《管理会计》第六章 短期经营决策(程序、方法)
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管理会计 第六章 短期经营决策
情况三 如果追加订货冲击正常任务，在这种情况下， “接受追加订货”方案的相关成本中除了包括按 绝 对剩余生产能力计算的增量成本外，还必然涉及 到因冲击正常任务、减少正常收入而带来的机会 成本Ⅱ。 如果因为被冲击的正常任务无法正常履行合 同，需要支付违约赔偿金，应将其视为“接受追 加订货”方案的专属成本 。
贡献边际总额法 注意不同分析方法的相关业务量选择不一样。 方案1：增产甲产品的贡献边际总额 100000×（1+30%）-80000 ×（1+30%） =26000 方案2：维持原有规模的贡献边际总额 100000-80000=20000 20000 ﹤ 26000 结论：因为方案1的贡献边际总额大于方案2，所以 应当增产甲产品。
例题：6-3
假定该企业2009年已具备增产30%甲产品的 能力，但可以用于临时出租，预计获得 4000万元租金收入。市场可以接受甲产品的增 量，其他条件不变。 要求：运用直接判断法和相关损益分析法分
别进行分析，作出是否增产甲产品的决策。
直接判断法： 增产的贡献边际=6000 增产的机会成本=4000 6000大于4000
（2） 1）甲产品的销售收入=110000+（-1000） =100000 2）甲产品的变动成本=80×1000 =80000 3）甲产品的边际贡献=100000-80000 =20000 4）生产甲产品的机会成本=25000 20000﹤25000 5）结论：09年应停止继续生产甲产品。因为甲 产品的边际贡献为20000万元，小于继续生产甲 产品的机会成本。如果继续生产甲产品将使企业 多损失5000万元的利润。
第六章 短期经营决策
第一节 第二节 第三节 第四节
生产决策（1） 生产决策（2） 生产决策（3） 定价决策
贡献边际总额法 注意不同分析方法的相关业务量选择不一样。 方案1：增产甲产品的贡献边际总额 100000×（1+30%）-80000 ×（1+30%） =26000 方案2：维持原有规模的贡献边际总额 100000-80000=20000 20000 ﹤ 26000 结论：因为方案1的贡献边际总额大于方案2，所以 应当增产甲产品。
例题：6-3
假定该企业2009年已具备增产30%甲产品的 能力，但可以用于临时出租，预计获得 4000万元租金收入。市场可以接受甲产品的增 量，其他条件不变。 要求：运用直接判断法和相关损益分析法分
别进行分析，作出是否增产甲产品的决策。
直接判断法： 增产的贡献边际=6000 增产的机会成本=4000 6000大于4000
（2） 1）甲产品的销售收入=110000+（-1000） =100000 2）甲产品的变动成本=80×1000 =80000 3）甲产品的边际贡献=100000-80000 =20000 4）生产甲产品的机会成本=25000 20000﹤25000 5）结论：09年应停止继续生产甲产品。因为甲 产品的边际贡献为20000万元，小于继续生产甲 产品的机会成本。如果继续生产甲产品将使企业 多损失5000万元的利润。
第六章 短期经营决策
第一节 第二节 第三节 第四节
生产决策（1） 生产决策（2） 生产决策（3） 定价决策
管理会计第六章短期经营决策
200×1000=200000 115000 80×1000＝80000 15000 20000
按决策规划时期的长短分类
01
短期经营决策 一般是指企业对一年期内的生产经营活动所进行的决策。
01
长期投资决策 一般是指企业对未来较长期间（超过一年）的重大投资活动所进行的决策。
01
(四)按决策方案之间的关系分类 1、接受或拒绝方案决策 这类决策只存在一个备选方案，决策只需要对此一个方案作出接受或拒绝的选择。这类决策又称单一方案的决策。 2、互斥方案决策 这类决策存在两个或两个以上的备选方案，它需要在多个备选方案中选择一个最优方案，而一旦选择某一方案，其它方案则必须放弃，因此可以看出，各备选方案之间是互相排斥的。这类决策属于多方案决策。 3、组合方案决策 这类决策也存在两个或两个以上的备选方案，这是要在多个备选方案中选择一组最优的组合方案。各备选方案可能同时被选中。这类决策也属于多方案决策。
例P98[6-6]
三、差别分析法
差别损益＝差别收入－差别成本
3
1
2
4
在进行两个相互排斥方案的决策时，以差别损益指标作为评价方案取舍标准的一种方法。
差别收入＝两方案的相关收入之差
差别成本＝两方案的相关成本之差
差别损益分析表 判断标准：差别损益∆P>零，则A方案优于B方案；否则，B方案优于A方案; ∆P=0时，A、B方案均可。 适 用: 只有两个备选方案的互斥决策。
两方案相关固定成本之差 成本平衡点＝————————————— (X0) 两方案单位变动成本之差
判断标准： X>x0取固定成本大(B)的方案 X<x0取固定成本小(A)的方案 X=xo两方案均可．
P96例6－4P108例6－16
按决策规划时期的长短分类
01
短期经营决策 一般是指企业对一年期内的生产经营活动所进行的决策。
01
长期投资决策 一般是指企业对未来较长期间（超过一年）的重大投资活动所进行的决策。
01
(四)按决策方案之间的关系分类 1、接受或拒绝方案决策 这类决策只存在一个备选方案，决策只需要对此一个方案作出接受或拒绝的选择。这类决策又称单一方案的决策。 2、互斥方案决策 这类决策存在两个或两个以上的备选方案，它需要在多个备选方案中选择一个最优方案，而一旦选择某一方案，其它方案则必须放弃，因此可以看出，各备选方案之间是互相排斥的。这类决策属于多方案决策。 3、组合方案决策 这类决策也存在两个或两个以上的备选方案，这是要在多个备选方案中选择一组最优的组合方案。各备选方案可能同时被选中。这类决策也属于多方案决策。
例P98[6-6]
三、差别分析法
差别损益＝差别收入－差别成本
3
1
2
4
在进行两个相互排斥方案的决策时，以差别损益指标作为评价方案取舍标准的一种方法。
差别收入＝两方案的相关收入之差
差别成本＝两方案的相关成本之差
差别损益分析表 判断标准：差别损益∆P>零，则A方案优于B方案；否则，B方案优于A方案; ∆P=0时，A、B方案均可。 适 用: 只有两个备选方案的互斥决策。
两方案相关固定成本之差 成本平衡点＝————————————— (X0) 两方案单位变动成本之差
判断标准： X>x0取固定成本大(B)的方案 X<x0取固定成本小(A)的方案 X=xo两方案均可．
P96例6－4P108例6－16
管理会计 CH6 短期经营决策-163页PPT资料
7.付现成本（out-of-pocket costs）
付现成本指那些由于未来某项决策所引起的 需要在目前或将来动用现金支付的成本。
8.可延缓成本（deferrabl来自 costs）可延缓成本指在企业受到资源稀缺的情况下， 对已经选定的方案，如果推迟执行，也不致 于对企业的全局产生重大的影响，这类方案 相关的成本即~ 。
从理论上讲，边际成本是指产量（业务 量）向无限小变化时，成本的变动数额。
边际成本也就是产量每增加或减少一个 单位所引起的成本变动数额。
相关范围内，单位变动成本与边际成本 一致。
3.机会成本(opportunity costs)
企业在进行经营决策时，必须从多个备选方 案中选择一个最优方案，而放弃另外的方案。 此时，被放弃的次优方案可能获得的潜在利 益就称为已选方案的最优方案的机会成本。
单位资源
单位贡献边际
贡献边际 单位产品资源消耗定额
判断标准：哪个方案的该项指标大，哪个方案为优。
记住
不能以单价、单位贡献边际、单位利润最大 作为决策标准，只能以单位资源贡献边际或贡献 边际总额作为优选的标准。
二、贡献边际总额分析法
当有关决策方案的相关收入均不为零，相 关成本全部为变动成本时，可以将贡献边际总额 作为决策评价指标。 决策标准
管理会计
周明智
湖北汽车工业学院 经济管理学院 财经贸易系
第六章 短期经营决策
第一节 决策分析概述 第二节 短期经营决策的相关概念 第三节 短期经营决策的一般方法 第四节 生产决策（1）——是否生产的决策 第五节 生产决策（2）——生产什么的决策 第六节 生产决策（3）——怎样生产的决策 第七节 不确定条件下的生产决策 第八节 定价决策 本章重点问题
第一节 决策分析概述
付现成本指那些由于未来某项决策所引起的 需要在目前或将来动用现金支付的成本。
8.可延缓成本（deferrabl来自 costs）可延缓成本指在企业受到资源稀缺的情况下， 对已经选定的方案，如果推迟执行，也不致 于对企业的全局产生重大的影响，这类方案 相关的成本即~ 。
从理论上讲，边际成本是指产量（业务 量）向无限小变化时，成本的变动数额。
边际成本也就是产量每增加或减少一个 单位所引起的成本变动数额。
相关范围内，单位变动成本与边际成本 一致。
3.机会成本(opportunity costs)
企业在进行经营决策时，必须从多个备选方 案中选择一个最优方案，而放弃另外的方案。 此时，被放弃的次优方案可能获得的潜在利 益就称为已选方案的最优方案的机会成本。
单位资源
单位贡献边际
贡献边际 单位产品资源消耗定额
判断标准：哪个方案的该项指标大，哪个方案为优。
记住
不能以单价、单位贡献边际、单位利润最大 作为决策标准，只能以单位资源贡献边际或贡献 边际总额作为优选的标准。
二、贡献边际总额分析法
当有关决策方案的相关收入均不为零，相 关成本全部为变动成本时，可以将贡献边际总额 作为决策评价指标。 决策标准
管理会计
周明智
湖北汽车工业学院 经济管理学院 财经贸易系
第六章 短期经营决策
第一节 决策分析概述 第二节 短期经营决策的相关概念 第三节 短期经营决策的一般方法 第四节 生产决策（1）——是否生产的决策 第五节 生产决策（2）——生产什么的决策 第六节 生产决策（3）——怎样生产的决策 第七节 不确定条件下的生产决策 第八节 定价决策 本章重点问题
第一节 决策分析概述
管理会计 第六章 短期经营决策(2)
解：A产品单位贡献边际=200-160=40元 B产品单位贡献边际=100-70=30元 A产品单位资源贡献边际=40/10=4元 B产品单位资源贡献边际=30/6=5元 所以，开发B产品更有利。 （同学们可练习用贡献边际总额法对这一问题 进行决策）
2）追加专属成本的品种决策 当新产品开发的品种决策方案中涉及追加专 属成本时，就无法继续使用单位资源贡献边 际分析法或贡献边际总额分析法，可以考虑 使用差别损益法或相关损益法进行决策。
４.半成品是否深加工决策
半成品是否深加工的决策，是指企业对于那种既可以 直接出售，又可以经过深加工变成产成品之后再出 售的半成品所作的决策。 在“将半成品深加工为产成品”的方案中，需要考虑 的相关成本包括:按深加工业务量计算的将半成品 深加工为产成品的加工成本、为了形成深加工能力 而追加的专属成本或与已经具备且可以转移的深加 工能力有关的机会成本。 半成品是否深加工的决策可以用差别损益分析法来完 成。
相关成本
１００*１０ １０００００ ００＝１０ ００００ ０ ９５０００
差别损益
５０００
(2)企业尚不具备深加工能力 在企业尚不具备深加工能力的情况下，“将 全部半成品深加工为产成品”方案的相关成 本中，必然包括与追加深加工能力有关的 “专属成本”。
例８：仍以例６资料。假定企业不具备深加工 能力，如果每年支付２１０００元租入一台 专用设备，可将全部甲产品加工成乙产品。 其他条件不变。 要求：此时应否深加工？
解二：差别损益法 差别收入=200*6000-100*10000 =200000元 差别成本=（160*6000+8000）（70*10000+70000） =198000元 差别损益=200000-198000=2000元 所以应开发A产品。
管理会计-第六章-短期经营决策解析
–1）以获得最大利润为定价目标
• （1）以扩大当前利润为目标。 • （2）以一定的预期利润率为目标。 • （3）以获得合理利润为目标。
–2）以提高市场占有率为定价目标
–3）以应对和防止竞争为定价目标
第十三页，共二十五页。
6.2 产品(chǎnpǐn)定价决策
✓ 6.2.2定价决策应考虑的因素(yīn sù) –1）产品的价值 –2）产品的质量
✓ 6.4.1存货管理决策概述
–1）存货管理决策的意义 –2）存货管理决策的主要内容
• （1）确定合理的存货数量(shùliàng)。 • （2）确定合理订货时间。
第二十页，共二十五页。
6.4 存货(cún huò)管理决策
–3）存货管理决策中的相关成本
• （1）采购成本。 • （2）订货成本。
• （3）储存(chǔcún)成本。
• （1）程序化决策
• （2）非程序化决策
–4）按决策方案之间的关系分类
• （1）接受或拒绝方案决策 • （2）互斥方案决策 • （3）组合方案决策
第七页，共二十五页。
6.1 短期(duǎn qī)决策分析基础
–5）按决策的重要(zhòngyào)程度分类
• （1）战略决策 • （2）战术决策
第八页，共二十五页。
• 第三，决策时至少需要(xūyào)两个备选方案。
• 第四，决策要考虑人的因素。
第四页，共二十五页。
6.1 短期(duǎn qī)决策分析基础
–决策时应该遵循以下几个基本(jīběn)原则：
• 第一，信息原则。
• 第二，择优原则。
• 第三，效益性原则。
• 第四，反馈原则。
第五页，共二十五页。
6.1 短期(duǎn qī)决策分析基础
• （1）以扩大当前利润为目标。 • （2）以一定的预期利润率为目标。 • （3）以获得合理利润为目标。
–2）以提高市场占有率为定价目标
–3）以应对和防止竞争为定价目标
第十三页，共二十五页。
6.2 产品(chǎnpǐn)定价决策
✓ 6.2.2定价决策应考虑的因素(yīn sù) –1）产品的价值 –2）产品的质量
✓ 6.4.1存货管理决策概述
–1）存货管理决策的意义 –2）存货管理决策的主要内容
• （1）确定合理的存货数量(shùliàng)。 • （2）确定合理订货时间。
第二十页，共二十五页。
6.4 存货(cún huò)管理决策
–3）存货管理决策中的相关成本
• （1）采购成本。 • （2）订货成本。
• （3）储存(chǔcún)成本。
• （1）程序化决策
• （2）非程序化决策
–4）按决策方案之间的关系分类
• （1）接受或拒绝方案决策 • （2）互斥方案决策 • （3）组合方案决策
第七页，共二十五页。
6.1 短期(duǎn qī)决策分析基础
–5）按决策的重要(zhòngyào)程度分类
• （1）战略决策 • （2）战术决策
第八页，共二十五页。
• 第三，决策时至少需要(xūyào)两个备选方案。
• 第四，决策要考虑人的因素。
第四页，共二十五页。
6.1 短期(duǎn qī)决策分析基础
–决策时应该遵循以下几个基本(jīběn)原则：
• 第一，信息原则。
• 第二，择优原则。
• 第三，效益性原则。
• 第四，反馈原则。
第五页，共二十五页。
6.1 短期(duǎn qī)决策分析基础
管理会计教案第六章短期经营决策
P158 例6-9
自制 总成本=860×6+1200=6360 单位成本=6+1200 /860=7.4 ＜
需要量=860件
外购 总成本=860×8.4=7224 单价=8.4
收入一定时，成本越小越好。所 以：应该自制
(2)自制增加专属固定成本，尚未确定需要量， 可以采用成本无差别点分析法 。
TC1外购
每机器小时的贡献毛益
A机器设备 B机器设备
甲产品
2 4
乙产品
6 3.6
• 由计算结果来看，难以判别应怎样安排生产， 才能使企业实现较多的利润。逐次测算法就 是先假定先安排甲产品的生产，再视生产能 力的剩余情况，再安排生产乙产品。也就是 进行第一次测试。
生产每件品所需定额工时
甲产品
乙产品
A机器加工时间 B机器加工时间
2.生产能力可以转移时，亏损产品是否停产 P156 例6-6 的决策
如果亏损产品停产以后，闲置下来的生产
对可供备选方案进行对比分析后再决策
在转产决策中，只要转产的产品提供的贡献毛 益总额大于亏损产品提供的贡献毛益总额，就应该转 产。 当亏损产品停产后，闲置的厂房、设备等固 定资产可以出租时，只要出租净收入大于亏损产 品所提供的贡献毛益，就应采用出租的方案。
1.剩余生产能力无法转移时，亏损产品是否停 产的决策
生产能力无法转移：是指当亏损产品停产以后， 闲置下来的生产能力无法用于其他方面，既不 能转产，也不能对外出租。
在这种情况下，只要亏损产品的贡献毛益大 于零就不应该停产。只要贡献毛益大于零， 就可以补偿部分固定成本，这样可以减少企 业的亏损。
P155 也可以将继续生产和停产看两个方案，进行 例6-5 差量分析
联合成本：是分离前的联产品生产过程中发 生的，应由所有联产品共同负担的成本。与可分 成本相对立的成本概念。 可分成本：指在联产品生产决策中必须考虑 的，由于对已经分离的联产品进行深加工而追加 发生的成本。 类似于半成品是否深加工决策。 增加的收入＞增加的成本 继续加工 增加的收入＜增加的成本 不加工 在联产品决策中，增加成本就是可分成本。
自制 总成本=860×6+1200=6360 单位成本=6+1200 /860=7.4 ＜
需要量=860件
外购 总成本=860×8.4=7224 单价=8.4
收入一定时，成本越小越好。所 以：应该自制
(2)自制增加专属固定成本，尚未确定需要量， 可以采用成本无差别点分析法 。
TC1外购
每机器小时的贡献毛益
A机器设备 B机器设备
甲产品
2 4
乙产品
6 3.6
• 由计算结果来看，难以判别应怎样安排生产， 才能使企业实现较多的利润。逐次测算法就 是先假定先安排甲产品的生产，再视生产能 力的剩余情况，再安排生产乙产品。也就是 进行第一次测试。
生产每件品所需定额工时
甲产品
乙产品
A机器加工时间 B机器加工时间
2.生产能力可以转移时，亏损产品是否停产 P156 例6-6 的决策
如果亏损产品停产以后，闲置下来的生产
对可供备选方案进行对比分析后再决策
在转产决策中，只要转产的产品提供的贡献毛 益总额大于亏损产品提供的贡献毛益总额，就应该转 产。 当亏损产品停产后，闲置的厂房、设备等固 定资产可以出租时，只要出租净收入大于亏损产 品所提供的贡献毛益，就应采用出租的方案。
1.剩余生产能力无法转移时，亏损产品是否停 产的决策
生产能力无法转移：是指当亏损产品停产以后， 闲置下来的生产能力无法用于其他方面，既不 能转产，也不能对外出租。
在这种情况下，只要亏损产品的贡献毛益大 于零就不应该停产。只要贡献毛益大于零， 就可以补偿部分固定成本，这样可以减少企 业的亏损。
P155 也可以将继续生产和停产看两个方案，进行 例6-5 差量分析
联合成本：是分离前的联产品生产过程中发 生的，应由所有联产品共同负担的成本。与可分 成本相对立的成本概念。 可分成本：指在联产品生产决策中必须考虑 的，由于对已经分离的联产品进行深加工而追加 发生的成本。 类似于半成品是否深加工决策。 增加的收入＞增加的成本 继续加工 增加的收入＜增加的成本 不加工 在联产品决策中，增加成本就是可分成本。
管理会计实用教程第六章 短期经营决策
要求：作出开发何种新品种的决策。
解：
甲品种的单位贡献边际=200-160=40（元/件）
乙品种的单位贡献边际=100-70=30（元/台）
开发甲品种时可获得的单位资源贡献边际=40/10=4（元/千克）
开发乙品种时可获得的单位资源贡献边际=30/6=5（元/千克）
单位资源开发乙产品可获得5元的贡献边际，而开发甲产品只有4元 的贡献边际。因此，开保留A、C两种盈利 产品停产后的贡献边际与净利润的计算见表6-3。
表6-3 B产品停产后的贡献边际与净利润计算表 单位：元
产品名称
销售收入总额 变动成本总额
贡献边际总额 固定成本总额
净利润（或净亏损）
A产品
18 000 9 000 9 000 10 000 -1 000
三、亏损产品是否停产或转产的决策
（一）亏损产品停产的决策分析 损产品停产的决策是指企业同时生产若干产品，其中
某种产品由于不能适销对路或质次价高、款式陈旧等 原因，造成市场滞销，仓库积压，发生亏损。为了扭 亏为盈，企业一方面要想方设法努力降低成本扭转亏 损局面；另一方面就是对亏损产品考虑是否停产。 这方面的决策分析，一般不涉及原有生产能力的变动 ，固定成本总额属于一种已经存在的，不可避免的成 本，与亏损产品停产无关。所以在决策时，对于亏损 产品不能简单得出停产的结论，而应具体问题具体对 待。这类问题的决策可以采用贡献边际总额分析法。
C产品
9 000 4 500 4 500 5 000 -500
合计
30 000 15 000 13 500 15 000 -1 500
通过表6-3可以看出，B产品停产后，其原来所提供6 300元的贡献边际总额将不存在，则全公司的贡献 边际总额相应减少了6 300元，B产品原来所分担 的固定成本总额则要转嫁给A、C两种产品去承担， 其结果反而造成整个公司全面亏损1 500元。
解：
甲品种的单位贡献边际=200-160=40（元/件）
乙品种的单位贡献边际=100-70=30（元/台）
开发甲品种时可获得的单位资源贡献边际=40/10=4（元/千克）
开发乙品种时可获得的单位资源贡献边际=30/6=5（元/千克）
单位资源开发乙产品可获得5元的贡献边际，而开发甲产品只有4元 的贡献边际。因此，开保留A、C两种盈利 产品停产后的贡献边际与净利润的计算见表6-3。
表6-3 B产品停产后的贡献边际与净利润计算表 单位：元
产品名称
销售收入总额 变动成本总额
贡献边际总额 固定成本总额
净利润（或净亏损）
A产品
18 000 9 000 9 000 10 000 -1 000
三、亏损产品是否停产或转产的决策
（一）亏损产品停产的决策分析 损产品停产的决策是指企业同时生产若干产品，其中
某种产品由于不能适销对路或质次价高、款式陈旧等 原因，造成市场滞销，仓库积压，发生亏损。为了扭 亏为盈，企业一方面要想方设法努力降低成本扭转亏 损局面；另一方面就是对亏损产品考虑是否停产。 这方面的决策分析，一般不涉及原有生产能力的变动 ，固定成本总额属于一种已经存在的，不可避免的成 本，与亏损产品停产无关。所以在决策时，对于亏损 产品不能简单得出停产的结论，而应具体问题具体对 待。这类问题的决策可以采用贡献边际总额分析法。
C产品
9 000 4 500 4 500 5 000 -500
合计
30 000 15 000 13 500 15 000 -1 500
通过表6-3可以看出，B产品停产后，其原来所提供6 300元的贡献边际总额将不存在，则全公司的贡献 边际总额相应减少了6 300元，B产品原来所分担 的固定成本总额则要转嫁给A、C两种产品去承担， 其结果反而造成整个公司全面亏损1 500元。
管理会计学决策分析短期经营决策
2x3000=6000元 4000元 2000元
结论： 接受追加订货 还有剩余贡献毛益总额2000元， 故该方案可接受。
案例三：亏损产品是否停产或转产 的决策分析
例： 假定某公司本年产销A、B、C三种产品， 年终按全部成本法算出三种产品的成本与 各该产品的销售收入比较， A 产品净利 5000元， B 产品净亏 2000元， C 产品净利 1000元， 全公司净利合计为4000元。
解：B 产品全年净亏2000元，表面看来为了减少亏 损，增加盈利，应该停产 B 产品。但运用贡献 毛益分析，结论则不同。
结论： 1、甲联产品已分离后继续加工再行出售可 获得较多盈利（5000元）； 2、而乙联产品则以分离后立即出售的方案 较佳，因为若继续加工再出售反而 要损失 5000元。
三、贡献毛益分析法的意义及其应用案例
贡献毛益分析法： 通过对比被选方案所提供的“贡 献
毛益总额”的大小来确定最优方案的专门方法。
• 解：若该厂在决定自制的情况下，则舍弃 外购方案可获得的潜在利益（全年租金 收入）应作为被选中的自制方案的机会 成本来衡量自制方案是否真正最优。
差量分析如下：
• 差量成本：
自制方案：变动成本总额= (14+6+4) x3600= 86400元
舍弃外购的机会成本=1300x12 = 15600元
预期成本总额
完工产品乙再行出售的方案较优，因为它比直接出
售半成品甲的方案可多获利润 30,000元。
例2：
假定某公司在同一生产过程中可同时生产出 甲、乙、丙、丁四种联产品，其中甲、乙两种联产 品可在分离后立即出售，亦可继续加工后再行出 售。其有关产量、售价及成本的资料如下：
联产品名称
甲产品 乙产品
结论： 接受追加订货 还有剩余贡献毛益总额2000元， 故该方案可接受。
案例三：亏损产品是否停产或转产 的决策分析
例： 假定某公司本年产销A、B、C三种产品， 年终按全部成本法算出三种产品的成本与 各该产品的销售收入比较， A 产品净利 5000元， B 产品净亏 2000元， C 产品净利 1000元， 全公司净利合计为4000元。
解：B 产品全年净亏2000元，表面看来为了减少亏 损，增加盈利，应该停产 B 产品。但运用贡献 毛益分析，结论则不同。
结论： 1、甲联产品已分离后继续加工再行出售可 获得较多盈利（5000元）； 2、而乙联产品则以分离后立即出售的方案 较佳，因为若继续加工再出售反而 要损失 5000元。
三、贡献毛益分析法的意义及其应用案例
贡献毛益分析法： 通过对比被选方案所提供的“贡 献
毛益总额”的大小来确定最优方案的专门方法。
• 解：若该厂在决定自制的情况下，则舍弃 外购方案可获得的潜在利益（全年租金 收入）应作为被选中的自制方案的机会 成本来衡量自制方案是否真正最优。
差量分析如下：
• 差量成本：
自制方案：变动成本总额= (14+6+4) x3600= 86400元
舍弃外购的机会成本=1300x12 = 15600元
预期成本总额
完工产品乙再行出售的方案较优，因为它比直接出
售半成品甲的方案可多获利润 30,000元。
例2：
假定某公司在同一生产过程中可同时生产出 甲、乙、丙、丁四种联产品，其中甲、乙两种联产 品可在分离后立即出售，亦可继续加工后再行出 售。其有关产量、售价及成本的资料如下：
联产品名称
甲产品 乙产品
管理会计第短期经营决策ppt课件
一、单位资源贡献边际分析法
当企业生产只受到某一项资源的约束，未知 业务量的条件下，可采用单位资源贡献边际法进 行决策。
单位资源
单位贡献边际
贡献边际 单位产品资源消耗定额
判断标准：哪个方案的该项指标大，哪个方案为优。
记住
不能以单价、单位贡献边际、单位利润最大 作为决策标准，只能以单位资源贡献边际或贡献 边际总额作为优选的标准。
如果某项收入只属于某个经营决策方案， 即若有这个方案存在，就会发生这项收入，若 该方案不存在，就不会发生这项收入，那么， 这项收入就是相关收入。
四、相关成本
相关成本是 指与特定决策方 案相联系的、能 对决策产生重大 影响的、在短期 经营决策中必须 予以充分考虑的 成本。
相关成本包括: 增量成本 边际成本 机会成本 估算成本 重置成本 付现成本 专属成本 加工成本 可分成本 可延缓成本 可避免成本
◆若调价后可望实现销量＞利润无差别点销量，则可调 ◆若调价后可望实现销量＜利润无差别点销量，则不能调 ◆若调价后可望实现销量＝利润无差别点销量，则调与不价均可
决策标准
八、直接判断法
直接判断法是指通过比较方案 是否具备有关判断条件直接作出决策 的方法。
如果依据所给资料能够直接 得出决策结论，就采用此法。
二、贡献边际总额分析法
当有关决策方案的相关收入均不为零，相 关成本全部为变动成本时，可以将贡献边际总额 作为决策评价指标。 决策标准
哪个方案的该项指标大，哪个方案为优
三、差别损益分析法
差别损益=差别收入-差别成本
其中：
差别收入等于两方案相关收入之差，即ΔR = RA – RB 差别成本等于两方案相关成本之差，即ΔC = CA - CB
九、微分极值法
管理会计课件第6章_短期经营决策
温州大学城市学院会计分院
例: 分辨相关收入与成本
贝尔熊正准备从温州出发去看望他在杭州的同学， 贝尔熊正准备从温州出发去看望他在杭州的同学，他可以选择自驾车或 乘坐长途汽车的方式去杭州（400公里），他收集了以下的信息 公里），他收集了以下的信息: 乘坐长途汽车的方式去杭州（400公里），他收集了以下的信息:
温州大学城市学院会计分院
情况三 如果追加订货冲击正常任务， 如果追加订货冲击正常任务，此时存在减少正常 追加订货冲击正常任务 任务的机会成本。 任务的机会成本。 如果因为被冲击的正常任务无法正常履行合同， 如果因为被冲击的正常任务无法正常履行合同， 需要支付违约金，应视为追加订货的专属成本。 需要支付违约金，应视为追加订货的专属成本。
温州大学城市学院会计分院
例: 分辨相关收入与成本
基于每年行驶10 公里的标准) 汽车的费用 基于每年行驶 10 , 000 公里的标准 ) 每公里的 金额 成本 2,800 0.280 汽车的折旧 0.500 汽油费 1,380 0.138 汽车的保险费 0.065 汽车的维修及养护费 500 0.050 小区停车费 1.033 合计
1 2 3 4 5 6
其他信息 7 8 9 10 11 12 13 汽车价格 汽车票 旅程的舒适度 高速公路的过路费 自家车的便捷 在杭州停车的麻烦 在杭州停车的费用 100000 140 ???? 170 ???? ???? 50
温州大学城市学院会计分院
例: 分辨相关收入与成本
站在财务角度进行决策，贝尔熊应该选择乘坐长途汽车， 站在财务角度进行决策，贝尔熊应该选择乘坐长途汽车， 但其他的一些非财务因素仍然会左右他的决定。 但其他的一些非财务因素仍然会左右他的决定。
温州大学城市学院会计分院
管理会计-短期经营决策
其中：
差量收入等于两方案相关收入之差，即ΔR = RA – RB 差量成本等于两方案相关成本之差，即ΔC = CA - CB
差量损益实际是两个备选方案相关损益之间 的数量差异。
2021/11/14
28
决策标准：
ΔP= ΔR- ΔC
若差量损益ΔP＞0，则A方案优于B方案 若差量损益ΔP＝0，则A方案与B方案的效益相同 若差量损益ΔP＜0，则B方案优于A方案
如果生产车间的设备如不自制可移作他用，并能提 供边际贡献或者获得租金收入，这些机会成本也得考 虑进去。
对于外购方案：
买价、订货费、运输费、装卸费等。
2021/11/14
P106【例7－2】 【例7－3】
【例7－4】
40
练习
某企业每月需用甲零件100个，如外购，每个进 价为80元（包括进货环节的各种费用），该企业 目前尚有剩余生产能力可以制造该种零件，经测 算生产单位甲零件的直接材料为30元，直接人工 为18元，变动性制造费用为6元，固定性制造费 用为4元，且该企业的剩余生产能力没有其它用途。 要求，做出甲零件应外购还是自制的决策分析。
2021/11/14
23
一、边际贡献总额分析法
在运用边际贡献法进行备选方案的择 优决策时，应注意以下几点：
（1）当有关决策方案的相关收入均不为零， 相关成本全部为变动成本，不存在专属成本 的情况下，通过比较不同备选方案的边际贡 献总额，能够正确地进行择优决策；
决策标准 哪个方案的该项指标大，哪个方案为优
2021/11/14
44
1、开发哪种新产品的决策分析
这里所说的开发哪种新产品的决策，是指利用 企业现有的剩余生产能力来开发某种在市场上 有销路的新产品，而且，企业已经掌握了可供 选择的多个新品种方案的有关资料。
差量收入等于两方案相关收入之差，即ΔR = RA – RB 差量成本等于两方案相关成本之差，即ΔC = CA - CB
差量损益实际是两个备选方案相关损益之间 的数量差异。
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28
决策标准：
ΔP= ΔR- ΔC
若差量损益ΔP＞0，则A方案优于B方案 若差量损益ΔP＝0，则A方案与B方案的效益相同 若差量损益ΔP＜0，则B方案优于A方案
如果生产车间的设备如不自制可移作他用，并能提 供边际贡献或者获得租金收入，这些机会成本也得考 虑进去。
对于外购方案：
买价、订货费、运输费、装卸费等。
2021/11/14
P106【例7－2】 【例7－3】
【例7－4】
40
练习
某企业每月需用甲零件100个，如外购，每个进 价为80元（包括进货环节的各种费用），该企业 目前尚有剩余生产能力可以制造该种零件，经测 算生产单位甲零件的直接材料为30元，直接人工 为18元，变动性制造费用为6元，固定性制造费 用为4元，且该企业的剩余生产能力没有其它用途。 要求，做出甲零件应外购还是自制的决策分析。
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一、边际贡献总额分析法
在运用边际贡献法进行备选方案的择 优决策时，应注意以下几点：
（1）当有关决策方案的相关收入均不为零， 相关成本全部为变动成本，不存在专属成本 的情况下，通过比较不同备选方案的边际贡 献总额，能够正确地进行择优决策；
决策标准 哪个方案的该项指标大，哪个方案为优
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1、开发哪种新产品的决策分析
这里所说的开发哪种新产品的决策，是指利用 企业现有的剩余生产能力来开发某种在市场上 有销路的新产品，而且，企业已经掌握了可供 选择的多个新品种方案的有关资料。
管理会计第六章短期经营决策分析
• （二）按决策条件的肯定程度划分
•
1、确定型决策。确定型决策是指决策所涉及的
各种备选方案的各项条件都是已知和 确定的，且每
个方案只会有一个确
•
2、风险型决策。风险型决策是指决策所涉及的
各种备选方案的各项条件虽然也是已 知的，但却是
不完全确定的，每个方案的执行都可能会出现两种
• （一）按决策的重要程度划分
• 1、战略决策。战略决策是指对关系到企业未 来发展方向、全局性重大问题所进行的 决策。 如企业的营销战略、品牌战略、人才战略等的决 策。这类决策取决于企业的长远发展规划及外部 市场环境对企业的影响，其决策正确与否对企业 成败具有决定性意义。
• 2、战术决策。战术决策是指企业具体部 门在未来较短时期内，对局部性日常管理 活 动所进行的经营决策。如零部件外购与 自制决策、半成品是否深加工决策等。这 类决策主要考虑使现有的人力、物力、财 力资源得到合理充分利用，并产生较大经 济效益。
•
2、长期投资决策。长期投资决策是指对一
年（或长于一年的一个营业周期）以上的 重大投
资活动进行的决策。该类决策涉及的方案影响期
较长，发生次数少，资金投入大， 主要包括固定
资产等长期资产的决策。长期投资决策是企业保
持良好财务状况、资金周转及持续盈利能力的关
键，对改善企业综合生产能力，降低经营风险具
有重要作用。
• 相关成本（Relevant Cost ），是指与特定 决策方案相联系的、能对决策产生重大影响的、 在短期经营决策中必须予以充分考虑的成本。这 里所说的相关成本是指与某个决策方案直接相关 的成本，此方案采用，该成本就发生，否则该成 本就不会发生。相关成本主要包括：增量成本、 机会成本、专属成本、边际成本、付现成本、重 置成本、可延缓成本、可避免成本等。
【管理会计 精品讲义】6第六章 短期经营决策
• 该类问题的决策属于互斥方案的决策，只能在自 制与外购两个备选方案中做出选择。
• 这些方案不涉及相关收入，因为不论是自制还是 外购，都不会对产品最后的销售价造成影响。
• 考虑零部件的需求量是否确定、企业自身的生产 能力可否转移等。
01:16
22
三、零部件自制还是外购的决策
• （一）零部件需求量确定时的决策 • 1.具备自制能力，但无法转移 • 外购与自制零部件的相关成本进行比较，选择相
• 如果企业不自制零部件，其剩余生产能力可以 转作他用——转产其他产品或将其出租，转产 其他产品能提供边际贡献，出租剩余生产能力 可获得租金收入。
• 自制方案就应该将转产的产品提供的边际贡献， 或出租剩余生产能力获得的租金收入，作为机 会成本，纳入自制零部件的相关成本，即自制 方案中的相关成本为自制零部件的单位变动成 本与该机会成本之和。 【例6-9】
• 利用成本无差别点法进行决策的关键在于，首先 需要确定自制方案和外购方案的成本无差别点的 业务量，然后据零部件的不同需求量，得出对应 的最优方案。
• 【例6-12】 【例6-13】 为什么三条线
01:16
26
四、亏损产品的决策
• 企业往往同时生产多种产品，由于某些原因导致 一种或几种产品出现亏损时，管理层就需要对亏 损产品问题及时做出正确的决策。
剩余边际贡献
8500元
8000元
剩余边际贡献 = 边际贡献总额减专属成本后的余额
01:16
9
• 边际贡献法应注意事项：
• （1）在不存在专属成本的情况下，通过比较边际 贡献总额，能够正确地进行择优决策。
• （2）存在专属成本的情况下，通过比较剩余边际 贡献总额，能够正确进行择优决策。
• 这些方案不涉及相关收入，因为不论是自制还是 外购，都不会对产品最后的销售价造成影响。
• 考虑零部件的需求量是否确定、企业自身的生产 能力可否转移等。
01:16
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三、零部件自制还是外购的决策
• （一）零部件需求量确定时的决策 • 1.具备自制能力，但无法转移 • 外购与自制零部件的相关成本进行比较，选择相
• 如果企业不自制零部件，其剩余生产能力可以 转作他用——转产其他产品或将其出租，转产 其他产品能提供边际贡献，出租剩余生产能力 可获得租金收入。
• 自制方案就应该将转产的产品提供的边际贡献， 或出租剩余生产能力获得的租金收入，作为机 会成本，纳入自制零部件的相关成本，即自制 方案中的相关成本为自制零部件的单位变动成 本与该机会成本之和。 【例6-9】
• 利用成本无差别点法进行决策的关键在于，首先 需要确定自制方案和外购方案的成本无差别点的 业务量，然后据零部件的不同需求量，得出对应 的最优方案。
• 【例6-12】 【例6-13】 为什么三条线
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四、亏损产品的决策
• 企业往往同时生产多种产品，由于某些原因导致 一种或几种产品出现亏损时，管理层就需要对亏 损产品问题及时做出正确的决策。
剩余边际贡献
8500元
8000元
剩余边际贡献 = 边际贡献总额减专属成本后的余额
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• 边际贡献法应注意事项：
• （1）在不存在专属成本的情况下，通过比较边际 贡献总额，能够正确地进行择优决策。
• （2）存在专属成本的情况下，通过比较剩余边际 贡献总额，能够正确进行择优决策。
管理会计 第六章 短期经营决策方法解析
第六章
短期经营决策方法
1. 了解从不同角度对决策的所进行的分类； 2. 了解决策的一般程序； 3. 掌握并理解经营决策所需要考虑的特定
成本概念；掌握相关成本与非相关成本的区分原则； 4. 掌握确定性、非确定性和风险性决策常用的方 法，并能熟练应用。
第六章
短期经营决策方法
经营决策概述
第一节
一、经营决策在企业内部管理中的地位
3. 科学运用决策方法
将定性与定量方法结合使用
三、经营决策的一般程序
确定决策目标 收集决策信息
拟定备选方案 选择最优行动方案
组织实施，追踪反馈
第二节
决策成本信息
一、决策成本信息在决策分析中的作用
（一）决策成本的含义
财务成本，指生产经营中的各种耗费。 决策成本，指具有特定经济含义，用于评价可 行性方案（项目）的经济性所必需的各种形式的未 来成本。 注意：决策成本是管理成本，与财务成本无关。
6. 沉落成本
指一经发生即无法收回或不能得到补偿 的成本，它是现实决策所不能改变的。 特点：已经耗费便一去不复返 使用：决策时无需考虑
7. 可避免成本和不可避免成本
可避免成本，指同某特定备选方案直接 相联的成本，其发生与否，完全取决于与之相联 系的备选方案是否被选定。 使用：决策时要考虑 不可避免成本，其同某一特定备选方案 直接相联的成本，其发生与否，并不取决于有关 方案是否被选定。 使用：决策时无需考虑
4. 假计成本
指需要计算的使用某种经济资源的代价，它 是同某项具体的经济活动相关联，但又不致引起现 金实际支付的假设性支出。 注意：区别于机会成本
其一，不直观
5. 现金支付成本 其二，需计算
指因选定和实施某项决策而需立即支付一定数 额现金的有关成本，它是在未来时期需要实际动用 现金进行支付。
短期经营决策方法
1. 了解从不同角度对决策的所进行的分类； 2. 了解决策的一般程序； 3. 掌握并理解经营决策所需要考虑的特定
成本概念；掌握相关成本与非相关成本的区分原则； 4. 掌握确定性、非确定性和风险性决策常用的方 法，并能熟练应用。
第六章
短期经营决策方法
经营决策概述
第一节
一、经营决策在企业内部管理中的地位
3. 科学运用决策方法
将定性与定量方法结合使用
三、经营决策的一般程序
确定决策目标 收集决策信息
拟定备选方案 选择最优行动方案
组织实施，追踪反馈
第二节
决策成本信息
一、决策成本信息在决策分析中的作用
（一）决策成本的含义
财务成本，指生产经营中的各种耗费。 决策成本，指具有特定经济含义，用于评价可 行性方案（项目）的经济性所必需的各种形式的未 来成本。 注意：决策成本是管理成本，与财务成本无关。
6. 沉落成本
指一经发生即无法收回或不能得到补偿 的成本，它是现实决策所不能改变的。 特点：已经耗费便一去不复返 使用：决策时无需考虑
7. 可避免成本和不可避免成本
可避免成本，指同某特定备选方案直接 相联的成本，其发生与否，完全取决于与之相联 系的备选方案是否被选定。 使用：决策时要考虑 不可避免成本，其同某一特定备选方案 直接相联的成本，其发生与否，并不取决于有关 方案是否被选定。 使用：决策时无需考虑
4. 假计成本
指需要计算的使用某种经济资源的代价，它 是同某项具体的经济活动相关联，但又不致引起现 金实际支付的假设性支出。 注意：区别于机会成本
其一，不直观
5. 现金支付成本 其二，需计算
指因选定和实施某项决策而需立即支付一定数 额现金的有关成本，它是在未来时期需要实际动用 现金进行支付。
管理会计第六章短期经营决策
管理会计第六章短期经营决策第六章短期经营决策一、决策分析概述（一）决策分析的涵义所谓决策（Decision-making）就是在充分考虑各种可能的前提下，人们基于对客观规律的认识，对未来实践的方向、目标、原则和方法作出决定的过程。
（二）决策分析的特点决策分析具备以下特点：1．决策分析是人（个人或集体）的主观能力的表现。
2．决策分析并非先验的臆断或单纯的空想，而要以对客观必然性的认识为根据。
3．在进行决策分析之前，应至少有两种或两种以上的行动方案可供选择，决策是有选择地作出决定。
4．决策分析是面向未来的，它只对未来实践有意义，对过去的实践并没有什么决策问题，但决策分析会受到过去实践经验的影响。
5．决策分析本身正确与否，可通过比较决策的主观愿望符合实践的客观结果的程度来评价。
6．决策分析不是瞬间的决定，而是一个提出问题、分析问题、解决问题的系统分析过程。
（三）决策分析的原则1．合法性政策性原则2．责任性原则3．民主性原则4．合理性原则5．科学性原则6 .效益性原则（四）决策分析的程序1. 调研经营形势，明确经营问题2. 确定决策分析目标针对经营存在的问题，应进一步确定经营的目标，即确定未来努力的方向。
确定决策分析目标一般要注意处理好以下几点：（1）目标具体化。
确定的目标不能过于笼统抽象，以免被误解。
（2）目标定量化。
尽可能地用定量指标表达决策目标。
（3）明确约束条件。
凡属有条件目标者，应充分揭示其约束条件。
（4）目标系统化。
对于多目标决策，应首先分清主次，区别对待。
3 .设计各种备选方案4?评价方案的可行性5 .选择未来行动的方案6.选择未来行动的方案（五）决策分析的分类1?按决策的重要程度分类按此分类，决策可分为战略决策与战术决策。
（1）战略决策。
它是指关系到企业未来发展方向、大政方针的全局性重大决策。
如经营目标的制定、新产品的开发、生产能力的扩大等问题。
（2）战术决策。
它是指为达到预期的战略决策目标，对日常经营活动所采用的方法与手段的局部性决策。
管理会计第六章经营决策
4、联产品是否深加工的决策
• 决策依据：
• 应进一步加工：
进一步加工 后的销售收入
分离后的 销售收入
〉
可分 成本
• 分离后即出售： 进一步加工 后的销售收入
分离后的 销售收入
〈
可分 成本
第一节 生产决策——（一）生产什么的决策
4、联产品是否深加工的决策
• 【例6－7】某企业用一种原料加工得到甲、乙两种联产 品。甲和乙都能自分离后直接出售或继续加工为丙产品 和丁产品。其产量、单位产品售价及成本资料如下表：
3、半成品是否深加工的决策
直接出售
出售
原材料 初加工 半成品 深加工 产成品
狭义在产品
狭义在产品
广义在产品
第一节 生产决策——（一）生产什么的决策
3、半成品是否深加工的决策
半成品是否深加工的决策，是指企业对于那种既可以直接 出售，又可以经过深加工变成产成品之后再出售的半成品 所作的决策。
无论何种情况下的决策，半成品成本均属于沉没成本，决 策中不予考虑。只有追加的加工成本才属于决策的相关成 本。
单价
900
700
500
单位变动成本 700
580
450
单位贡献毛益 200
120
50
贡献毛益总额 200000
144000
90000
分摊固定成本 125000
125000
150000
利润
75000
19000
-决策——（一）生产什么的决策
2、亏损产品的决策
在相对剩余生产经营能力无法转移的情况下，应用直
2、亏损产品的决策
• 如果亏损产品能够提供贡献毛益，补偿一部分固定成本： 不应停产（除特殊情况）
• 决策依据：
• 应进一步加工：
进一步加工 后的销售收入
分离后的 销售收入
〉
可分 成本
• 分离后即出售： 进一步加工 后的销售收入
分离后的 销售收入
〈
可分 成本
第一节 生产决策——（一）生产什么的决策
4、联产品是否深加工的决策
• 【例6－7】某企业用一种原料加工得到甲、乙两种联产 品。甲和乙都能自分离后直接出售或继续加工为丙产品 和丁产品。其产量、单位产品售价及成本资料如下表：
3、半成品是否深加工的决策
直接出售
出售
原材料 初加工 半成品 深加工 产成品
狭义在产品
狭义在产品
广义在产品
第一节 生产决策——（一）生产什么的决策
3、半成品是否深加工的决策
半成品是否深加工的决策，是指企业对于那种既可以直接 出售，又可以经过深加工变成产成品之后再出售的半成品 所作的决策。
无论何种情况下的决策，半成品成本均属于沉没成本，决 策中不予考虑。只有追加的加工成本才属于决策的相关成 本。
单价
900
700
500
单位变动成本 700
580
450
单位贡献毛益 200
120
50
贡献毛益总额 200000
144000
90000
分摊固定成本 125000
125000
150000
利润
75000
19000
-决策——（一）生产什么的决策
2、亏损产品的决策
在相对剩余生产经营能力无法转移的情况下，应用直
2、亏损产品的决策
• 如果亏损产品能够提供贡献毛益，补偿一部分固定成本： 不应停产（除特殊情况）
管理会计 第六章 短期经营决策方法解析
要求：用“大中取小法”选择最优方案。
解：1）确定各方案不同自然状态下预期收益最大 的方案及其收益值 市场情况 最优方案 收益值 市场需求最多 乙方案 800万元 市场需求一般 甲方案 400万元 市场需求较少 丙方案 90万元 2）计算各方案在不同自然状态下的后悔值 市场 甲方案后悔值 乙方案后悔值 丙方案后悔值 0 最多 200万元 400万元 0 一般 50万元 150万元 0 较少 240万元 390万元
边际贡献分析法 临界成本分析法
1. 差量分析法
原理：差量利润=差量收入－差量成本 决策程序： 方案1 方案2 S1 S2 S（预期收入） C1 C2 C（预期成本） P （预期利润） P1= S1－C1 P2= S2－C2 决策准则： 条 件 P1 ＞P2 P1 ＜ P2 结 论 方案1为最优方案 方案2为最优方案 差量 S1－S2 C1－C2 P1－P2
现 金 支 付 成 本
沉 落 成 本
特 定 成 本 与 共 同 成 本
二、决策成本信息 （一）决策分析中常用的成本信息
1. 差别成本
指若干备选方案预期成本之间的差额。 差别收入 指若干备选方案预期收入之间的差额。 差别利润=差别收入－差别成本
ห้องสมุดไป่ตู้
差别利润指标是衡量可相互替换的有关方 案优劣程度的重要依据。 使用方法：差别分析法
大中取小决策法
小中取大决策法
1. 大中取大决策法（乐观决策法）
该决策方法下，决策者是从最好的客
观环境条件出发选择预期效果最佳的行动方案。
决策程序：
（1）确定各方案不同自然状态下的最大收益值
（2）从最大收益值中取“最大的”，该对应方案 即可确定为最优方案
例4 某企业经营某种产品，预计未来的市场 需求量有最多、一般和较少三种情况，经营此种产品 共有甲、乙、丙三个备选方案，各该方案在不同需求 年下的预期效益如下表 单位：万元
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(
程 的方法与手段的局部性决策。这类决策主要考虑怎样使现有的人 序 力、物力、财力资源得到最合理、最充分的利用，决策的正确与 、 否，都不会对企业的大局产生决定性影响。 方 法 ）
第一节 经营决策的意义及程序
第 （四）按决策的层次分类
六 章
1.高层决策：属于战略性决策。
2.中层决策：可称之为战术性决策。
法
）
第二节 决策的相关概念
第 ➢沉入成本
六
———沉入成本是指由于过去决策所引起的并已经实际支出、现
章 在的决策不能改变的成本。该成本的发生不需要动用本期现金等流
动资产，它所涉及的是以前的付现成本，如固定资产的折旧费用、
短 无形资产的摊销费用等。 期
经 广义上讲，凡是过去已经发生、不是目前决策所能改变的成本， 营 都是沉入成本。 决 策 狭义上讲，沉入成本是指过去发生的、在一定情况下无法补偿的
营
是指通过追加固定资产投资而形成的生产能力。
决
显然，永久性追加的生产能力会改变企业未来期间的最大生
策 产能力。
(
程 序 、 方 法 ）
第二节 决策的相关概念
第 三、相关业务量、相关收入、相关成本
六 章
（一）相关业务量与无关业务量
相关业务量，指在短期经营决策中必须认真考虑的、与特定决
短 期
策方案相联系的产量或销量。是短期经营决策中一个不容忽视的重
短 和资料上，减少得不偿失的劳动。 期 ➢相关成本
经 ———相关成本是指与特定决策方案相联系的、能对决策产生重
营 大影响的、在短期经营决策中必须予以充分考虑的成本，又称有
决 策
关成本。 属于相关成本的有：差量成本、边际成本、机会成本、付现
(
程 成本、专属成本、重置成本、可避免成本等。
序 、 方
➢非相关成本 ———非相关成本是指与特定决策不相关的成本，因而决策时可
决
互斥方案，指决策过程中同一项决策任务所涉及的所有备选方
(
策 案之间存在着相互排斥的关系。因此，进行互斥方案的决策，要求 程 决策者必须从所有的备选方案中选出唯一的一个最优方案。
序
、
方
法
）
第二节 决策的相关概念
第 二、生产能力的不同概念 六 章 （一）最大生产能力
短
最大生产能力又叫理论生产能力，是指企业在不追加资金投
法 不予以考虑。
）
属于非相关成本的有：原始成本、沉入成本、共同成本、不
可避免成本等。
第二节 决策的相关概念
第 1.付现成本与沉入成本
六 章
———付现成本与沉入成本是按费用的发生是否需支付现金 等流动资产（现金、有价证券和存货等）来划分的成本。
短 期
➢付现成本 ———付现成本是指由于某项决策引起的，需要在将来或最近动
法
）
第二节 决策的相关概念
第 （三）剩余生产能力 六 章 1.绝对剩余生产能力
短
也称暂时未被利用的生产能力，它是指企业最大生产能力与
期 正常生产能力之差，属于生产经营的潜力。
经 营
2.相对剩余生产能力
决
是指由于受市场容量或经济效益原因的影响，决策规划的未
策 来生产经营规模小于正常生产能力而形成的差量，也可以理解为
(
第一节 经营决策的意义及程序
第 （三）按决策的重要程度分类：
六 章
1.战略决策
它是指关系到企业未来发展方向、大政方针的全局性重大决
短 期
策。这类决策取决于企业的长远规划和外部环境对企业的影响，
经 它的正确与否，对企业的成败具有决定性意义。
营 2.战术决策 决
策
它是指为达到预期的战略决策目标，对日常经营活动所采用
短 期
3.基层决策：属于执行性决策。
经
营
决
策
(
程 序 、 方 法 ）
第一节 经营决策的意义及程序
第 （五）决策的其他分类
六 章
1.按决策的重复程度可分为：程序化决策和非程序化决策。
2.按决策的内容可分为：投资决策、筹资决策和经营决策。
短 3.按决策方案之间的关系可分为：接受或拒决某方案的决策、互
期 经
决 （五）组织与监督方案的实施、反馈。
策
(
程 （一）明确决策目标
序 、 方 法
（二）设置备选方案 （三）收集与备选方案有关的信息 （四）选择最满意方案 （五）组织决策方案的实施 （六）评价和跟踪决策方案效果
）
第一节 经营决策的意义及程序
第 四、短期经营决策的含义及内容
六 (一) 短期经营决的含义 章 ———短期经营决策是指企业在现有的生产能力条件下，对通常
原始成本是财务会计中的一个重要概念。①由于原始成本是
程 序 、 方 法 ）
已经发生的实际成本，有较客观的参考价值，所以在计算资产的 价值和企业的净收益时，一般都用原始成本作为确定销售成本的 依据。②但在物价波动较大的情况下，如果生产周期较长，用较 早购入的原材料的原始成本与现时的产品售价相配比，所计算的 利润就会显得偏高而不够稳妥，特别是当将所获利润全部分配掉 时，由销售收入的实现所补偿的原材料成本由于物价的上涨而无
方 3.从方法上讲，短期决策一般不考虑货币时间价值因素和风险因
法 素，主要采用差量分析法、边际分析法、本量利分析法以及线性
） 规划等方法。
第一节 经营决策的意义及程序
第 （二）短期经营决策的内容
六 章
1.定价决策
定价决策是围绕着如何确定产品销售价格水平的问题而展开
短 的决策。主要研究影响产品价格的有关因素，确定产品价格的方
短 期
果，可以依据有关数据通过预测来确定其客观概率。这类决策由于结果的 不惟一性，存在一定的风险。
经
营
决
策
(
程 序 、 方 法 ）
第一节 经营决策的意义及程序
第 （二）按决策条件的肯定程度分类：
六 3.不确定型决策
章
与风险型决策不同，这类决策所涉及的各种备选方案的各项条件只能
以决策者的经验判断确定的主观概率作为决策依据。做出这类决策难度较
短 方案中通过比较分析，选择一个最优方案的过程。 期 经 2.决策分析：——管理会计中的决策分析是指针对企业未来经营活
营 动所面临的问题，由各级管理人员作出的有关未来经营战略、方针、
决 策
目标、措施与方法的决策过程。
(
程
现代管理理论认为，管理的重心在经营，经营的重心在决策。
序 正确的决策对于企业的生存发展至关重要。所以，决策分析是经营
经 用现金等流动资产的成本，付现成本是一种未来成本。
营
决
策
在进行短期经营决策时，付现成本就是动用现金支付的有关
(
程
成本。在企业现金短缺，支付能力不足，筹资又十分困难的情况
序
下，对于那些急需上马的方案进行决策时，必须以付现成本而不
、
是以总成本作为方案取舍的标准。往往会选择付现成本最小的方
方
案来代替总成本最低的方案。
(
程 序
因临时转变经营方向而闲置的那部分生产能力。
、
方
法
）
第二节 决策的相关概念
第 （四）追加生产能力
六
追加生产能力是指根据需要和可能，通过追加资金投入等措
章 施而增加的，超过最大生产能力的那部分生产能力。
短 期
1.临时性追加的生产能力 是指通过临时性租赁而形成的生产能力。
经 2Байду номын сангаас永久性追加的生产能力
成本。沉入成本往往是一种与决策无关的成本。
程
(
序
、 区分付现成本与沉入成本的目的：
方 法 ）
从决策的角度看，不同时期发生的成本对决策会产生不同的 影响，因此，区分付现成本与沉入成本有助于正确判断成本的时 效性，避免决策失误。
第二节 决策的相关概念
第 P103例6-5
六
光明公司拟购入一条价值250万元的新生产线，旧生产线的账
短 期 经 营 决
仅影响当年经营效果的专门业务所进行的决策。其核心问题是如 何使企业现有的资源得到最充分合理的利用，以便取得最佳经济 效益。
与长期投资决策相比，短期经营决策具有以下三个方面的特 点：
策 1.从性质上讲，由于短期决策一般不涉及大型固定资产投资，因
(
程 序 、
而属于经营决策的范畴；
2.从时间上讲，短期经营决策只涉及一年以内的一次性专门业务， 决策结果的影响短；
法
）
第二节 决策的相关概念
第 一、单一方案和多方案中的互斥方案
六 （一）单一方案
章
如果在决策过程中，人们根据具体的决策任务只设计了一个决
短 期 经 营
策方案，决策者必须对该方案作出要么接受或要么拒绝的选择，这 个决策方案就是所谓的单一方案，对该方案所作的决策称为单一方 案决策。
（二）多方案中的互斥方案
斥选择方案的决策和最优组合方案的决策。
营 （六）管理会计中的分类
决 策
管理会计中一般将决策分为短期经营决策和长期投资决策。
(
程 序 、 方 法 ）
第一节 经营决策的意义及程序
第 三、决策分析的一般程序 六 章 （一）确定决策目标
短
（二）收集有关资料（信息）
期 （三）拟定备选方案
经 营
（四）评价和选择方案
决 策
效快，因此短期决策又称短期经营决策。
(
程 2.长期决策
序
它是指在较长时期内（超过一年）才能实现的决策。它的主
、 方
要特点是对若干期的收支产生影响，一般需投入大量资金，且见
法 效慢，因此长期决策又称长期投资决策或资本性支出决策。