烟草行业战略人力资源管理的有效工具—平衡计分法45页PPT
人力资源部平衡计分卡设计思路PPT课件
目标
衡量指标/定义
目标值
招聘及时性
人员招聘到岗时长（实际到岗 位天数-申请到岗位时长）
≤15天
招聘合格率
通过试用期人数占部门需求人 数比例
＞60%
工作流程、制度书面化
已形成书面化数量/需形成书面 化工作总数*100%
≥95%
劳动合同管理符合率
集团总部批评或政府检查违规 事件次数
≤0
。。。
行动方案
2020/9/18
基本思路及步骤
1 2、划分权重 3、分解部门目标至部门员工，制订员工个人平衡计分卡 4、结果运用 5、每季检视，持续培训
2020/9/18
1
公司的愿景
在4S行业整车销售、售后服务中争创第一
2020/9/18
2
公司的策略
全面实施平衡计分卡，有效提升CSI
2020/9/18
3
2009年公司目标
财务指标 汽车销量1800台，维修台次2300台
CS层面
目标 衡量指标 目标值 行动方案
人力资源部 平衡计分卡
内部流程
目标 衡量指标 目标值 行动方案
我们要如何对待客户 需求？我们要如何关 注公司的员工？
2020/9/18
学习与成长
目标 衡量指标
目标值 行动方案
我们需要具备和
保持哪些能力，
以达成公司对我
们的期望？
8
人力资源部岗位设置
人力资源主管
41% →8%
2020/9/18
11
CS指标
我们要如何对待客户需求？我们要如何关注公司的员工？
内部客户 2020/9/18
公司管理层
人力资源运作能力（接 口部门经理满意度、部 门满意度评价）
平衡计分卡PPT
我们也可以从人力资源管理 角度意为KPA（Key Performance Action）意为关键绩效行动，可以简单
叫做关键行为指标 , 当当一件件任任务务暂暂时时没没有有找找到到可可衡量的KPI或或一时时难难以以量量化化的的时时候候， 可以对完成任
务关键的几个分解动作进行要求，形成多个目标，对多个目标进行检查，达到考量的结果。 KPA是
(The Balanced ScoreCard，简称BSC），就是根据企业 组织的战略要求而精心设计的指标体系。按照卡普兰和诺顿的观点， “平衡计分卡是一种绩效管理的工具。它将企业战略目标逐层分解转 化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系，并对这些指标的实现 状况进行不同时段的考核，从而为企业战略目标的完成建立起可靠的 执行基础”。
1、以组织的共同愿景与战略为内核，运用综合与平衡的哲学思想，依据组织结构，将 公司 的愿景与战略转化为下属各责任部门(如各事业部)在财务(Financial)、顾客(Customer)、 内部流程(Internal Processes)、创新与学习(Innovation&Learning)等四个方面的系列具体 目标(即成功的因素)，并设置相应的四张计分卡，其基本框架见上图1；
+ 希望对市场有更快的反应速度
. 一个结构严谨的平衡计分卡，应包含一连串连结的目标和 量度，这些量度和目标不仅前后连贯，同时互相强化。就如同 飞飞行行仿仿真真器器一般般，包包含含一套套复复杂杂的的变量和因果关系系， 其包括领 先、落后和回馈循环，并能描绘出战略的运行轨道和飞行计划。
. 建立一个转战略为评估标准的平衡计分卡须遵守三个原则：
2、依据各责任部门分别在财务、顾客、内部流程、创新与学习等四种计量可具体操作的目 标，设置——对应的绩效评价指标体系，这些指标不仅与公司战略目标高度相关，而且 是以先行(Leading)与滞后(Lagging)两种形式，同时兼顾和平衡公司长期和短期目标、内 部与外部利益，综合反映战略管理绩效的财务与非财务信息。
平衡计分卡在烟草行业的应用研究
089商业故事BUS | NESS STORY平衡计分卡在烟草行业的应用研究谭雨晗湖北民族大学经济与管理学院 湖北 恩施 445000摘要：在全面深化改革的历史洪流袭卷过程中，我国企业如何应对日趋激烈的市场竞争，如何在内外部环境纷繁复杂地变化中占有一席之地，成为新时代背景下所有企业面临的新挑战。
为了实现企业发展的战略远景，企业的绩效管理尤为重要，本文基于平衡计分卡的相关理论探讨了我国烟草行业引入平衡计分卡作为绩效评价工具的适应性和保障措施。
关键词：平衡计分卡；绩效评价；烟草行业平衡计分卡作为一种有效的绩效管理工具，其理论在国外学者的研究进程中得以产生和迅速的发展，并逐渐走向成熟。
由于平衡计分卡理论产生于国外，并且进入国内较晚，因此国内学者对平衡计分卡的研究主要是对其理论的介绍、分析以及结合具体案例进行研究，并注重在框架内进行局部的改进。
一、我国烟草公司引入平衡计分卡作为绩效评价工具的适应性（一）我国烟草公司引入平衡计分卡作为绩效评价工具的必要性1.1烟草公司面临的环境复杂，企业发展处于瓶颈期 在当前的时代背景下，我国烟草企业陈旧的绩效评价体系在一定程度上限制着其可持续发展，平衡计分卡作为一种合理、科学的绩效评价工具，能够帮助企业及时的发现问题调整目标，适应了烟草公司管理变革和可持续发展的需要，有利于提高企业的核心竞争力。
1.2平衡计分卡引入了非财务指标我国烟草公司当前的绩效评价还是以财务指标为主，只重视财务状况和经营成果而忽视了非财务指标的作用，以平衡计分卡为基础的绩效评价体系虽然也侧重于财务角度的控制，但同样重视的是企业在实现战略目标时创造价值和财富的过程。
1.3平衡计分卡能将战略目标细化、层次化虽然我国烟草公司并没有将企业总体战略目标的实现与各个部门和员工个人所做的贡献大小有机结合起来。
平衡计分卡从四个维度分析了部门与个人的绩效指标，依据企业经营发展状况实时修正企业经营管理上的漏洞，将企业整体业绩的好坏同每个部门和员工的绩效考评挂钩，可以节约管理成本，提高工作效率。
战略人力资源管理ppt(共88张PPT)
小组讨论结果
小组1
组织能力
相对重要程度 目前实力 （3=高；1=低（）1=高；3=低）
优先指数
创新能力 3
2
6
技术领先 2
2
4
高品质
3
3
9
小组2
组织能力
相对重要程度 目前实力 （3=高；1=低（）1=高；3=低）
优先指数
高品质
3
3
9
快速反应 2
2
4
技术领先 1
2
2
版权所有©1993-2009金蝶软件(中国)有限公司
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小组讨论结果
小组4 人力资源/管理作业 人员配备 培训与发展 绩效标准与评估 奖励/激励 组织和流程设计 资讯管理 其他
需建立的组织能力：“ 客户需求反应速度 ” 需求分析、设计/产品经理 业务知识、行业知识、需求架构分析 客户需求满足率60％ 与绩效评估挂钩 技术支持－产品经理－项目组－发布 需求反馈系统平台 对手分析
绩效评估
员工工所需价 值观
关键绩效指 标的推展
奖金 薪水
升职 解雇
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员工能力
会不会？
要建立各支柱的强度，我们可以采取哪些行动？
如何建立员工能力来实现战略？
外聘
培养
员工所需能力
审核能力
留才
（专业+核心）
解雇
借才
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建立组织能力的重要HR杠杆
人员配置 发展 评估 奖励
组织设计 资讯传送
员工能力 员工思维模式 员工治理能力
《战略地图及平衡计分卡》PPT模板课件
自下而上的执行
横向协同
岗位平衡计分卡
横向协同
4、确定平衡计分卡评价标准
指标属性
正向指标（如：权益报酬率） 逆向指标（如：应收账款天数） 适度指标（如：资产负债率）
权数设定 （客观赋权法、主观赋权法）
评价得分
树标杆 找差距 评价标准
建议采用
与标杆企业比 与行业指数比 与国际水平比
定量指标 （分为5档） 定性指标
财务层面
生产率战略
改善成本结构
提高资产利用率
EVA
增加收入机会
增长战略 提高客户价值
客户层面 内部流程层面
价格
质量
可用性
产品/服务特征
客户价值主张
选择
功能
服务
伙伴关系 关系
品牌 形象
运营管理流程
·供应 ·生产 ·分销 ·风险管理
客户管理流程
·选择 ·获得 ·保持 ·增长
创新流程
·机会识别 ·R＆D组合 ·设计/开发 ·上市
行动方案
3、四个维度之间的因果关系
财务维度 客户维度
内部运营维度 学习成长维度
投资报酬率 客户忠诚
按时交货 周转时间和产品质量 员工的技术
4、每个维度下的结构化模式
如何排列？
战略目标 预算
行动方案 评价指标 目标值
战略维度 战略目标 评价指标
指标值 行动方案
预算
四、战略地图编制步骤
1、绘制战略地图
战略中心 型组织
•战略认知感 •个人计分卡 •和激励措施挂钩
把战略落实为每一个员 工的日常工作
高层领导带动变革
•有效动员 •驾驭变革过程 •新的战略管理系统
让战略成为持续的 循环流程
家具行业战略人力资源管理的有效工具—平衡计分法共45页PPT
61、辍学如磨刀之石，不见其损，日 有所亏 。 62、奇文共欣赞，疑义相与析。
63、暧暧远人村，依依墟里烟，狗吠 深巷中 ，鸡鸣 桑树颠 。 64、一生复能几，倏如流电惊。 65、少无适俗韵，性本爱丘山。
41、学问是异常珍贵的东西，从任何源泉吸 收都不可耻。——阿卜·日·法拉兹
42、只有在人群中间，话，只需要教育； 而要挑战别人所说的话，则需要头脑。—— 玛丽·佩蒂博恩·普尔
44、卓越的人一大优点是：在不利与艰 难的遭遇里百折不饶。——贝多芬
45、自己的饭量自己知道。——苏联
绩效管理平衡计分卡PPT课件
2020/7/26
劳动工资研究所
包括绩效管理制度
33
二（二）明确绩效管理指导思想和原则
1、指导思想
按照企业发展战略要求，正确确定企业绩效 目标，以此为引导，根据企业内各单位和各类 人员工作性质和劳动特点，在正确界定其职责 权限基础上，分层分类制定绩效计划，严格执 行计划，开展绩效评价，及时反馈并促进绩效 改进，全面调动各类人员积极性，提升企业经 营管理效能和生产效率，推动企业快速健康可 持续发展。
客户维持率
在扣除支持某一客户所 需的独特开支外，评估 一个客户或一个部门的 净利润
顾客满意度
从绝对或相对意义上，记 录业务部门保留或维持客 户现有关系的比例
根据价值范围内的具体业绩 标准来评价客户的满意程度
2020/7/26
劳动工资研究所
22
一（三） 7、四方面的主要内容 ---内部流程方面
内部价值链
17
一（三）平衡计分卡的基本框架和构成
1、基本框架 财务目标 外部目标 短期目标
滞后目标 结果目标 经营目标
财务方面
为获得财务成功，我们应当在股 东面前如何表现
客户方面
为了实现我们的愿景，我们应该 在顾客方面如何表现
愿景和战略
内部业务方面
为了满足股东和顾客，我们必须 擅长哪些业务过程
非财务目标 外部目标 长期目标 先导目标 过程目标 经营目标
错； 错； 错； 错。
2020/7/26
劳动工资研究所
11
一（二）平衡计分卡的管理思想
1、战略高度、把握全局的管理思想
2、有机联系、相互驱动的管理思想
3、重轻相宜、均衡发展的管理思想
4、以人为本、关注员工的管理思想
烟草企业有效的人力资源管理
书山有路勤为径， 学海无涯苦作舟
•企业战略规划
书山有路勤为径， 学海无涯苦作舟
•总目标：为企业整体战略提 供全面的人力资源服务
•总原则：吸引优秀人才；保 留优秀人才；发展优秀人才
•总方针： 着眼发展、立足培 养、控制总量、优化结构、降 低成本、全面提升素质
书山有路勤为径， 学海无涯苦作舟
劣势W:
▪劳动生产率不高，有冗员现象； ▪员工变革观念、市场观念、创新观念不足，员工素 质亟待提高； ▪员工潜在能力开发不足；员工的创造力发挥不够 ▪技术人员有流失； ▪销售人员专业素质有待提高,市场开拓能力局限； ▪中高层管理人员年龄偏大； ▪绩效考核激励机制不够健全，主观评价过多,量化指 标不足； ▪薪酬基本保持同行业水平，但不能突显竞争力；收 入较刚性，非竞争环境造成员工行为存在一定惯性 ； ▪组织架构较庞大，行政人员比例较高； ▪管理中有指责不清，工作错位的显现存在。
具体工作： • （1）根据各部门的发展重点，调整公司组织架构
； • （2）根据公司架构，调整职务层级规划 • （3）重新调整岗位职责，进行工作分析，然后补
充、完善岗位说明书。
书山有路勤为径， 学海无涯苦作舟
根据多轨制职位系列分类
•管理系列
•总裁
•副总裁
•总监 •\高级项目经理
•部门经理、 •核心项目经
•目 录
•三年规划总方针及总目标 •环境分析－－人力资源现状盘点
•人力资源规划实施步骤 •三年规划工作时间 •２００８年度工作重点
书山有路勤为径， 学海无涯苦作舟
人力资源规划步骤
•人力资源规划之 •环境分析－现状盘点
• 人力资源规划
绩效考核--平衡计分法及绩效管理34页PPT
16、人民应该为法律而战斗，就像为 了城墙 而战斗 一样。 ——赫 拉克利 特 17、人类对于不公正的行为加以指责 ，并非 因为他 们愿意 做出这 种行为 ，而是 惟恐自 己会成 为这种 行为的 牺牲者 。—— 柏拉图 18、制定法律法令，就是为了不让强 者做什 么事都 横行霸 道。— —奥维 德 19、法律是社会的习惯Байду номын сангаас思想的结晶 。—— 托·伍·威尔逊 20、人们嘴上挂着的法律，其真实含 义是财 富。— —爱献 生
谢谢
11、越是没有本领的就越加自命不凡。——邓拓 12、越是无能的人，越喜欢挑剔别人的错儿。——爱尔兰 13、知人者智，自知者明。胜人者有力，自胜者强。——老子 14、意志坚强的人能把世界放在手中像泥块一样任意揉捏。——歌德 15、最具挑战性的挑战莫过于提升自我。——迈克尔·F·斯特利
2-2平衡计分法
管 理 趋 向
管理思想 主要应用对象 应用对象业务 对业务的影响
行 制作思路 为 制作方法 方 法 测评指标数
操作难易
从战略高度，分类分层 远景—四个角度—关键目 标、指标 15—20个 难—易
对管理体系、方向有影响 指出方向、向前看 自身不同期次部分可比 影响到管理系统 有助于获得突破性进展
其原因在于财务目标的制订除了须与不同发展阶 段经营单位的各项经营目标密切联系外
企业发展阶段 企业目标 财务目标重点 销售额的增加，体现在新市场、新顾客、 新产品和服务方面； 大刀阔斧地增加 产品、业务在市 场中的份额 充分的开支水平，用于产品和工艺的开 发、系统、雇员能力和建立新的营销、 销售及分销渠道等； 收入的以百分比计算的增长率，目标市 场、顾客群体和地区的销售额增长率等 维持阶段 巩固现有成果 收获成果，准备 退出、停业、清 算 传统的衡量方法，与获利能力有关 资本回报率、经营收入、毛利 注重现金流动，实现经营所需现金流动 （在扣除折旧之前）和减少运营资本
绩效测评法
由企业战略目标开始， 从上至下制定各级各组 织单元若干重要工作方 面的目标和衡量目标达 到程度的指标，形成目 标和指标体系，由此对 绩效进行管理和测评的 方法。
平衡计分法 分别从顾客、内部业务、创新学习、财务四个方 面制定绩效目标和绩效测评指标，依此对绩效进 行管理与测评的方法。
传统绩效测评法：常见的评定方式
平衡计分法
例如一家全球性工程建筑公司利用平衡计分法将战略目 标系统的分解为可衡量未来业绩的四个角度的驱动因素
远景
作为受顾客欢 迎的供货商,我 们应成为行业 领导者。这是 我们的使命
战略
•超出需要的服务 •顾客满意度 •持续的改进 •雇员素质 •股东预期
什么是平衡计分法
什么是平衡计分法什么是平衡计分法一、平衡计分法平衡计分法是1992年，由哈佛大学卡普兰教授与实业界诺顿总裁共同提出的，因为观念前瞻、架构完整，被认为最能够协助企业把策略落实的工具，哈佛管理学院将之誉为”七十五年来最具影响力的管理思惟”。
在全球一千家大企业中，有55%已导入平衡计分卡，包括美孚石油、西门子、加拿大ＡＴ＆Ｔ、香港捷运公司、韩国电信等企业。
卡普兰教授认为，长期以来企业考核工作出现的过分注重短期指标与财务指标，忽略企业战略与持续竞争力的问题，他设计了平衡计分卡BSC（Balanced Scoreboard）实施考核的方法，将企业的远景、使命和发展战略与企业的业绩评价系统联系起来，它把企业的使命和战略转变为具体的目标和评测指标，以实现战略和绩效的有机结合，从学习创新、内部经营过程、客户满意、财务结果四个方面对企业的团队绩效进行考核，具体的指标∶学习与创新2员工的满意程度2员工学历、年龄结构、工龄、流动率等人事指标2员工的知识水平及对新技术新产品的学习和应用能力2员工的培训及效果2企业管理组织适应市场变化的能力2员工的收益2新技术和新产品的开发能力2新产品的市场占有率新产品开发及新技术应用所需的时间成本及产出等。
2新服务收入所占比例2提高指数2雇员建议数2雇员人均收益……主要反映企业学习与成长情况，解决企业长期生命力问题内部经营过程2产品的制造周期2产品的设计水平和工艺改造能力2设备利用率2安全生产率2员工的能力2素质售前售中售后服务的效果及成本2与顾客讨论新工作的小时数2投标成功率2返工、安全事件指数……主要反映企业内部战略管理素质与能力客户满意2市场份额2客户保持率2新客户获得率2客户满意度2价格指数2顾客排名调查……反映企业通过管理能力，为客户提供更大的价值的业绩财务结果2现金流量2销售增长额和经营收入2市场份额的上升2净利润和资本报酬率……反映客户的满意导致企业良好的财务效益。
二、使用过平衡计分法的企业对平衡计分法评价利：有利于组织的持续稳定发展1、采集企业信息全面，促进企业学习创新，能使企业充分及时地了解外部变化与新知识，适时学习、获得新能力，有利于企业才在竞争中立于不败之地。
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烟草行业战略人力资源管理的有效工 具—平衡计分法
51、山气日夕佳，飞鸟相与还。 52、木欣欣以向荣，泉涓涓而始流。
53、富贵非吾愿，帝乡不可期。 54、雄发指危冠，猛气冲长缨。 55、土地平旷，屋舍俨然，有良田美 池桑竹 之属， 阡陌交 通，鸡 犬相快，这是不可能的，因为人类必须具备一种能应付逆境的态度。——卢梭
▪
27、只有把抱怨环境的心情，化为上进的力量，才是成功的保证。——罗曼·罗兰
▪
28、知之者不如好之者，好之者不如乐之者。——孔子
▪
29、勇猛、大胆和坚定的决心能够抵得上武器的精良。——达·芬奇
▪
30、意志是一个强壮的盲人，倚靠在明眼的跛子肩上。——叔本华