青岛啤酒供应链案例分析
青岛啤酒供应链管理案例
青岛啤酒供应链管理案例6月的青岛，天气特殊闷热。
如今，青岛啤酒销售分公司的吕大海手忙脚乱地接着电话，应付着销售终端传来的一个又一个坏消息。
“车坏了?要过几天才能回来?”“货拉错地点了?要隔一天才能送到?”“没有空闲的车辆来运货了?”……当时身为物流经理的吕大海每天都把精力花在处理运输的烦恼事上，关于终端的销售支持简直就是有心无力。
都说到了炎炎夏季，正是啤酒巨头较劲的开始。
而那时的青啤，却由于自己内部混乱的物流网络先输了一着。
“有的时候候仓库里明明没有货物了，还要签条子发货。
而到了旺季，管理人员更是不明白仓库里还是否具有货……”——混乱的运输，高库存量的“保鲜”之痛“当时我们在运输的环节上，简直能够用‘失控’来形容。
由于缺乏有效管理，送货需要走多长时间我们弄不清晰，司机超期回来我们也管不了。
最要命的是，本应送到甲地的货物被送到了乙地，这一耽搁又是好几天……”随着啤酒市场的逐步扩大，在青啤想发力的时候，混乱的物流网络成了瓶颈。
吕大海举了例子说，由于运输的灰色收入比较多，司机出去好几天拉别的客户，青啤也不明白。
经常是司机一句“车坏了”，然后过了几天，运货的车辆才迟迟归来。
在旺季时间前方需要大量供货的时候，不能及时调配车辆可谓是青啤心头之痛。
而运输的混乱，使啤酒的新鲜度受到了极大的考验。
能够说，新鲜是啤酒品牌的竞争利器，注重口感的消费者假如碰上了过期酒，品牌忠诚度绝对会大打折扣。
而在青啤原产地青岛，由于缺乏严格的管理监控，外地卖不掉的啤酒竟流回了青岛，结果不新鲜的酒充斥着市场，使青啤的信誉度急剧下跌，销量自然上不去。
北京商业管理干部学院副院长杨谦说，整个物流网络的规划与设计，与快速消费品销售的顺利进行密切有关。
青啤在运输上的混乱，确信会带来蹿货、损耗过多等一系列问题。
而事实验证了杨谦的说法，青啤不仅内耗严重，对市场终端的管控也力不从心。
这样的结果是对销售计划的预估极其不准确，使安全库存数据的可信度几乎为零。
青岛啤酒之供应链分析
青岛啤酒之供应链分析一、青岛啤酒的企业背景1 、青岛啤酒股份有限公司（以下简称“青岛啤酒” ）的前身是1903 年8 月由德国商人和英国商人合资在青岛创建的日耳曼啤酒公司青岛股份公司，它是中国历史悠久的啤酒制造厂商，2008 年北京奥运会官方赞助商，目前品牌价值502.58 亿元，居中国啤酒行业首位，跻身世界品牌500 强。
1993 年7 月15 日，青岛啤酒股票（0168 ）在香港交易所上市，是中国内地第一家在海外上市的企业。
同年8 月27 日，青岛啤酒（600600）在上海证券交易所上市，成为中国首家在两地同时上市的公司。
目前青岛啤酒在中国18 个省、市、自治区拥有56 家啤酒生产基地。
2011 年青啤公司共完成啤酒销量715 万千升，同比增长12.6% ；实现营业收入231.58 亿元，同比增长16.38% ；实现净利润17.38 亿元，同比增长14.3% 。
是中国啤酒行业品牌溢价能力、盈利能力最强的公司。
2、青岛啤酒远销美国、日本、德国、法国、英国、意大利、加拿大、巴西、墨西哥等世界70 多个国家和地区。
青岛啤酒选用优质大麦、大米、上等啤酒花和软硬适度、洁净甘美的崂山矿泉水为原料酿制而成。
原麦汁浓度为十二度，酒精含量3．52 －4.8% 。
酒液清澈透明、呈淡黄色，泡沫清白、细腻而持久。
青岛啤酒的经营理念是锐意进取，做到奋发向上、大胆创新、勇于开拓、永不满足；奉献社会，做到对股东、对消费者、对社会真诚奉献。
“锐意进取，奉献社会”，体现了青啤人在追求发展、追求经济效益的同时，注重社会效益的价值观念。
青岛啤酒以“成为拥有全球影响力品牌的国际化大公司”为愿景，将不断创新，“用我们的激情，酿造全球消费者喜好的啤酒，为生活创造快乐！”、青岛啤酒供应链分析（竞争环境、企业现状、供应链环节）1、竞争环境（1）青岛啤酒的宏观环境随着这几年我国啤酒行业的整合进程的加快，西南市场是我国啤酒巨头竞争的战略要地之一。
物流案例分析：青岛啤酒外包物流保鲜速度
物流案例分析：青岛啤酒外包物流保鲜速度"我们要像送鲜花一样送啤酒，把最新鲜的啤酒以最快的速度、最低的成本让消费者品尝。
"青啤人如是说。
为了这一目标，青岛啤酒股份有限公司与香港招商局共同出资组建了青岛啤酒招商物流有限公司，双方开始了物流领域的全面合作。
有趣的是，尽管是合作，青啤却得以完全从自己并不在行的领域里抽身而出。
青啤将自己的运输陪送体系"外包"给招商物流。
因为，招商物流与青啤合作，仅输出管理，先后接管青啤的公路运输业务和仓储、配送业务，并无任何硬件设施的投资。
据悉，自从合作以来，青岛啤酒运往外地的速度比以往提高30%以上，山东省内300公里以内区域的消费者都能喝到当天的啤酒，300公里以外区域的消费者也能喝到出厂一天的啤酒。
而原来喝到青岛啤酒需要3天左右。
业内人士指出，这一合作，对青啤而言，实际是将物流业务外包，这是国企中第一个吃螃蟹的人；对招商物流而言，该项目是第三方物流服务的典型案例，在合作形式、合作技术上多具有挑战性。
"外包"获得专业输送速度2002年4月青啤与招商物流正式确定合作关系，共同出资200万元组建青岛啤酒招商局物流有限公司。
该公司将通过青啤优良的物流资产和招商物流先进的物流管理经验，全权负责青啤的物流业务，提升青啤的输送速度。
双方协议，组建公司除拥有招商局专业物流管理经验和青岛啤酒优质的物流资产以外，还拥有基于ORACLE的ERP系统和基于SAP的物流操作系统提供信息平台支持。
青岛啤酒招商局物流有限公司两年内由青岛啤酒公司持股51%，两年后由招商局物流公司持股51%。
据介绍，招商物流与青啤的合作开始于2002年年初，招商物流首先对青啤的公路运输业务进行试运营。
由于此前青啤自营运输业务，拥有许多物流固定资产，如车辆、仓库等，因此在试运营期间，招商物流通过融资租赁的方式，租用青啤的车辆及仓库，以折旧抵租金，同时输出管理，以整体规划，区域分包的一体化供应链来提升青啤的输送速度。
销售物流(青岛啤酒销售物流案例)
外包物流保鲜速度 三、外包物流保鲜速度
“我们要像送鲜花一样送啤酒，把最新鲜的啤酒以最 快的速度、最低的成本让消费者品尝。”青岛啤酒人如是 说。 为了这一目标，青岛啤酒股份有限公司与香港招商局 共同出资组建了青岛啤酒招商物流有限公司，双方开始了 物流领域的全面合作。 有趣的是，尽管是合作，青岛啤酒却得以完全从自己 并不在行的领域里抽身而出。青岛啤酒将自己的运输配送 体系“外包”给招商物流。 因为，招商物流与青岛啤酒合作，仅输出管理，先后 接管青岛啤酒的公路运输业务和仓储、配送业务，并无任 何硬件设施的投资。
细化流程：
诸多的流程还需要进一步细化。 青岛啤酒的“总鲜度管理”，要实现生产8天内送到 顾客手里的目标，必须考虑批发商的库存，如果工厂控制 在5天以内，批发商必须在3天内出手，否则将无法达到目 的。 因此，公司在考虑批发商的库存等因素后决定控制出 货量。 为了实施鲜度管理方案，青岛公司整体调整了管理体 制。
所谓外包（ ），在讲究专业分工的二十世纪末 注：“外包”是一个战略管理模型,所谓外包（Outsourcing），在讲究专业分工的二十世纪末，企业为维 外包”是一个战略管理模型 所谓外包 ），在讲究专业分工的二十世纪末， 持组织竞争核心能力，且因组织人力不足的困境，可将组织的非核心业务委托给外部的专业公司， 持组织竞争核心能力，且因组织人力不足的困境，可将组织的非核心业务委托给外部的专业公司，以降低营 运成本，提高品质，集中人力资源，提高顾客满意度。外包业是新近兴起的一个行业， 运成本，提高品质，集中人力资源，提高顾客满意度。外包业是新近兴起的一个行业，它给企业带来了新的 活力。 活力。
Part 4:归纳总结
1. 适时进行销售预测和市场调研，发掘潜在消费者。 2. 采用外包方式，扬长避短，提高核心竞争力。 3. “像送鲜花一样送啤酒”，这种快速、及时的销售策略 为企业建立了鲜明的品牌特征，赢得广大消费者的信赖。 4. 实现销售物流合理化。 5. 注重顾客服务、销售通道、产品线、销售策略对销售物 流的影响。
供应链管理案例分析
供应链管理案例分析随着我国电子商务的发展，供应链管理已经成为企业必须面临的问题。
物流配送作为企业供应链重要的组成部分，在供应链管理中起到不可或缺的重要作用。
实施有效的供应链管理，有利于企业在发展过程中实现供应与需求的有机结合，有利于提高企业管理水平。
标签：供应链管理；案例分析；企业F251青岛啤酒1903年8月，古老的华夏大地诞生了第一座欧洲技术建筑的啤酒厂——日耳曼啤酒股份公司青岛公司。
后经过百年沧桑，发展成为家喻户晓的“青岛啤酒”生产企业——青岛啤酒股份有限公司。
1.1供应链管理中的主要问题（1）混乱的运输，延误造成的“保鲜”之痛。
在啤酒市场的不断扩大的时期，混乱的物流网络成为进一步发展的瓶颈。
运输的混乱使啤酒的新鲜度受到极大的考验。
又由于监控管理的力度薄弱，销售剩余的不新鲜啤酒重返青岛，迫使美誉度下降，影响销量。
（2）高库存量带来的资金的浪费。
由于运输上的混乱，带来企业在生产和销售上的一系列问题，最终导致市场监管不不利。
进而导致企业对销售计划的预估不准确，使得安全库存数据的可信度急剧下滑，几乎为零。
（3）长鞭效应带来的问题。
供应链上需求量的变动影响生产计划，增加资金的大量投入，大大降低资金的领用价值。
长鞭效应时而导致缺货引起的收入减少，从而误导生产，最终导致“新鲜度战略”无法实施。
1.2针对问题的解决方案（1）打造协同供应链平台。
打通整个供应链，建立统一平台。
青岛啤酒各分公司不仅要做市场管理与拓展，还要负责所在范围内的物流运作。
由于终端的有效维护，青岛啤酒能够准确地做好销售计划，报给招商物流。
在整个发展过程中，建立一个长期有效的协同供应链平台。
（2）采用外包实现跨企业供应链平台。
由于企业的供应链管理平台涉及应用广泛，地域范围广，环境较为复杂，因此在项目实施过程中风险较大，成本过高。
因此采用外包方式来发展企业的供应链平台，最终实现跨企业供应链平台的形成。
（3）优化库存结构。
青岛啤酒在物流配送过程中，对每条配送路线都规划具体时间，实行自动车辆配载，从而提高了配车效率和配载率。
青岛啤酒供应链分析
问题二，高库存量带来的资金浪费
1.
青啤在运输上的混乱，带来了窜货，损耗过多等一系 列问题，因而对市场终端的管控力也力不从心
2.
这样的结果造成对销售计划的预估极其不准确，使安 全库存数据的可信度几乎为零
问题三，长鞭效应带来的问题
1.
供应链上增加的需求变动导致了生产计划的扩大和过量 的库存投资，增加了资金投入，降低了资金的利用价值
库存管理采用信息化 管理，提供商品的移仓，盘 点，报警和存量管理功能， 并为货主提供各种分 析统计报表，例如有 进出存报表，库存异常表， 商品进出明细查询，货卡查 询和跟踪等（如右图）
可以说，在供应链中存在大量削减成本的机会。大量企 业通过有效供应链管理大幅增加收入或降低成本，而青 啤就是一个很好的例子。
2.企业简介
1903年8月，古老的华夏大地诞生了第一座以欧洲技术建造的啤酒厂——日 耳曼啤酒股份公司青岛公司。经过百年沧桑，这座最早的啤酒公司发展成为 享誉世界的“青岛啤酒”的生产企业——青岛啤酒股份有限公司。 1993年，青岛股份有限公司成立并进入国际资本市场，公司股票分别在香 港和上海上市，成为国内首家在两地同时上市的股份有限公司。 2009年，青岛啤酒入选中国世界纪录协会中国出口世界最多国家的啤酒企 业，青岛啤酒创造了多项世界之最，中国之最。
2001年，青啤面向全国进行销售物流规划方案的 招标，最终，招商局下属的物流集团胜出， 与青啤同征战场
方案3.优化仓库结构
1.先设立CDC（中央分发中心），然后设立RDC（多个区域物流中心） 和FDC（前端物流中心），一改以前仓库分散且混乱的局面
பைடு நூலகம்
2.这样，青啤从原有的总部和分公司都有仓库的情况，变成了由中央
案例7：青岛啤酒——外包物流保鲜速度
“我们要像送鲜花⼀样送啤酒，把最新鲜的啤酒以最快的速度、最低的成本让消费者品尝。
”青啤⼈如是说。
为了这⼀⽬标，青岛啤酒股份有限公司与⾹港招商局共同出资组建了青岛啤酒招商物流有限公司，双⽅开始了物流领域的全⾯合作。
有趣的是，尽管是合作，青啤却得以完全从⾃⼰并不在⾏的领域⾥抽⾝⽽出，将⾃⼰的运输配送体系外包给招商物流。
因为，招商物流与青啤合作，仅输出管理，先后接管青啤的公路运输业务和仓储、配送业务，并⽆任何硬件设施的投资。
据悉，⾃从合作以来，青岛啤酒运往外地的速度⽐以往提⾼30%以上，⼭东省内300公⾥以内区域的消费者都能喝到当天的啤酒，300公⾥以外区域的消费者原来喝到青岛啤酒需要3天左右，现在也能喝到出⼚⼀天的啤酒了。
业内⼈⼠指出，这⼀合作，对青啤⽽⾔，实际是将物流业务外包，这是国企中第⼀个吃螃蟹的⼈；对招商物流⽽⾔，该项⽬是第三⽅物流服务的典型案例，在合作形式、合作技术上都具有挑战性。
⼀、“外包”获得专业输送速度 2002年4⽉青啤与招商物流正式确定合作关系，共同出资200万元组建青岛啤酒招商物流有限公司。
该公司将通过青啤优良的物流资产和招商物流先进的物流管理经验，全权负责青啤的物流业务，提升青啤的输送速度。
双⽅协议，组建公司除拥有招商局专业物流管理经验和青岛啤酒优质的物流资产以外，还拥有基于ORACLE的ERP系统和基于SAP的物流操作系统提供信息平台⽀持。
青岛啤酒招商物流有限公司两年内由青岛啤酒公司持股51%，两年后由招商局物流公司持股51%。
据介绍，招商物流与青啤的合作开始于2002年年初，招商物流⾸先对青啤的公路运输业务进⾏试运营。
由于此前青啤⾃营运输业务，拥有许多物流固定资产，如车辆、仓库等。
因此在试运营期间，招商物流通过融资租赁的⽅式，租⽤青啤的车辆及仓库，以折旧抵租⾦，同时输出管理，以整体规划，区域分包的⼀体化供应链来提升青啤的输送速度。
青啤招商物流公司运营以来，青岛啤酒在物流效率的提升、成本的降低、服务⽔平的提⾼等⽅⾯成效显著。
供应链管理案例-以青岛啤酒为例
一．青岛啤酒的供应链管理（一）啤酒行业的现状：在快速消费品行业里，当产品的成本压得已经不能再低的时候，提高利润就需要从物流成本中去体现。
啤酒具有易腐、保质期短、运输条件要求高以及不易搬运等特点，对对供应链具有很大的挑战性。
（二）青岛啤酒在实行供应链管理前的混乱局面青岛啤酒在实行供应链管理前每年由于车队而带来的亏损就达上千万，其表现主要有以下几个方面：1.产品的“保鲜”之痛新鲜是啤酒品牌的竞争利器，而由于运输的混乱，青岛啤酒必须要保持较高的库存量以避免在旺季时由于运输上的失误而导致库存的不足。
这样就会导致产品的积压，使到达顾客手中的啤酒早已过了“保鲜期”。
2.在运输环节上缺乏有效控制由于管理混乱，企业并不知道送货需要多长时间，这样通常会导致司机超期回来，甚至使本该运往甲地的啤酒运送到了乙地。
另外，一些不负责任的司机甚至会趁机接口“车坏了”去拉别的客户啤酒。
3.储存设备的管理不当青岛啤酒不仅在总部有仓库，各个分公司也有仓库。
由于储存设备的陈旧和管理不当，而啤酒对储存的要求有很高，因此居高不下的库存成本占用了企业大量的流动资金。
4.人为管理，没有实现信息化由于采取的是人为管理，在供应链方便出错率极高，而且无法保证执行基本的先进先出原则。
二．青岛啤酒的供应链管理改革供应链管理并不是简单的调整物流配送网络，青岛啤酒为了改善自己的供应链，开始同日本的朝日啤酒进行合作，并组织人员去参观学习。
朝日啤酒的供应链管理，又称“鲜度管理”，以生产8天内送到客户手中为目标，库存量控制在1.5天到1.6天。
通过参观学习，青岛啤酒于2001年提出了要实行自己的供应链管理，随之，在供应链方面开始了全方位改革。
1.严格评估服务商和经销商，对不负责任的服务商和经销商进行撤换服务商和经销商是一个企业供应链的命脉，尤其是在啤酒行业，必须拥有大批的运输服务商来解决运力问题。
青岛啤酒通过筛选，挑选了最优的运输服务商，然后交给招商物流来运作。
青岛啤酒供应链案例
青啤想要打通整个供应链，建立一个统一 的平台。在这个平台上，企业从原材料和 零部件采购、运输、加工制造、分销直至 最终送到顾客手中的这一过程被看成是一 个环环相扣的链条。供应链管理是从原始 供应商到终端用户之间的流程进行集成， 从而为客户和其他所有流程参与者增值。
青岛啤酒供应链案例分析
企业简介
1903年8月，古老的华夏大地诞生了第一座以欧 洲技术建造的啤酒厂——日尔曼啤酒股份公司青 岛公司。经过百年沧桑，这座最早的啤酒公司发 展成为享誉世界的“青岛啤酒”的生产企业—— 青岛啤酒股份有限公司。
目前，青岛啤酒公司在国内18个省、市、自治区 拥有55家啤酒生产厂和麦芽生产厂，构筑了遍布 全国的营销网络。销售收入、利税总额、市场占 有率、出口及创汇等多项指标均居国内同行业次 席。
SCM（供应链管理 )：
SCM(Supply Chain Management)就是对企业供应链的管理，是对供应、需 求、原材料采购、市场、生产、库存、定单、分销发货等的管理，包括了从生产 到发货、从供应商的供应商到顾客的顾客的每一个环节。简单而言，就是商品从 供应原点到需求原点的一个反复循环的过程。
龙凤罐装的青岛啤酒取中国传统文化风俗——龙凤呈祥、万事如 意之喻示，是婚嫁喜庆、亲朋欢聚的最佳选择。
青岛啤酒的产品分类与构建的供应链类型：
青岛啤酒属于创新型产品。 这种产品的需求一般不可预测，寿命周期也较短，但 边际利润高。
构建的供应链类型为“反应型”供应链。 因为创新型产品需要有高度灵活的供应链，来对多变 的市场做出迅速的反应，改善供应链的市场反应能力。而 “反应型”供应链主要体现供应的市场中介功能，即将产 品分配到满足客户需求的市场，对未预知的需求做出快速 反应等。
青岛啤酒供应链案例分析
青岛啤酒供应链案例分析青岛啤酒供应链案例分析1. 引言本章介绍本文档的目的和范围，以及青岛啤酒供应链案例的背景。
2. 公司概述本章介绍青岛啤酒公司的历史、发展和业务范围，以及公司的供应链管理体系和战略。
3. 供应链规划3.1 供应链目标和策略3.2 供应链网络设计3.3 供应链流程规划本章详细介绍青岛啤酒公司的供应链规划过程，包括供应链目标和策略的制定，供应链网络设计，以及供应链流程规划的具体步骤和方法。
4. 供应商管理4.1 供应商选择和评估4.2 供应商合同管理4.3 供应商绩效评估本章介绍青岛啤酒公司的供应商管理体系和具体实践，包括供应商选择和评估的方法，供应商合同管理的流程和措施，以及供应商绩效评估的指标和考核方法。
5. 物流管理5.1 进货管理5.2 仓储管理5.3 运输管理本章详细介绍青岛啤酒公司的物流管理实践，包括进货管理的流程和方法，仓储管理的策略和措施，以及运输管理的优化和协调。
6. 生产计划与调度6.1 产品生命周期管理6.2 生产计划制定6.3 生产调度执行本章介绍青岛啤酒公司的生产计划与调度管理实践，包括产品生命周期管理的考虑因素，生产计划制定的方法和工具，以及生产调度执行的控制和监督措施。
7. 客户关系管理7.1 销售预测和定单管理7.2 客户服务管理7.3 售后服务与投诉处理本章详细介绍青岛啤酒公司的客户关系管理实践，包括销售预测和定单管理的方法和工具，客户服务管理的策略和措施，以及售后服务与投诉处理的流程和应对措施。
8. 案例分析本章以具体案例来分析青岛啤酒供应链管理的成功经验和面临的挑战，以及对于其他企业的启示和借鉴。
9. 结论本章总结本文档的主要内容，提出对青岛啤酒供应链管理的建议和展望。
附件：1. 青岛啤酒供应链流程图2. 供应商合同范本3. 产品生命周期管理工具法律名词及注释：1. 供应链：指从原材料采购到产品销售的全过程，包括生产、物流、销售、售后等环节。
青岛啤酒公司供应链管理案例分析
天津师范大学供应链管理论文青岛啤酒青啤的品牌历史悠久，在国际上的影响力比较大，可是“帆很大，船很小”。
迅速扩张中出现了些问题：车坏了，货拉错地点了，延迟送货，没有足够的车。
明明没有货物了，还要签条子发货。
不知道仓库里还有没有货。
仓库陈旧、设备设施非常落后。
不仅总部有仓库，各个分公司也有仓库。
高居不下的库存成本占压了相当大的流动资金。
有时局部仓库爆满，局部仓库空闲的问题，同时没有办法完全实现先进先出，这样使一部分啤酒储存期过长，新鲜度下降甚至变质的情况自然会出现.中国的啤酒市场有以下特点：啤酒易腐产品保质期短，储存条件要求高，也不易多次搬运.1进口品牌占领高端市场，国内啤酒主要覆盖中低端市场。
青岛利润值偏低，收入依靠着庞大的啤酒消费群体所带来的市场占有率。
2对酒新鲜度的要求很高，啤酒的配送必须满足消费者对物流提前期的要求。
3中国的啤酒市场在生产基地的地理位置和终端零售网络的布局方面都存在着高度区域性和高度离散性的特点，道路设施和物流装备对啤酒的配送带来了巨大的挑战。
<1>该企业目前存在什么问题？1：混乱的运输，延误造成的“保鲜”之痛.随着啤酒市场的逐渐扩大，在青啤想发力的时候，混乱的物流网络成了瓶颈。
新鲜是啤酒品牌的竞争利器，过期酒使品牌忠诚度绝对会大打折扣。
运输的灰色收入比较多, 司机出去好几天拉别的客户。
车坏了，然后过了几天，运货的车辆才迟迟归来2：高库存量带来资金的浪费。
青啤在运输上的混乱，带来了蹿货、损耗过多等一系列问题，因而对市场终端的管控也力不从心。
这样的结果造成对销售计划的预估极其不准确，使安全库存数据的可信度几乎为零。
3：长鞭效应带来的问题.青啤的供应链上游比较简单，但是向后就越发复杂，消费终端的多元化决定了分销网络的复杂。
啤酒可以在酒吧、餐厅终端消费，也可以家庭购买消费。
啤酒的销售实际不是终端为王，而是渠道为王，所以多元化的销售模式决定了渠道组织被不断放大。
供应链上增加的需求变动导致了生产计划的扩大和过量的库存投资,增加了资金投入,降低了资金的利用价值。
5.销售物流(青岛啤酒销售物流案例)
2、物流规模化
• 为了实施“新鲜度管理战略”，青岛啤酒生产系统改 变了以前单纯的生产计划管理，建立起“以销定产”的生 产管理体系，实现销售信息和生产信息共享和生产、物流、 供应的最优化。 • 青岛啤酒还在物流环节打造了产销协同的中枢系统， 用先进的信息技术实现了订单、发运、捕获等步骤的信息 化管理，保证了产品在物流环节的快速流转，减少了二次 搬运，减轻了产品外包装损失，提高了产品新鲜度。
•
青岛啤酒进一步与招商物流进行合作，招商物流通过
青啤物流资产和招商物流先进的物流管理经验，全权负责 青啤的物流业务，进一步提升了青岛啤酒的输送速度。
Part 3：深入分析
业绩总结
在辉煌的业绩的背后，也存在着一些不容忽视的问题， 即物流企业与企业物流发展失衡问题，具体表现为物流企 业发展热，而作为物流企业发展基础的企业发展相对滞后。 对物流企业来说，由于这种失衡，在某种程度上，造 成了物流企业间的无序竞争，部分区域甚至出现物流服务 质量与物流服务费用背离的现象，这就影响了物流企业的 良性发展。 而制造企业及货主，也无法从这种无序竞争的环境中 得到相对稳定的物流服务保证及可控的物流成本，为确定 企业产品的价格战略造成了困难。就制造企业而言，由于 缺乏国家的政策扶持及强制规范手段，加之物流成本的可 控性较低、企业内部资源分置管理等历史性问题，也使企 业物流工作难以下手。
三、外包物流保鲜速度
“我们要像送鲜花一样送啤酒，把最新鲜的啤酒以最 快的速度、最低的成本让消费者品尝。”青岛啤酒人如是 说。 为了这一目标，青岛啤酒股份有限公司与香港招商局 共同出资组建了青岛啤酒招商物流有限公司，双方开始了 物流领域的全面合作。 有趣的是，尽管是合作，青岛啤酒却得以完全从自己 并不在行的领域里抽身而出。青岛啤酒将自己的运输配送 体系“外包”给招商物流。 因为，招商物流与青岛啤酒合作，仅输出管理，先后 接管青岛啤酒的公路运输业务和仓储、配送业务，并无任 何硬件设施的投资。
青岛啤酒物流分析
成立和发展：青岛啤酒股份有限公司于 1993年 6 月 16 日注册
成立。1993 年在香港交易所上市，同年 8 月在上海证券交易所
Байду номын сангаас
上市，成为中国第一家在海内外同时上市的公司。2008 年，荣
幸成为北京奥运会官方赞助商。
A
4
青啤的品牌格局
• 品牌特征
特征一是：品牌覆盖率低，呈现众多品牌瓜分市场的局面。可见整 个啤酒市场的空间较大，市场地位的变数也大。
“像送鲜花一样送啤酒”
——青岛啤酒销售物流案例及分析
A
1
目录
一、公司概况 二、物流分析 三、评价和建议
A
2
公司概况
公司名称：青岛啤酒股份有限公司
创立时间：1903年由英、德两国商人合资开办。
主营业务： 啤酒生产
总部地点：山东省青岛市
青岛啤酒特点：选用优质大麦、大米、上等啤酒花和软硬
适度、洁净甘美的崂山矿泉水为原料酿制而成。原麦汁浓 度为十二度，酒精含量3．5－4%。酒液清澈透明、呈淡黄 色，泡沫清白、细腻而持久。
青岛
4.37
深圳
金威啤酒 67.78 青岛
13.78 珠江纯生 3.12
喜力
2.81
苏州
三得利 40.49 太湖水
21.52 百威
17.33 青岛
4.14
无锡
太湖水 71.65 百威
12.24 青岛
A
4.69
三得利 4.36
6
青岛啤酒集团现状
公司自 1993 年成立以来，通过兼并重组、破产收购、合资建厂 等多种方式，生产规模和市场份额在同行业中居于领先地位。近几年来，青
青岛将自己的物流配送体系“外包”给招商物流，招商物流与青 岛合作，先后接管青啤的公路运输业务和仓储、配送业务，招商物流并 无任何硬件设施的投资，仅负责输出管理。自合作以来，青岛啤酒运往 的速度比以前提高了30℅，山东省内300公里以内的区域的消费者都 能喝到当天的啤酒，300公里以外的消费者也能喝到出厂一天的啤酒。 省外消费者喝上一个星期之内生产的啤酒，保证了产品的新鲜度，更好 的满足消费者的需求。
销售物流(青岛啤酒销售物流案例)解析
企业信息化战略：
2001年2月，青岛啤酒与ORACAL正式开始合作，通过 引入ERP系统实施企业信息化战略。青岛啤酒规划“借助 于ERP系统这个现代管理平台，将所有的啤酒厂、数以百 计的销售公司、数以万计的销售点，集成在一起。对每一 点、每一笔业务的运行过程，实施全方位监控，对每一个 阶段的经营结果实施全过程的审计，加快资金周转速度， 提高整个集团的通透性，实现资源的优化配置。”
销售物流管理信息系统：
2000年，青岛啤酒决定利用先进的信息化手段再造青 岛啤酒的销售网络，组建青岛啤酒销售物流管理信息系统。 建立起销售公司与各销售分公司的物流、资金流、信息流 合理、顺畅的物流管理信息系统。这个系统对企业的发货 方式、仓储管理、运输环节进行了全面改造，实现销售体 系内部开放化、扁平化的物流管理体系。
三、外包物流保鲜速度
“我们要像送鲜花一样送啤酒，把最新鲜的啤酒以最 快的速度、最低的成本让消费者品尝。”青岛啤酒人如是 说。
为了这一目标，青岛啤酒股份有限公司与香港招商局 共同出资组建了青岛啤酒招商物流有限公司，双方开始了 物流领域的全面合作。
有趣的是，尽管是合作，青岛啤酒却得以完全从自己 并不在行的领域里抽身而出。青岛啤酒将自己的运输配送 体系“外包”给招商物流。
所以青岛啤酒同样热忠于流程再造，对青岛啤酒而言， 所谓流程再造就是为了建立现代物流系统，而从根本上对 企业流程进行重新设计。
技术中心：
青岛啤酒集团筹建了技术中心，将物流、信息流、资 金流全面统一在计算机网络的智能化管理之下，简化业务 运行程序，对运输仓储过程中的各个环节进行了重新整合、 优化，以减少运输周转次数，压缩库存、缩短产品仓储和 周转时间等。流案例及分析
青岛啤酒供应链管理案例
青岛啤酒供应链管理案例青岛啤酒所面临的难题：供应链成本已经大于生产制造成本，这不只是青岛啤酒这一家企业的问题。
中国的啤酒市场有以下特点：第一，进口品牌如喜力、百威和嘉士伯占领高端市场，国内的大型啤酒企业如青岛、华润和燕京主要覆盖中低端市场。
在这样的市场细分下，国内啤酒品牌普遍利润值偏低，主营收入的来源依靠着庞大的啤酒消费群体所带来的市场占有率。
日益严峻的竞争而带来的价格战对已经薄弱的利润来说更是雪上加霜，即使对于青岛这样的国内第一啤酒企业，如此的利润体系也无法承受高昂的生产制造和物流成本。
第二，中国的主流消费群体对新鲜度的要求很高，这样一来，啤酒的配送体系必须满足消费者对物流提前期的要求。
而且，在夏日炎炎的啤酒消费旺季，物流配送的滞后会严重影响到当月的销售总额。
第三，中国的啤酒市场在生产基地的地理位置和终端零售网络的布局方面都存在着高度区域性和高度离散性的特点，而中国的道路设施以及物流装备对啤酒的配送带来了巨大的挑战。
总体来讲，低水平的物流基础设施和装备条件仍然严重影响着物流效率的提高。
在此形势下，如何实现下一步的突破是大家共同关心的问题。
这里可口可乐的经典扩张模式值得借鉴。
在本世纪早期，可口可乐公司通过向一些地方性企业授予装瓶和销售的独家经营权，以及按照固定价格供应浓缩液的承诺，建立了一个全国性的装瓶商网络。
每一家装瓶商都与可口可乐签订一份“永久合同”，合同中规定浓缩液的价格，以及授予装瓶商地区独家经营权。
这种早期的特许装瓶商模式取得了巨大成功。
当然，这也导致到上世纪80年代初，可口可乐随着市场的竞争成为了一家无力控制其自身盈利能力的饮料公司。
其后，在Roberto Goizueta接管权力之后，将可口可乐重新定位成一个浓缩液制造商，同时拥有对销售渠道的战略控制能力。
他创立了可口可乐装瓶商控股公司 CCE Coca-Cola Enterprise，对可口可乐收购的大型装瓶商进行控股。
装瓶商控股公司创立之后，可口可乐立即将其51%的股份公开上市。
青岛啤酒物流分析
企业信息化战略
2001 年 2 月，青岛啤酒与 ORACAL 合作，引入 ERP 系统。整个 系统由智能型的决策支持系统、集成的制造管理系统、分销管理系统、 财务管理系统和供应链计划系统组成。2002 年，全面启动信息化建设， 逐步形成了供应链管理系统。通过市场需求的分析，以客户下订单的形 式建立的供应链管理系统成就了协同电子商务平台，该平台的建立大大 加快了物流的通行速率。青岛啤酒对市场进行了分析，一方面根据市场 需求建立了强大的营销渠道，市场网路像“蜘蛛网”式全面铺开。 另一方面，通过建立合理的分销网络，将传递来的渠道信息进行处 理和分析，从而确定生产计划和调配物流方案，这样既增强了企业的管 理能力，也加大了分销和生产能力，为物流的顺畅提供保障。
装卸
啤酒在装卸过程中应注 意轻拿轻放，运输过程中 应尽量减少颠簸。啤酒应 尽量储放于室内或棚内， 避免雨淋。存放环境温度 不要过低，尽量避免0度以 下存放。
物流仓库布置
青岛啤酒的供应相对来说是比较简单的，原料主要是大麦和啤酒花； 日常供应包括包装物，像纸箱、瓶盖、标签。但是销售就非常复杂，消 费终端的多元化，决定了分销网络的复杂性。啤酒可以在酒吧、餐厅等 终端消费，可以由家庭购买消费。在这样的情况下，青岛啤酒在原来公 司结构的基础上进行改革，将各销售分公司改制为办事处，取消了分布 在全国的销售分公司原有的仓库及物流职能，设计了统一规划的 CDC— RDC 仓库布局即中央分发中心——区域分发中心布局。实施 CDC—— RDC 方案后，先后设立了 CDC 中央分发中心、RDC 多个区域物流中心 和 FDC 前端物流中心，形成了“中央仓——区域仓——客户”的配送 网络体系。 全国设置了北京、宁波、南京、大连四个RDC。
销售物流管理信息系统
2000年，青岛啤酒决定利用先进的信息化手段再造青岛啤酒的销售 网络，组建青岛啤酒销售物流管理信息系统。建立起销售公司与各销售 分公司的物流、资金流、信息流合理、顺畅的物流管理信息系统。这个 系统对企业的发货方式、仓储管理、运输环节进行了全面改造，实现销 售体系内部开放化、扁平化的物流管理体系。 青岛啤酒销售物流管理信息系统由财务、库存、销售、采购、储运 等模块构成。以达到加快产品周转，降低库存，加快资金周转。更重要 的是，实现以销定产的“订单经济”。