人员招聘与选拔资料

广州市人事局“2＋1＋3”人力资源管理培训项目案例分析资料：上海协泰投资有限公司招聘工作过程概况1．制定招聘计划书：《上海协泰投资有限公司招聘计划书》，公司负责人对计划书的实施非常关心和重视，并给出了许多有益的指导。

2．对整个公司工作岗位和现有人员进行分析，提出所需人员的素质和人数要求，拟好招聘启事，选中《解放日报》和《新民晚报》作为广告媒体。

上海协泰投资有限公司招聘启事3．招聘工作采取了许多新方法，并对一些老方法进行了更新改造，这些方法提高了招聘工作的信度和效度。

具体方法如下：（1）客观淘汰法，对所有应聘者按应聘工种进行归类，然后计算选择比。

从某类信件中随机抽取10封应聘信，乘以选择比得到此10封信中应录用的人数，然后从录用的几个人中找出应聘条件最差的应聘者，其所达到的条件作为最低条件，然后再根据这个客观条件对其他的应聘信进行快速阅读。

采取这个办法的好处是既把应聘条件客观化归纳为易把握的几个标准，又能很快地阅读应聘信件。

（2）对经过客观淘汰法选择的应聘者发出面试通知，同时安排好面试时间顺序。

面试采取了两种具体方法：无组织非结构式面试和有组织结构式面试。

根据应聘工种特点，又分为职务面试、专业面试和一般性面试。

对于所有的技术工种，都进行了专业有组织的结构式面试，请专家命题并主持面试，同时也进行一般性面试，对于服务性工种也进行了应知应会的面试和一般性面试。

（3）对几个竞争激烈的工种，又进行了情景模拟测试和非结构式面试。

情景面试主要采用了无领导小组讨论、制订应急方案和模拟面试。

模拟面试是这样进行的：请工程设备部经理应聘者参加技术工种面试，请管家部经理应聘者参加服务性工种面试，从中挑选合格雇员，同时对两部门经理进行观察与评价。

通过情景模拟，主要是了解其工作积极主动性、控制局面的能力和工作的细心与耐心及应变能力。

同时，对秘书候选人进行了非结构式面试，从中掌握大量与此职务有关的素质、能力方面的信息。

4．招聘工作比较规范化和科学化（1）整个招聘工作设计了各种表格，如履历表、各工种考核标准评分表。

（2）招聘工作的组织与考核者均从事了多年的招聘考核和人员评价工作，对人员考核专业比较熟悉。

（3）专家既有从事多年理论和实践工作的高级工程师，又有实践经验丰富的实习指导教师。

（4）所有的面试（职务、专业、一般性）均设计了标准的书面测题与评分标准。

（5）对所有接受面试的应聘者均做出书面评价。

讨论题1.你如何评价协泰投资有限公司的这次招聘工作?2.你认为一则优秀的招聘广告应包括哪些内容；3.协泰投资有限公司针对不同职位的应聘者采取的测试方式是否恰当?某部门高级公务员选拔测评某部门属于政府的专业经济管理部门，为适应市场经济体制建设和政府机构改革的需要，2000年在本系统内采用评价中心技术公开选考3名副司（局）长。

这一新举措刚刚在新闻媒体上公布，立刻引起了社会各界的极大兴趣和关注。

经严格的资格审查，确定了30名被测人员，与选考职位的比例为10︰1。

他们中有地方局长、研究所所长、大学教授、博士和博士后。

根据人员素质测评的原理和该专业经济管理部门的实际情况，该部门和有关部门对空缺的三个副司（局）长的职位和工作进行深入分析和比较，确定测评内容以共性要求为基础，强调综合素质和发展潜力，同时兼顾特殊要求，做到公平性和针对性统一；“以用为考”和保证质量统一；测评方法突出系统性、综合性，应用国际上中、高级管理人员测评中通用的、被公认最有效的评价中心技术，全面系统地模拟副司（局）长的典型工作环境，给应试人员搭台展示自己的素质和能力，给考官们提供尺子，使之全面、深刻、客观地了解和评价应试人员。

系统、实际的评价中心技术包括：公共基础笔试、专业考试、无领导小组讨论、公文筐测试、结构化面试、工作汇报情境模拟、管理角色自我认知、考核等层次和环节，最终综合择优。

测评分两个阶段进行。

第一阶段，主要进行笔试和无领导小组讨论，6天时间安排两场知识性笔试，一场心理测验，四组无领导小组讨论，两场公文筐测验，13人次的结构化面试和工作汇报情境模拟。

公共基础知识综合笔试，主要测试应试人员政治、法律、行政学、应用文及公文写作与处理、领导科学等方面的基本知识素养与应用知识分析解决问题的能力。

测试内容覆盖面广，题型灵活多样，对应试人员是否具备自我提高的能力，在日常工作和生活中是否注意积累知识，是个很好的检验。

专业知识笔试因三个副司（局）长的职位要求不同，试卷的内容不同，测试应试人员胜任特定职位的专业知识和工作能力。

无领导小组讨论，通过模拟的小组讨论了解应试人员领导能力、人际交往能力、全局观念、工作责任心和进取心等方面的素质。

公文筐测试，通过模拟副司（局）长处理公文的典型活动，测试应试人员分析、解决问题的能力，日常管理技能和个人工作效能。

结构化面试，采用行为性、情景和智能性题目，全面测评应试人员组织计划与协调能力、合作与沟通能力、改革创新与管理能力、言语表达能力、举止仪表、求职动机与拟任职位的匹配性，其中多数项目与一般公务员录用测评相同，但要求不同。

工作汇报情境模拟，要求应试人员在很短的时间内阅读、分析、概括大量文件、资料，然后立即向上级汇报其工作思路和具体安排，以了解应试人员的政策理论水平、分析概括能力、用人授权能力、语言能力、压力之下高效率工作能力等。

管理角色自我认知测验，了解应试人员在管理活动中的个性风格及作用，有利于更好地搭配管理班子的成员。

第一阶段结束后，对每位应试人员都要有全面的分数报告、能力剖析图及管理风格的描述，表明各个应试人员的素质能力情况和应试人员之间的相对差距，经部门领导决策淘汰了15人，选出15人进入第二阶段。

第二阶段主要是考核。

该部门组织两个考核组，对15人进行广泛、深入的考核，按要求形成考核组考核材料。

综合择优后拟定了三位人选，按管理权限报有关部门审批。

对采用评价中心技术公开选考司（局）长的效果，各个方面评价很高，是满意的。

从测评的最终效果看，应试人员的测评数据与考核结论不谋而合，相互补充和印证，充分说明评价中心的系统测评具有很高的实证效度，为领导和任命机关提供了翔实、科学的依据。

思考题：1．某部门如何运用评价中心这种测评方法来进行副司（局）级干部的选拔，并讨论为什么在此测评过程中，评价中心的信度和效度都较高，得到了方方面面的好评?2．请分析讨论评价中心这种测评方法的适用范围，在具体设计评价中心时应注意哪些参数的选取。

SAM公司的入才选拔SAM公司是一家大型的跨国公司SAM在上海投资建立的子公司，总部设在美国。

该公司主要从事工业用机械制造。

SAM在全球该行业中排名第一。

但是它的竞争对手的实力也很强，正虎视眈眈，意图取而代之，而且其实力都足以采取一些有力的对抗措施与SAM 相抗衡。

如果说，SAM在全球还稍具优势的话，那么它在中国市场上几乎就是处于劣势了。

1996年，它与中国一家公司在中国政府的牵头下签订了一项协议，合资建立SAM。

而它的竞争对手之一早在十年之前就已开始进入中国市场，现在几乎占领了中国市场60％以上的份额。

其他诸如日本、法国、意大利、韩国等国的对手也都与中国厂商签订了或正在签订合作协议。

中国市场对该行业来说几乎是最后一块未被开发的巨大市场。

事实上，中国目前现有市场还不是很大，但随着中国经济的快速发展，在未来一二十年内，中国市场将急剧扩张。

等到时候再进入就已经为时太晚了。

因此，其董事长威廉·史密斯说：“我们宁可先进人市场，也不愿以后被这个巨大的市场拒之门外。

”由于在中国市场上的落后状态，SAM为自己制定了一个快速赶超计划，5年内达到市场第二的地位，然后逐步缩小差距，十年内超过竞争对手。

速度是决定性的因素。

以厂房建设为例。

一般情况下，从破土动工盖厂房开始，到建成投产需要3年时间，而SAM从1996年7月动工，到1998年10月即完工，仅仅用了27个月就完成了。

宏伟的战略规划往往需要很多方面的支撑。

而其中最重要的就是要有人去执行。

处于初创时期SAM几乎是从头开始，需要招聘大量的人才，包括各层管理人员、市场开拓人员、技术工程师、机械工人等。

人力资源部的人员肩负着重大的使命。

他们制定了一个“精英计划”。

其指导思想是招聘最优秀的人才为公司服务，宁缺毋滥。

目的是尽可能缩短新聘职员与工作的熟悉、磨合期，为公司赶超对手争取时间。

人力资源部的人员面临着巨大的挑战，他们要在短短的一年时间里招聘大量人员，保证公司正常运作需要，又要保证人员的高质量。

他们唯一的优势就在于SAM拥有一批非常优秀的人事工作方面的人才，在招聘方面具有丰富的经验。

总部派来的人事部职员们制定了严密的招聘计划。

他们的思路非常清楚。

既然要在短短时间内招聘大量最优秀的人才，就需要最大范围地发布招聘信息，使信息触及面最大，吸引最广泛的人参加应聘。

然后，通过科学的测试过程，严格把关，保证最后所招聘人员的质量。

他们还聘请了国际上最著名的咨询公司制定招聘进度计划，建立人员评估中心，包括建立人才信息库，规定录用手续等。

第一步，发布招聘信息。

根据公司的战略规划，经过仔细分析并借鉴SAM在其他各国建立子公司的经验，他们大致确定了需要招聘的职位和数量。

通过工作分析又确定了各职位对人才素质和能力的要求。

随后，即确定了相应的招聘渠道及时间进度安排。

1997年，SAM成为上海各大院校应届毕业生的热门话题。

1997年1月22日，SAM 成立庆典后20天，《文汇报》、《解放日报》刊登了设计精美的整版SAM招聘广告。

为了这页广告，他们聘请了专门的广告设计公司设计。

之后，SAM又多次在新闻媒介上刊登招聘广告。

他们把眼光不只局限在上海本地，而是向全国各地的优秀人才都敞开了大门，因此选择了《文汇报》之类的全国性大报做广告。

除报纸外，公司多次在人才市场上设立摊位。

在春季召开的大型人才招聘市场上，摊位非常紧张，很多公司因而被拒之门外，SAM却租了好几个摊位，非常排场。

在它的摊位前—直聚集着一大堆的应聘者咨询情况。

1997年8月7日，SAM在上海科学会堂举办大型人才招聘专场。

事先，他们进行了周密的准备。

早在1个月之前，SAM就连续几天在上海各主要报纸对拟招聘职位作了具体详细的描述。

8月6日，人力资源部经理又进入上海广播电台直播室，直接回答听众提问。

这一系列行动果然在社会上引起了极大反响。

8月7日当天，应聘队伍从会堂大门一直排到了几百米之外，约有2800人之多。

但由于事先做好了准备，如聘请保安人员管理秩序，加上场内接待人员的高效率，整个过程非常有序，没有发生意外情况。

除了报纸广告、人才市场外，SAM还在各大院校、科研机构发布了招聘信息。

但由于其主导思想是招聘具有经验、能马上为公司所用的人才，而应届毕业生的招聘一般只作为人才储备，所以不是此次招聘的重点。

在这一阶段，SAM人力资源部的工作非常成功。