市场细分与经营定位_济宁银行_蓝海战略_案例

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的 150.9%。 小微信贷的每 千 万 元 放 贷 净 收 益 91.7 万 元。 截至 2011 年 5 月 ， 济 宁 银 行 共 发 放 小 微 企 业 贷 款 1141 笔， 11760 万元， 不良贷款率仅有 0.06%。
四、 信贷市场竞争劣势使中小金融机构选择 “蓝海战略” 成为必然
关键词： 中小银行； 低端信贷市场； 蓝海战略 Abstract： Competition in SMEs credit market becomes more and more intense， and it is an effective way for small and medium financial institutions to avoid excessive competition and improve operational efficiency through innovation and explore new area of the market. Based on the case of Jining Bank’s “Blue Ocean Strategy” to promote small micro-enterprise credit， we find that market segmentation and accurate position is the basis of small micro-credit expansion， and the introduce of risk control technique is important to its sustainable development based on late-development advantage analysis. Key Words： Small and medium-sized Banks， low credit market， blue ocean strategy 中图分类号： F830.62 文献标识码： B 文章编号： 1674-2265 （2011） 07-0059-04
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竞争中的现有市场， 而 “蓝海” 则代表尚未开发、 没 有 竞 争 的 未 知 市 场 。 W.钱.金 和 勒 妮.莫 博 涅 认 为 ， 如果企业自身实力不足以参与竞争， 其发展策略应 该以 “创新” 为主， 减少或避免过度竞争， 因为过 度竞争的结果， 会使市场血流成河， 变成 “红海”， 只有通过创新来开辟无人竞争的全新市场， 创造属 于自己的 “蓝海”， 才能享受高增长和高盈利。 关于 如 何 开 创 新 市 场 方 面 ， W.钱.金 和 勒 妮.莫 博 涅 认 为 ， 首先必须转变观念， 经营策略重新调整和定位， 通 过差异化手段和特色服务， 发掘适合自身发展的优 质项目和资源， 从而为有效拓展盈利空间创造条件。
一、 引言 近几年， 随着金融机构数量快速增加和经营观 念转变， 大型国有银行或股份制商业银行不仅积极 竞争高端信贷市场， 而且也开始向中小企业信贷市 场延伸， 这对处于竞争劣势的中小金融机构带来挑 战。 在这种背景下， 济宁市商业银行 （以下简称 “济宁银行”） 及时调整信贷营销思路， 充分发挥作 为法人银行在金融创新上的比较优势， 实施 “蓝海 战略”， 对中小企业信贷市场进行细分和发掘， 针对 小微企业、 个体经济 “少、 短、 频、 急” 的信贷需求 特点， 从 2010 年 7 月 开 始 ， 在 设 置 小 微 信 贷 支 行 和
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市场细分与经营定位： 济宁银行“蓝海战略”案例
岳隆杰 廉 龙 高 雷 （中国人民银行济宁市中心支行，山东 济宁 272019）
摘 要： 在当前中小企业信贷市场竞争更趋激烈的情况下， 中小金融机构避开过度竞争， 通过创新和发掘新型特 色市场来拓展盈利空间， 成为提高其经营效益的途径之一。 本文通过对济宁银行实施 “蓝海战略” 推行小微信贷案 例进行分析， 提出市场细分与准确定位是小微信贷业务深层拓展的基础， 剖析后发优势下风险控制技术引进是其可 持续发展的重要条件。
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（一） 建立 “小微信贷” 模式框架 济宁银行 “小微信贷” 模式的起点是建立高效 合理的信贷营销构架。 成立小微企业贷款专营支行， 单独核算贷款风险、 利润与成本。 设立隶属于总行 直接管理的小微企业贷款中心， 对小微企业信贷专 营支行各项业务进行直接管理。 该中心在市场开拓 与客户选择、 信贷团队设置与人员配备、 贷款额度 的配比与投向等方面实现独立决策， 业务封闭运行。 （二） 打造细分信贷市场的专业团队 鉴于小微信贷市场属于低端信贷市场的一部分， 难以辨别和细分， 如果没有一支高素质的专业化团 队是不可能顺利推进的。 为此， 济宁银行专门聘请 具有丰富 “小微信贷” 业务经验的德国专家， 对从 大学生中选拔出的 45 名人员 进 行 “小 微 信 贷 ” 专 业 团队培训， 组建 6 个 “小微信贷” 团队， 分驻到 6 个 小微企业贷款的专营支行。 （三） 引进和创新 “小微贷款” 营销模式 营销框架的确立和专业团队的打造为推行 “小 微信贷” 业务提供了条件。 在此基础上， 济宁银行 从德国引进先进的营销经验和成熟的风险识别技术， 根据辖内小企业、 个体工商户信贷需求 “少、 短、 频 、 急 ” 的 特 点 ， 专 门 设 计 了 5 千 元—50 万 元 的 小 微贷款产品， 通过多元化贷款营销、 简化贷款手续、 创新风险控制手段。 客户提出贷款申请后， 对客户经营类型、 贷款 目的、 现金流、 偿还能力、 担保资源等重要信息进 行流程化分析， 5 分钟内做出申请成功与否的答复； 对符合贷款条件的申请， 协助客 户 在 15 分 钟 内 填 写 好贷款申请表， 并约定现场调查时间及提醒客户应 准备事宜； 现场调查时， 2 个小时内必须完成对申请 人及共同借款的实地考察， 并对其经营指标做出逻 辑校验。 调查后 1 个工作日内， 以自主开发的财务 简表、 逻辑检验表、 不对称偏差分析图为核心， 还 原客户真实经营情况， 形成图表形式的调查报告， 提交贷审会； 贷审会实行双人审批、 一票否决制度， 做 到 随 报 随 审 ， 且 每 笔 贷 款 必 须 30 分 钟 内 完 成 审 批。 客户申请一笔 “小微信贷” 业务， 一般只需 2 至 3 天便可办理完毕， 相比大型国有商业银行或股份制 商业银行， 贷款手续要简化得多。 德国等西方国家由于小微信贷业务推行多年， 目前已经形成的一整套成熟的风险识别和控制技术 为济宁银行提供了技术支持。 对客户经营类型、 贷 款目的、 现金流、 偿还能力、 担保资源、 财务报表
三、 济宁银行 “小微信贷” 模式的建立与推进 济宁作为工业城市， 大中型企业和微小型企业 分化明显， 信贷市场呈现典型的二元结构状态， 大 银行凭借雄厚的资金实力和相对完善的金融服务几 乎垄断着高端信贷市场， 中小金融机构只能在抵押 不足、 信息不对称、 风险相对较高的低端市场上微 利经营。 济宁银行针对上述情况， 与德仕金融公司 合 作 ， 引 进 国 际 先 进 的 小 贷 管 理 技 术 ， 于 2010 年 7 月 创 新 推 出 了 5 千 元—50 万 元 的 “小 微 信 贷 ” 特 色 信贷营销模式， 走出了一条低端信贷市场高效经营 的新路子。
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等重要信息进行流程化分析及逻辑校验， 还原客户 真实经营情况， 检验客户报送资料的真实性和企业 诚信度， 并通过现场调查予以证实时， 控制贷前风 险； 在信贷产品和定价上， “小微信贷” 业务实现 差别化产品和定价， 根据微小企业信用资源情况， 推出不同类型的小微贷款产品； 按照不同风险、 不 同经营方式等条件， 实行差别利率， 对贸易流通型 企业执行 15%的利率标准， 对生产型企业执行 13.2% 的利率标准。
（四） 建立 “小微信贷” 激励机制 一是实施团队 PK 活动。 济宁银行制定了 《微贷 中心团队月度 “PK” 办法》， 根据团队任务完成率按 月进行排名， 对月度进入前三名的团队给予物质奖 励， 颁发流动锦旗； 并对业绩突出、 进入前三名的 信贷员分别给予一定的物质奖励。 二是建立信贷员 后三名勉励谈话制度。 对月末业务进度排行榜中后 三名的信贷员， 分析原因， 寻找差距， 提出改进方 案。 三是建立信贷员评估制度。 由顾问和微贷中心 管理人员组成评估小组， 对每个信贷员前期的工作 情况进行了评估， 根据评估成果指导信贷团队有的 放矢地开展业务工作。 从 济 宁 银 行 小 微 信 贷 业 务 2011 年 1-5 月 的 经 营 绩效看， 每千万元贷款平均利息收入 148 万元， 高于 中 小 企 业 的 88.15 万 元 和 大 型 企 业 的 75.34 万 元 。 而 每 千 万 元 56.3 万 元 的 成 本 ， 高 于 大 型 企 业 的 46 万 元 ， 低 于 中 小 企 业 的 58.4 万 元 ， 收 入 成 本 比 率 达 263.9%， 高 于 大 型 企 业 信 贷 163.8%和 中 小 企 业 信 贷
收稿日期： 2011-6-15
作者 简 介： 岳 隆 杰 （1966-）， 男 ， 高 级 经 济 师 ， 中 国 人 民 银 行 济 宁 市 中 心 支 行 行 长 ； 廉 龙 （1969-）， 男 ， 高 级 经 济 师 ， 供 职于中国人民银行济宁市中心支行； 高雷 （1975-）， 经济师， 供职于中国人民银行济宁市中心支行。
小微企业贷款中心的基础上， 通过打造专业团队、 创新营销模式等手段， 由此开拓和巩固了具有自身 特色的小微企业信贷市场空间。
二、 中小金融机构开展小微信贷业务的相关理 论
在众多小微企业信贷理论体系中 ， W.钱.金 （W. Chan Kim） 和 勒 妮 . 莫 博 涅 （ Renee Mauborgne） 于 2005 年 2 月提出的 “蓝海战略” （Blue Ocean Strategy） 理论较为典型， 也较为成熟。 该理论把整个市场 想象成由 “红海” 和 “蓝海” 组成的海洋， “红海” 因为竞争惨烈而呈现红色， 代表已经开发且自处于
对于中小金融机构而言， 由于其资金实力有限 和金融服务相对滞后， 在大中型企业信贷市场因竞 争呈现 “红海” 情况下， 中小金融机构与大型国有 或股份制商业银行在信贷竞争中处于明显劣势。 如 果中小金融机构一味参与竞争， 不仅信贷营销的有 效性会大大降低， 而且容易产生信贷风险。 因此， 中小金融机构在现有条件下应该尽量避开过度竞争 市场， 实施 “蓝海” 战略， 通过创新信贷手段和差 异化服务方式发掘新型信贷市场， 从而开辟盈利新 渠道。 在当前情况下， 小微企业信贷市场由于需求 主体十分分散， 而且存在需求额度小、 期限短、 营 销成本高、 管理难等特点， 大中型国有或股份制金 融机构普遍不愿涉足其中， 因此， 相对而言， 以小 企业或个体私营为主的小微信贷市场呈现 “蓝海” 市场状态。 如果中小金融机构根据小微信贷需求特 点， 确立合理的信贷营销模式， 有针对性创新小微 信贷技术， 并辅以相应的激励手段和约束机制， 中 小金融机构便能够摆脱同质化竞争的压力， 提高利 润水平， 赢得细分市场的客户， 从而最终为银行在 竞争中赢得优势。 济宁银行通过实施 “蓝海战略” 推行小微信贷的案例充分说明了这一点。
目前， 信贷市场特别是高端信贷市场竞争已呈 现 “红海” 状态。 地方中小金融机构因资金实力限 制以及金融服务手段、 技术和设备的相对滞后， 在 大中型企业信贷竞争中处于明显的劣势， 而且这种 劣势在当前中小金融机构增资扩股困难情况下短期 内难以改变。 因此， 地方中小金融机构要想生存和 发展， 必须避开过度竞争市场， 实施 “蓝海” 战略， 拓展适合自身发展、 竞争相对较小的信贷领域， 发 掘新市场和培育新客户， 通过创新信贷产品和提供 特色服务扩张盈利空间。 案例中， 济宁银行通过设 置 6 个小微信贷支行和小微信贷中心等专营机构， 以 “市场差异化、 产品差异化、 服务差异化” 为主 要内涵， 根据小微企业、 个体工商户 “短、 频、 急” 的贷款需求特点， 创新推出 “小微信贷” 特色信贷 营销模式。 实践证明， 这种小微信贷业务不仅具有 可持续性， 而且与大中型企业信贷业务相比具有一 定的比较优势。