胜任素质模型案例

胜任素质模型案例【篇一：胜任素质模型案例】第 1 页北京华恒智信人力资源顾问有限公司【经典案例】胜任力素质模型案例及分析人才是企业的核心竞争力，为了适应企业业务的迅速发展，企业更加注重对优秀人才的选拔和培养力度，但是，在人才选拔或人员晋升等工作的开展过程中，企业欠缺科学合理的胜任力素质模型，出现了员工无法胜任岗位，人岗不匹配的现象。

那么，用什么标准来选拔能胜任岗位的优秀人才呢？此时，通过搭建胜任力素质模型来对员工进行科学评价就显得尤为重要。

科学合理的胜任力素质模型可以公平、公正的评价人员，对人员选拔、人员配置等起到真正的指导作用。

由此可见，搭建科学合理的胜任力素质模型是企业选拔优秀人才，实现人岗匹配的重要环节。

本文是人力资源专家华恒智信为某电子元器件行业搭建胜任力素质模型的项目纪实。

【客户行业】电子元器件行业【问题类型】搭建胜任力素质模型【客户背景】深圳某科技股份有限公司成立于1995年，是一家专业从事环保节能的电源及磁性元件研发、生产、销售的高新技术企业。

公司主要产品包括开关电源适配器、动力电池充电器、音响电源、led 照明电源等产品。

产品广泛使用于 led 液晶显示器、液晶电视、可视电话、便携计算机等领域。

在技术和工艺上，紧跟国际行业技术前沿，不断引进吸收先进技术和设计理念，拥有200多人的研发队伍，员工总人数达2300人。

凭借优秀的研发队伍和较高的管理水平，公司始终保持快速发展的态势，产品畅销国内外市场，在行业中处于领先地位。

优秀的技术人才和管理人才对企业的发展非常重要，但是用什么标准来选拔能胜任岗位的优秀人才呢？这一直是该企业的管理难题。

因此，企业管理者邀请华恒智信进驻企业，帮助企业有效甄选优秀人才，促进企业进一步发展。

【现状问题及分析】为适应企业业务的迅速发展，公司加大了对优秀人才的选拔和培养力度，但是，在人才选拔或人员晋升等工作的开展过程中，公司一直欠缺科学、合理的评价系统，过渡依赖评选人员的主观评价，人岗不匹配的现象也比较常见。

访谈中，设计部的领导给我们举了一个实例：设计部的李润是名牌大学毕业的硕士研究生，创新意识较强，但是其协调能力、影响力、组织能力等稍有欠缺，公司领导认为李润是一个非常有发展潜力的设计师，也投入了大量的精力和实践来培养李润。

从实际工作来看，李润承担了几个大的设计项目，都能圆满完成任务。

正是基于其优秀的工作表现，李润被提拔为设计部的项目经理，负责带第 2 页北京华恒智信人力资源顾问有限公司领项目组成员完成设计项目。

但是，不久李润就开始难以掌控局面，管理出现混乱，所负责的几个项目都不能按期完成，工作质量也频频出现问题，上级领导不满意，下属的意见也非常大。

领导也非常困惑，为什么原来表现非常优秀的员工被提拔后反而不能胜任岗位要求呢？基于此，公司领导也提出引入胜任力素质模型，借助科学的管理手段来提升企业的管理水平，促进企业发展。

但是，在应用外部胜任力素质模型的过程中，公司管理者发现，外部的胜任力素质模型大多为定性描述，比如，解决问题能力的等级划分中，一级的评价标准是能提出一些解决问题的思路，并取得一定的效果，二级的评价标准是能提出比较好的解决问题的思路，并能解决一些问题，而对于一定的效果、较好的思路等欠缺科学、明确的描述，在实际应用过程中很难明确划分几个等级之间的差异，受评价人员的主观因素影响较大，难易准确划分人员能力的等级，对人员选拔和晋升也无法起到有效的指导作用。

因此，该公司的管理者提出建立一套定制式的、能落地的胜任力素质模型，以公平、公正的评价人员，对人员选拔、人员配置等起到真正的指导作用。

【华恒智信解决方案】通过深入的访谈和分析，华恒智信顾问团队提出为企业量身打造胜任力素质模型的解决思路，同时，帮助企业梳理基于胜任力素质模型的培训课程，加大对管理者及优秀人才的培养力度。

1、建立科学合理的胜任力素质模型基于对该企业各岗位的工作分析等基础工作，华恒智信顾问团队为该企业搭建了各岗位的胜任力素质模型。

（1）从职业能力、职业意识、职业品德三个维度设计评价指标，对员工进行综合评价三个评价维度涵盖了员工工作能力、工作态度和职业素养等多个方面，既能保证人才的专业性，也能将员工的工作态度、职业素养考虑其中，保证了对员工评价的全面性，避免出现访谈中所举例子中出现的人员单方面有优势而有无法胜任岗位的现象。

其中，职业能力包括解决问题能力、逻辑思维能力、沟通协调能力等，职业意识中包括成本意识、创新意识、风险意识等，职业品德包括遵章守纪、廉洁奉公等。

（2）明确不同等级的核心行为，建立科学、明确、可实操的评价标准华恒智信在开展咨询项目过程中，非常注重解决方案的可行性和可实操性。

为确保胜任力素质模型可落地实施，在此次项目中，华恒智信顾问创新性的提出提取不同等级的核心第 3 页北京华恒智信人力资源顾问有限公司行为点，并进行明确描述，对能力等级进行有效划分。

同时，明确的行为描述可为员工提供正向的行为引导，使得员工有清晰、明确的努力方向。

2、基于胜任力素质模型，建立培训课程体系，加大人才培养力度从概念解析、主观过程分析等五个方面，对每一个能力素质要素进行解析，深刻挖掘该要素的内涵，并提炼出其所对应的培训要点，建立系统的培训课程体系。

其中，（1）要素的概念及本质剖析：对具体能力素质要素的内涵和外延作深入的解析，从而框定该要素的培训要求。

（2）主观过程分析：按照人的主观能动过程规律，依据冰山模型和综合干预模型，从意识观念、素养特质、认知与能力、知识与技能一直到行动和结果，分析该要素的培训关键点。

（3）实践过程分析：按照要素在实践过程中的一般过程、流程，逐步探悉该要素在实践中的各个关键环节。

（4）特定情境分析：结合工作实际情况，将该要素放在不同工作情境下再进行衡量，发现其独特的培训要点。

（5）工作实践及问题呈现：回到工作实践中，结合前期访谈的素材，分析经理人在各要素上的具备程度、体现方式、存在问题等，从而使培训要点的提炼更切近实际。

【华恒智信思考与总结】胜任力素质模型的搭建对多个环节的人力资源管理业务（比如人才招聘、员工培训、人力资源配置、后备人才培养、绩效管理、人才激励等）都有着直观重要的作用。

企业可通过胜任力素质模型的搭建和能力评估来评价员工在能力素质方面的差距以及可改进的方向和程度。

同时，各个岗位所要求的能力素质及标准一旦被确定，企业就可以通过培训等方式促使员工进行学习，达到岗位要求。

该案例中华恒智信搭建的胜任力素质模型，从职业能力、职业意识及职业品德三个维度对员工进行综合评价，对具体评价指标根据不同等级的关键行为点进行等级划分，在科学、有效的评价人员的基础上，也有效引导员工的工作行为，给员工提供了自我提升的方向。

同时，建立了基于胜任力素质模型的培训课程体系，以促进企业对优秀人才的有效培养。

经过一段时间的运行，客户方领导反馈华恒智信所设计的胜任力素质模型及培训课程体系非常有效，帮助企业解决了如何评价优秀人才的难题，也促进了企业的人才培养，并对华恒智信给予了高度的认可。

由此可见，搭建科学合理的胜任力素质模型是企业选拔优秀人才，实现人岗匹配的重要环节。

【篇二：胜任素质模型案例】案例分析、通用胜任力模型情况介绍：假设你是一家大型企业的人力资源部经理。

有两个职位需要你安排：车间的高级技术员；生产部主任。

你的手头上有甲和乙两位候选人，他们有很多共同点：都有20年的生产工作经验，都获得了国家相关技术领域的专业资格证书。

优秀技术员管理能力（培养下属、整合资源等） part1：胜任力模型概述 1.1 胜任力模型就是为完成某项工作，达成某一目标所要求的一系列不同素质要素的组合，包括不同的动机表现、个性与品质要求、自我形象与社会角色特征以及知识与技能水平。

1.2 行为知识、技能价值观、态度、社会角色自我形象个性、品质内驱力、社会动机素质潜能知识个性/动机自我形象社会角色态度/价值观技能知识投入——过程——产出合适的素质+有效的行为方式=高绩效价值观：认为自己的工作就是要让客户满意有效地工作，并与他人沟通 1.3 员工激励part 2：素质词典每项素质都有一个具体的释义和至少1-5级的分级说明自信的程度a.-1 缺乏自信。

常常表现很无助，缺乏自我表现能力 a.0 缺乏自信，只是一味服从。

对各种挑战敬而远之表现得很自信。

独立作出决策，没监督时独立工作a.2 表现得非常自信，给人深刻的印象。

不顾他人的反对，将自己的决策化为行动 a.3 对自己的能力颇自信。

视自己为专家，推动某事发展的主要动力，始终觉得自己比他人强 a.4 自信地阐明自己的主张。

各种冲突中明确坚持自己的立场，在行动和语言中表现出自信 a.5 主动接受挑战，乐意接受挑战。

面对上级，能机智地表达反对意见，明确自信地坚持自己的立场 a.6 将自己置于挑战性极强的环境中。

直截了当地面对上司、下属，选择承担挑战性极强的任务处理失败的方式b.-2 全盘否定自己 b.-1 将失败的原因归于他人或外部环境，将自己视为受害者 b.0 不接受失败，即使知道责任或问题出在自身 b.1 承担失败的责任。

采用具体的方法承认错误与缺点，如“我错估了条件”。

b.2 从错误中吸取教训。

通过分析行为过程看清失败的根源，并在未来的工作中加以防范与纠正。

b.3 允许自己对他人犯错误，并采取行动加以改正 part 胜任力模型的构建outline 3.1职类、职种、职位的含义 3.4搜集信息时常用的方法 3.5行为事件访谈法 3.6主题分析 3.7素质模型的描述 3.1 职位：需要有一位任职者完成，具备一定素质要求的工作项目的稽核。

职位强调以“事”为中心。

职种：将同类职位分类归并而成，这些职位要求任职者须具备的素质种类相同或相关，承担的职责与职能相似或相同。

职类：将工作流关系以及组织结构相同或类似，绩效标准、薪酬要素等管控激励方式相同的或相似的之中分类归并而成。

3.2 职位管理类经营、管理监督、执行技术类研发、质检质保、工艺技术、工程技术、it技术计量技术员、设备管理员、质量管理员作业类维修技工、操作技工、辅助工市场类营销、营销支持、采购促销管理员、营销代表、广告策划员专业类计划统计、财经、人力资源开发、人文管理、风险防范、专项研究、事务计划统计员、调度员、会计、信息管理员、人力资源管理员职种定义营销对产品的销售额以及市场占有率与覆盖面承担直接责任营销支持对产品与服务品牌的认同度、忠诚度与美誉度承担直接责任采购对原辅料的质量、成本与供应及时性承担直接责任职类定义管理类对企业经营与管理系统的高效运行和各项经营管理决策的正确性承担直接责任技术类对企业产品和技术在行业中的先进性与安全性承担直接责任作业类对产品产量、质量、生产成本与交货期承担直接责任市场类对企业产品品牌的认知度、忠诚度、美誉度、市场占有率与覆盖面承担直接责任专业类对为行政管理系统提供的专业管理咨询与参谋以及管理服务的质量与安全承担直接责任制定并且实施战略计划的关键环节有哪些？ 3.3 素质研究与开发素质模型评估与确认素质模型的应用对素质模型评估与验证选择标杆企业进行比较确认素质模型人才规划甄选调配绩效管理薪酬管理培训开发见下页将绩优员工与一般员工分为两个对照组，分别进行beis 选定研究职位明确绩优标准，甄选绩优员工与一般员工信息整理与分类编码建立员工素质模型 3.4 行为事件访谈法aca 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% aca0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 专家hr人员出版物标杆法客户反馈样本数 n=146 3.5 由美国哈佛大学心理学教授麦柯里兰开发，通过对绩优员工与一般员工的访谈，获取与高绩效相关的素质信息。