工作所在地及在职状况 简单介绍公司及职位信息，不要把糖果洒在大堂上 询问候选人的应聘原因、离职原因及最近应聘动向 了解或核对候选人的目前工作主要内容、项目及主要技能 了解候选人对薪酬福利的期望 请候选人提出他重点关注的问题（什么样的机会感兴趣？） 了解候选人的语言表达能力及沟通能力 合适的情况下，请候选人推荐其他职位的候选人 通过电话筛选，判断是否可以来面试
三类能力的区别
技术能力
为了完成某一具体类型的 工作活动所需要的知识、 技能和行为
工作群体内要求的相似能力
核心能力
与价值观相关的每个员工需 要具备的关键行为表现
适用于组织内全部员工 体现于信仰和价值观 描述为”行为中的价值“ 举例
• 主动性 • 追求卓越
领导能力
具备管理和领导职责的人应 有的行为素质
发送书面或者电子版或者邮件通知候选人面试；
提醒注意事项； 临近面试再次确认； 面试后及时反馈（面试不但是企业选择候选人同时也是候选人选择企业的机会，如果候选人不愿意选择我们还可 以顺便做企业的职位背调）
相关列表： Cold coll 的九种障碍 Cold coll记录表 零风险候选人（MR.BBC）
六脉神剑断动机-CLAMPS 模型
C：Challenge 挑战，也就是当前的候选人在工作中面对的挑战或者他希望去面对的挑 战。
L: Location 地点，工作的地点或者是期望的地点。 A：Advancement 提升。这里的提升，不仅仅是指候选人职位的title的变化，也可能是 他的职责范围权限，能力，薪酬或者社会地位等等的提升。 M：Money钱，这是一个比较直观的原因（但也要去挖掘背后的故事） P：People 人，候选人周围的人会成为他的动机（朋友/上级/同事/家人） S : Security 安全感，候选人从一个熟悉的环境进入到一个陌生的环境没可能是需要获 得安全感的。（培训/落地/…)
客户 管理
BD
专业定位
规模定位
职位定位
02 01 03
04 05
拿不来职位？ 可能是你的行动量不够；
职位重复利用率低？ 可能是候选人关系弱； 职位是拿来了，可是不靠谱？ 可能是职位筛选出来状况；
职位靠谱，可是一直在啃骨头？ 可能是被锚定；
吃上肉了，可是要和很多人抢？ 可能是你不会要独家和预付款； BD客户就跟谈恋爱一样，学会走出去~
企业的需求阶段
企业的成长不同阶段需要不同的人才
担当责任、 再组重造 科学管理、 规范经营 创新、战略眼 光、敏锐商业 嗅觉 开拓进取、具 有企业家精神 成长期 成熟期 拓展业务、 引领成长 再造期
衰退期
初创期
行业信息
职位信息
标杆参考
企业信息
能力要求
1. 2. 3. 4. 5. 6.
你是否在职位足够的情况下也会进行BD? 你的BD电话是否都有明确的目标？ 你在BD中是否可以清晰的介绍公司的优势？ 你是否会把收集来的BD信息2天内做跟踪？ 你是否会很容易找到BD的对象？ 应对BD中的拒绝，你是否可以见招拆超？（这正是我要给你打 电话的原因） 7. 你BD来的客户费率或者客户的单价是否越来越高？ 8. 你是否经常开拓新客户并同时保有老客户？ 9. 你是否会用手上优秀的CV去反向BD客户？
对待挽留的态度明确(不合理也无妨)
合理的辞职通知期
推荐候选人的注意事项
向客户推荐候选人
言简意赅 强化优势 向客户推荐候选人 必备信息
关键词 彰显个性
候选人面试
细节把控
候选人的面试辅导
Biblioteka Baidu装 鞋袜 面试妆容 饰物搭配 面试礼仪 路线 时间 避免迟到等问题 公司规模 面试官的介绍
1.亲切导入，循序渐进 2.简明准确，言词诚恳 3.先易后难，详略得当 4.换位理解，平等待人
闻 望
望：察言观色、由表及里
第一要素——服饰 第二要素——举止 第三要素——神色
问
面试技巧
切
评：标准统一，客观全面
1.选择适当的标准形式 2.分项测评与综合印象测评相结合 3.充分发挥感官的综合效应与直觉效应 4.坚持目的性、客观性、全面性与典型性原则
未能探究谁是“ 我们”
“我们同客户见面，告诉他他 的要求不合理”
结构化面试的应避免的问题
问题 被面试者偏离，未能干 预 询问通常情况下的反应 询问不相关的信息
示例 被面试者开始谈论同需获 取信息无关之事 “你一般是如何处理的?” “我用 Excel做图表” “你喜欢用 Excel吗?”
为什么这是个问题？ 浪费时间 询问事后反思、合理化解 释，而非行为 浪费时间
开启我们的猎头生涯
选择、坚持、认真做~
主讲人：
目
录
百万顾问
胜任力模型
1.快速 2.系统 3.举一反三 1.聆听≠倾听 2.共情 3.说人话 1.皮实 2.心大 3.化压力为动力
1.结果导向 2.重承诺 3.撸起袖子就是干
记住：作为一名猎头顾问要有态度, 立场 ,坚持, 底线;
客户BD
客户 开拓
竞争对手、供应商、替代 品、客户
目标公司3
• 锁定目标公司 • 与客户沟通目 标公司
• 锁定目标候选 人
上级、平级（不同职能、 业务）、下级
多种访寻渠道（主动）
数据库 访寻 （NG） 渠道
招聘网站
COLD COLL
社交媒体
候选人推荐
展会、峰会、论坛
多种访寻渠道（被动）
朋友圈的分享（时间） 访寻 （NG） 渠道
解决方案/其他方法 “请你回到原先谈到 的 …?” “你当时是如何处理 的?” 只问能获得有用信 息的问题
使人感觉面试者在对其 行为进行判断
“在那种情景下，你那样做 不大好”
让人产生戒备心，损害面 试的基调
避免使用对或错的 判断性语言
问：循序渐进、言词诚恳
闻：态度和缓、以静制动
1.闻语速能够辨别性格 2.把握与调节候选人的情绪 3.善于发挥目光和点头的作用
CDD访寻
访寻前需要做的工作
我不清楚
职位、需求 分析
B
直线制 直线职能制 事业部制
• 集权型 • 任务型
A 需求分析
C
• 民主型 • 关系型 • 兼备型
矩阵制
E
D
访寻总量
动 机
考察人选
能 力
合格候选人
面 试
选定候选人
全方位访寻思路
目标公司1 目标公司2
• 锁定目标行业 • 全方位行业分 析
面试的相关工具-STAR
反映应聘者的观点、看法、理论或模糊性论述（假 的STAR) 含糊
►是指应聘者做了听起来很好的一般性描述，但是 实际上并没有提供他实际上到底做了些什么。 ►典型描述是：我经常、有时、常常。。。 例如：我时常花时间了解客户的需求，这使他们感 到称心如意
完整的STAR应包括以下四个部分 ► S-情形 ► T-任务 ► A-行动=做了什么？如何做的？ ► R-结果=行动的效果? 部分STAR缺失以下一个或多个信息 ► S-情形 ► T-任务 ► A-行动=做了什么？如何做的？ ► R-结果=行动的效果?
• 针对岗位特点设定考察内容与设计问题 • 只评估所有与工作有关需具备的能力
客观 性 准确 性
针对 性 真实 性
• 关注候选人在过去的事件中做出 的具体
行为，更容易判断候选人素质的高低 • 同职位的候选人被问相同、类似的问题， 获取的信息一致，更易确定谁最适合此 工作
•候选人被要求讲述具体的事件以及自 己在其中的表现，一般很难杜撰 •可避免候选人模式化的回答