软件开发团队的沟通与管理_2017
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45
做一个好的项目经理
项目经理的定位 项目经理的职责 项目经理的技能 项目经理要则
46
项目经理的定位
典型的项目组组织架构
项目董事 项目支持部门 项目总监 项目总监 项目总监
项目经理
模块一 项 目 成 员 项 目 成 员 项 目 成 员
项目经理
模块二
项目经理
项 目 成 员
项 目 成 员
技术领导人负责技术的最终决策 典型的等级层次结构
–技术领导人，技术决策和管理部门沟通 –团队成员在自己的领域内工作
17
团队建设原则：树立共同目标
共同目标能够为团队成员指引方向和提供动力，目 标会使个体提高绩效水平，目标也使群体充满活力。
11
团队建设原则：建立绩效评估与激励体系
对于表现出色的团队除了根据个体的贡献进行评估和 激励之外，组织和管理者还应考虑以群体为基础进行 绩效评估、团队激励及其他方面的变革，来强化团队 的奋进精神。
等）应用能够技能 管理和领导技能 判断力和决断力 行动力 灵活应变能力 创新能力
项目经理的技能要求（2/5）
技能类别 评价指标 指标解释 理解项目建议书和合同内容，并与客户深入沟通，双方对项目 的具体工作内容达成一致 明确工作思路，划分工作阶段，细化工作步骤，对项目建议书 中的工作计划做适当修订 备注 1界定项目内容 理解力、沟通力
1
团队与群体
工作群体 工作团队
•个人目标 •个人绩效 •个体化 •随机的或不同的
目标
•团队和个人目标 •集体和个人绩效 •个体的和共同的 •相互补充的
责任
协同配合 技能
团队行为曲线
工 作 表 现 表现出色的团队
真正的团队
工作群体
潜在的团队
团队绩效
伪团队
清晰的 一致的 良好的 目标 沟通 承 诺 相互的 相关的 信任 技能 恰当的 谈判 领导 技能 内部 支持 外部 支持
失败团队的特征（九）
你会因为团队取得重大成果得到好处吗，即 使你没有做出直接贡献？
–如果销售翻了三番，却只有销售人员得到奖励 ，那么就很可能出现物流部说无法及时送货、 财务部说无法及时开票的情况。所以，获得奖 牌的足球队，每个人都会上台领奖，包括从未 上场的替补队员。 特征九：如果团队成员不能分享团队成果， 这将是一个失败的团队。
9
团队规范
•以任务为核心，遵循每个人的工 作都直接对整个任务作出贡献的 基本价值观 •鼓励那些高效的全面工作的行为， 制裁那些降低效率或质量的行为 •只要有助于完成任务，任何行为 都是有价值的
6
团队凝聚力
决定团队凝聚力的因素 •有效的交流 •一起度过的时间 •独立 •威胁
•规模
•激励
7
内容
1.
团队的重大决策会征求你的意见吗？
–团队流程和制度不被团队成员接受的一个重要 原因，就是在制定的时候没有考虑团队成员的 意见。 –不是说重大决策需要团队成员投票通过，但是 征求意见是必须的。
特征七：如果团队成员不能参与团队的重 大决策，这将是一个失败的团队。
34
失败团队的特征（八）
如果你帮助其他团队成员，你会得到什么好 处吗？
31
失败团队的特征（五）
关于你和团队成员之间怎样配合，有明确的 工作流程吗？
–如果不能彼此配合，优秀的球员在一起也要输 球。某届奥运会上，由NBA最优秀的球员组成的 美国梦之队只获得铜牌的原因。 –要彼此配合，应该有明确的（不一定是书面的 ）工作流程。 特征五：如果没有明确的团队合作的流程， 这将是一个失败的团队。
理解一致
断句
–Woman without her man is nothing
80%的男性wenku.baidu.com样断句
–Woman, without her man, is nothing
80%的女性这样断句
–Woman, without her, man is nothing
24
有效沟通
文档是相对准确和有效的沟通方法 面对面地沟通能够消除理解的不一致
项目经理
具体制定工作计划，控制项目进 度和项目质量 领导项目进展 日常工作的协调 内外部日常沟通
收集数据资料 数据分析 相关人员访谈 提出建议及方案 制作相关报告文件
全程驻场开展工作
项目成员
全程驻场开展工作
项目经理的技能要求（1/5）
规划技能 沟通和人际交往技能 组织能力 项目咨询工具和管理工具（甘特图、网络图、项目需求表
30
失败团队的特征（四）
其他团队成员能够给你提供实际帮助吗？
–团队成员之间应该要能够互相帮助，就像是足球 队中，前锋需要人传球，守门员需要后卫帮助防 守。 –这样的帮助，以胜任力为前提。如果某NBA球队 随便选一个普通人去跟姚明配合，那么这个球队 必输无疑。 特征四：如果团队成员之间缺乏互补的 能力，这将是一个失败的团队。
21
成功团队的特点
明确的角色、责任和目标
–每个人在任何时候都是负责的
监控个人表现和提供反馈
–让团队成员知道他们是否无愧于团队的期望
有效的沟通 以事实为依据制定决策 相互帮助、不断改进、勇于创新的文化
22
项目沟通的基本原则
及时性
准确性
完整性
理解一致
chapter__11 23
2. 3. 4. 5. 6. 7.
什么是团队 团队管理的内容 团队的组织结构 成功团队 vs 失败团队 团队激励机制 做一个好的项目经理 小结
12
团队的组织结构
组建团队结构应考虑的因素 业绩成果 团队模式
解决问题 技术/功能
相互的 个人 人际关系
具体目标 共同方法 有意义的目的 集体工作产品
32
失败团队的特征（六）
你认同团队的流程和制度吗？
–实际上，许多团队有流程，但是这些流程和其 他制度一样，往往只是写在纸上，或者只是停 留在团队领导者的嘴上，或者是由公司强迫执 行，不被团队成员认同。 特征六：如果团队成员不认同团队流程和 制度，这将是一个失败的团队。
33
失败团队的特征（七）
37
常见的团队陷阱及克服建议
陷 阱 克服建议 •领导者必须正确使用权力 •要有一个长期观念和领导连续性 •保持员工队伍的基本稳定 •明确责任 •使成员对组织及其目标有认识
•领导放弃权力 •计划不连贯 •裁员 •责任不明 •短期目标
•缺少协同工作的习惯
•成员的不同贡献
•推动团队合作解决问题
•发挥每一个成员的潜能
29
失败团队的特征（三）
你和其他团队成员之间有明确的责、权、利 的划分吗？
–团队成员必须要有明确的责任、权力和利益的 分配，这是建设团队的第一步。 –为什么三个和尚没水吃？因为他们之间没有明 确的分工。一件事情，如果变成人人有责，最 后往往是谁都不负责。 特征三：如果团队成员之间没有明确的责、 权、利的划分，这将是一个失败的团队。
12
团队建设原则：培养相互信任精神
•表明你既为自己也为别人的利益工作
•用语言和行动来支持自己的团队
•表明指导你决策的基本价值观是一贯的 •开诚布公 •公平 •说出你的感觉
•保密
•表现出你的才能
13
内容
1.
2. 3. 4. 5. 6. 7.
什么是团队 团队管理的内容 团队的组织结构 成功团队 vs 失败团队 团队激励机制 做一个好的项目经理 小结
25
项目沟通的方式
书面沟通和口头沟通
语言沟通和非语言沟通 正式沟通和非正式沟通 单向沟通和双向沟通 网络沟通
chapter__11 26
失败的团队
27
失败团队的特征（一）
你和其他团队成员经常在一起开会吗？
–真正一起开会，还是假装一起开会？ –真正一起开会，形式并不重要，而是真正有信 息的分享和脑力的激荡，真正在讨论问题和解 决问题。 –假装在一起开会，就是走个开会的过场而已。 我想我们都开过这样的会议。
项 目 成 员
项 目 成 员
项 目 成 员
项 目 成 员
项目经理的职责
职责分工 时间投入 项目董事
全面把握项目运作状况 清除项目进程中遇到的障碍 重大决策 时间安排视情况而定 根据需要安排随机沟通
项目总监
总体负责把控项目质量 掌控项目方向和思路框架 讨论和决定重要方案，客户 高层沟通
时间安排视情况而定 根据需要安排随机沟通
工资 公司政策和经营 工作保障 称为技术主管的机会 地位 个人生活 工作条件
不要用对自己有效的方式来激励开发人员
42
奖励和认可
奖励和表彰是激励组员的一种重要手段，它 向组员以及其他人展示他们所做的贡献 表彰方式（实物、金钱、荣誉） 表彰为了实现富有挑战性的目标而努力的员 工，愿意帮助同事的员工 糟糕的奖励：给最佳表现者6%的奖励，同时 给表现平庸者5%的奖励 使得表彰活动成为小组文化
36
失败团队的特征（十）
你信任你们的团队领导者吗？
–如果团队领导者不能以身作则，不能言行一致， 将得不到信任。 –团队成员信任能够带领团队取得成功的领导者。 –如果一个团队呈现出上面九个特征，很大程度的 原因是在于团队领导者的糟糕领导，团队如果失 败，团队领导者也无法获得信任。 特征十：如果团队成员不信任团队领导者， 这将是一个失败的团队。
43
正确评价业绩
Intel总裁Andrew Grove说，业绩评价是 “我们作为管理者所能提供的最重要、最贴 切的工作反馈”
不恰当的业绩评价会减弱开发者的工作劳力
44
内容
1.
2. 3. 4. 5. 6. 7.
什么是团队 团队管理的内容 团队的组织结构 成功团队 vs 失败团队 团队激励机制 做一个好的项目经理 小结
9
团队建设原则：分配角色
•工兵
•主席
团 队 角 色 •开路先锋 •智多星 •八爪鱼 •监控/评价 把个人偏好与团队 角色要求适当匹配， 使团队成员各尽其 能。
•保姆
•终结者
10
业务团队---典型的项目团队
由一个技术领导带领的团队 团队成员可能来自不用的专业领域、熟悉不同的 工具
–数据库、服务器、交换机 –Java、C++、APP
17
内容
1.
2. 3. 4. 5. 6. 7.
什么是团队 团队管理的内容 团队的组织结构 成功团队 vs 失败团队 团队激励机制 做一个好的项目经理 小结
39
激励机制
开发人员最有可能提高生产率和质量（相比 较开发过程、产品、技术） 开发人员的生产率和质量的差距达到 1:10。 无论是否具有相同经验 激励是决定工作表现最重要的影响因素，对 生产率的影响比任何其他因素更大
高效团队的特征
5
软件项目组成员
•项目经理
•架构师 •需求分析师
•系统分析师
•数据库工程师（DBA） •开发人员 •测试人员 •实施人员
•配置管理、质量保证
•美术设计师
内容
1.
2. 3. 4. 5. 6. 7.
什么是团队 团队管理的内容 团队的组织结构 成功团队 vs 失败团队 团队激励机制 做一个好的项目经理 小结
责任感
个人的成长
13
团队建设原则：确定团队规模
最好的工作团队一般规模较小，其成员应控制在12人以内， 如果团队成员很多，会妨碍交流与讨论，难以形成凝聚力、 忠诚和信赖感。
8
团队建设原则：完善成员技能
高效团队需要三种不同技能类型的成员：
•具有技术专长的人
•具有发现、解决问题和决策技能的人 •具有较强人际关系的人
40
开发人员的激励因素
成就感 发展机遇 工作乐趣 个人生活 成为技术主管的机会 领先 同事间的人际关系
受认可程度 工资 责任感 工作保障 公司政策和经营 工作条件 地位
41
项目经理的激励因素
成就感 工作乐趣 受认可程度 发展机遇 与下属关系 同事间的人际关系 领先
–团队精神是培养而不是命令出来的，培养的一个 重要手段就是薪酬和奖励制度。 –不考核团队合作，不奖励团队合作，在绝大多数 情况下就不会有团队合作。正因为如此，足球队 除了奖励射门得分的球员，还会奖励助攻的那个 球员。 特征八：如果团队合作得不到奖励，如果不团队 合作也得不到处罚，这将是一个失败的团队。 35
软件开发团队 的沟通与管理
韩力
内容
1.
2. 3. 4. 5. 6. 7.
什么是团队 团队管理的内容 团队的组织结构 成功团队 vs 失败团队 团队激励机制 做一个好的项目经理 小结
2
我们需要什么样的团队？
明星队？
OR
冠军队
理解团队工作 团队即是一种为了实现某种目标而由相互 协作的个体组成的工作群体。
特征一：如果团队成员不经常开会或者 只是假装开会，这将是一个失败的团队。
28
失败团队的特征（二）
你了解其他团队成员的目标、压力和需要的 帮助吗？
–如果团队成员不在一起开会，或者只是表面上 在一起假装开会，那么就必然不会了解其他团 队成员的目标、压力和需要的帮助。 特征二：如果团队成员不了解彼此的目标、 压力和需要的帮助，这将是一个失败的团队。
做一个好的项目经理
项目经理的定位 项目经理的职责 项目经理的技能 项目经理要则
46
项目经理的定位
典型的项目组组织架构
项目董事 项目支持部门 项目总监 项目总监 项目总监
项目经理
模块一 项 目 成 员 项 目 成 员 项 目 成 员
项目经理
模块二
项目经理
项 目 成 员
项 目 成 员
技术领导人负责技术的最终决策 典型的等级层次结构
–技术领导人，技术决策和管理部门沟通 –团队成员在自己的领域内工作
17
团队建设原则：树立共同目标
共同目标能够为团队成员指引方向和提供动力，目 标会使个体提高绩效水平，目标也使群体充满活力。
11
团队建设原则：建立绩效评估与激励体系
对于表现出色的团队除了根据个体的贡献进行评估和 激励之外，组织和管理者还应考虑以群体为基础进行 绩效评估、团队激励及其他方面的变革，来强化团队 的奋进精神。
等）应用能够技能 管理和领导技能 判断力和决断力 行动力 灵活应变能力 创新能力
项目经理的技能要求（2/5）
技能类别 评价指标 指标解释 理解项目建议书和合同内容，并与客户深入沟通，双方对项目 的具体工作内容达成一致 明确工作思路，划分工作阶段，细化工作步骤，对项目建议书 中的工作计划做适当修订 备注 1界定项目内容 理解力、沟通力
1
团队与群体
工作群体 工作团队
•个人目标 •个人绩效 •个体化 •随机的或不同的
目标
•团队和个人目标 •集体和个人绩效 •个体的和共同的 •相互补充的
责任
协同配合 技能
团队行为曲线
工 作 表 现 表现出色的团队
真正的团队
工作群体
潜在的团队
团队绩效
伪团队
清晰的 一致的 良好的 目标 沟通 承 诺 相互的 相关的 信任 技能 恰当的 谈判 领导 技能 内部 支持 外部 支持
失败团队的特征（九）
你会因为团队取得重大成果得到好处吗，即 使你没有做出直接贡献？
–如果销售翻了三番，却只有销售人员得到奖励 ，那么就很可能出现物流部说无法及时送货、 财务部说无法及时开票的情况。所以，获得奖 牌的足球队，每个人都会上台领奖，包括从未 上场的替补队员。 特征九：如果团队成员不能分享团队成果， 这将是一个失败的团队。
9
团队规范
•以任务为核心，遵循每个人的工 作都直接对整个任务作出贡献的 基本价值观 •鼓励那些高效的全面工作的行为， 制裁那些降低效率或质量的行为 •只要有助于完成任务，任何行为 都是有价值的
6
团队凝聚力
决定团队凝聚力的因素 •有效的交流 •一起度过的时间 •独立 •威胁
•规模
•激励
7
内容
1.
团队的重大决策会征求你的意见吗？
–团队流程和制度不被团队成员接受的一个重要 原因，就是在制定的时候没有考虑团队成员的 意见。 –不是说重大决策需要团队成员投票通过，但是 征求意见是必须的。
特征七：如果团队成员不能参与团队的重 大决策，这将是一个失败的团队。
34
失败团队的特征（八）
如果你帮助其他团队成员，你会得到什么好 处吗？
31
失败团队的特征（五）
关于你和团队成员之间怎样配合，有明确的 工作流程吗？
–如果不能彼此配合，优秀的球员在一起也要输 球。某届奥运会上，由NBA最优秀的球员组成的 美国梦之队只获得铜牌的原因。 –要彼此配合，应该有明确的（不一定是书面的 ）工作流程。 特征五：如果没有明确的团队合作的流程， 这将是一个失败的团队。
理解一致
断句
–Woman without her man is nothing
80%的男性wenku.baidu.com样断句
–Woman, without her man, is nothing
80%的女性这样断句
–Woman, without her, man is nothing
24
有效沟通
文档是相对准确和有效的沟通方法 面对面地沟通能够消除理解的不一致
项目经理
具体制定工作计划，控制项目进 度和项目质量 领导项目进展 日常工作的协调 内外部日常沟通
收集数据资料 数据分析 相关人员访谈 提出建议及方案 制作相关报告文件
全程驻场开展工作
项目成员
全程驻场开展工作
项目经理的技能要求（1/5）
规划技能 沟通和人际交往技能 组织能力 项目咨询工具和管理工具（甘特图、网络图、项目需求表
30
失败团队的特征（四）
其他团队成员能够给你提供实际帮助吗？
–团队成员之间应该要能够互相帮助，就像是足球 队中，前锋需要人传球，守门员需要后卫帮助防 守。 –这样的帮助，以胜任力为前提。如果某NBA球队 随便选一个普通人去跟姚明配合，那么这个球队 必输无疑。 特征四：如果团队成员之间缺乏互补的 能力，这将是一个失败的团队。
21
成功团队的特点
明确的角色、责任和目标
–每个人在任何时候都是负责的
监控个人表现和提供反馈
–让团队成员知道他们是否无愧于团队的期望
有效的沟通 以事实为依据制定决策 相互帮助、不断改进、勇于创新的文化
22
项目沟通的基本原则
及时性
准确性
完整性
理解一致
chapter__11 23
2. 3. 4. 5. 6. 7.
什么是团队 团队管理的内容 团队的组织结构 成功团队 vs 失败团队 团队激励机制 做一个好的项目经理 小结
12
团队的组织结构
组建团队结构应考虑的因素 业绩成果 团队模式
解决问题 技术/功能
相互的 个人 人际关系
具体目标 共同方法 有意义的目的 集体工作产品
32
失败团队的特征（六）
你认同团队的流程和制度吗？
–实际上，许多团队有流程，但是这些流程和其 他制度一样，往往只是写在纸上，或者只是停 留在团队领导者的嘴上，或者是由公司强迫执 行，不被团队成员认同。 特征六：如果团队成员不认同团队流程和 制度，这将是一个失败的团队。
33
失败团队的特征（七）
37
常见的团队陷阱及克服建议
陷 阱 克服建议 •领导者必须正确使用权力 •要有一个长期观念和领导连续性 •保持员工队伍的基本稳定 •明确责任 •使成员对组织及其目标有认识
•领导放弃权力 •计划不连贯 •裁员 •责任不明 •短期目标
•缺少协同工作的习惯
•成员的不同贡献
•推动团队合作解决问题
•发挥每一个成员的潜能
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失败团队的特征（三）
你和其他团队成员之间有明确的责、权、利 的划分吗？
–团队成员必须要有明确的责任、权力和利益的 分配，这是建设团队的第一步。 –为什么三个和尚没水吃？因为他们之间没有明 确的分工。一件事情，如果变成人人有责，最 后往往是谁都不负责。 特征三：如果团队成员之间没有明确的责、 权、利的划分，这将是一个失败的团队。
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团队建设原则：培养相互信任精神
•表明你既为自己也为别人的利益工作
•用语言和行动来支持自己的团队
•表明指导你决策的基本价值观是一贯的 •开诚布公 •公平 •说出你的感觉
•保密
•表现出你的才能
13
内容
1.
2. 3. 4. 5. 6. 7.
什么是团队 团队管理的内容 团队的组织结构 成功团队 vs 失败团队 团队激励机制 做一个好的项目经理 小结
25
项目沟通的方式
书面沟通和口头沟通
语言沟通和非语言沟通 正式沟通和非正式沟通 单向沟通和双向沟通 网络沟通
chapter__11 26
失败的团队
27
失败团队的特征（一）
你和其他团队成员经常在一起开会吗？
–真正一起开会，还是假装一起开会？ –真正一起开会，形式并不重要，而是真正有信 息的分享和脑力的激荡，真正在讨论问题和解 决问题。 –假装在一起开会，就是走个开会的过场而已。 我想我们都开过这样的会议。
项 目 成 员
项 目 成 员
项 目 成 员
项 目 成 员
项目经理的职责
职责分工 时间投入 项目董事
全面把握项目运作状况 清除项目进程中遇到的障碍 重大决策 时间安排视情况而定 根据需要安排随机沟通
项目总监
总体负责把控项目质量 掌控项目方向和思路框架 讨论和决定重要方案，客户 高层沟通
时间安排视情况而定 根据需要安排随机沟通
工资 公司政策和经营 工作保障 称为技术主管的机会 地位 个人生活 工作条件
不要用对自己有效的方式来激励开发人员
42
奖励和认可
奖励和表彰是激励组员的一种重要手段，它 向组员以及其他人展示他们所做的贡献 表彰方式（实物、金钱、荣誉） 表彰为了实现富有挑战性的目标而努力的员 工，愿意帮助同事的员工 糟糕的奖励：给最佳表现者6%的奖励，同时 给表现平庸者5%的奖励 使得表彰活动成为小组文化
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失败团队的特征（十）
你信任你们的团队领导者吗？
–如果团队领导者不能以身作则，不能言行一致， 将得不到信任。 –团队成员信任能够带领团队取得成功的领导者。 –如果一个团队呈现出上面九个特征，很大程度的 原因是在于团队领导者的糟糕领导，团队如果失 败，团队领导者也无法获得信任。 特征十：如果团队成员不信任团队领导者， 这将是一个失败的团队。
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正确评价业绩
Intel总裁Andrew Grove说，业绩评价是 “我们作为管理者所能提供的最重要、最贴 切的工作反馈”
不恰当的业绩评价会减弱开发者的工作劳力
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内容
1.
2. 3. 4. 5. 6. 7.
什么是团队 团队管理的内容 团队的组织结构 成功团队 vs 失败团队 团队激励机制 做一个好的项目经理 小结
9
团队建设原则：分配角色
•工兵
•主席
团 队 角 色 •开路先锋 •智多星 •八爪鱼 •监控/评价 把个人偏好与团队 角色要求适当匹配， 使团队成员各尽其 能。
•保姆
•终结者
10
业务团队---典型的项目团队
由一个技术领导带领的团队 团队成员可能来自不用的专业领域、熟悉不同的 工具
–数据库、服务器、交换机 –Java、C++、APP
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内容
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2. 3. 4. 5. 6. 7.
什么是团队 团队管理的内容 团队的组织结构 成功团队 vs 失败团队 团队激励机制 做一个好的项目经理 小结
39
激励机制
开发人员最有可能提高生产率和质量（相比 较开发过程、产品、技术） 开发人员的生产率和质量的差距达到 1:10。 无论是否具有相同经验 激励是决定工作表现最重要的影响因素，对 生产率的影响比任何其他因素更大
高效团队的特征
5
软件项目组成员
•项目经理
•架构师 •需求分析师
•系统分析师
•数据库工程师（DBA） •开发人员 •测试人员 •实施人员
•配置管理、质量保证
•美术设计师
内容
1.
2. 3. 4. 5. 6. 7.
什么是团队 团队管理的内容 团队的组织结构 成功团队 vs 失败团队 团队激励机制 做一个好的项目经理 小结
责任感
个人的成长
13
团队建设原则：确定团队规模
最好的工作团队一般规模较小，其成员应控制在12人以内， 如果团队成员很多，会妨碍交流与讨论，难以形成凝聚力、 忠诚和信赖感。
8
团队建设原则：完善成员技能
高效团队需要三种不同技能类型的成员：
•具有技术专长的人
•具有发现、解决问题和决策技能的人 •具有较强人际关系的人
40
开发人员的激励因素
成就感 发展机遇 工作乐趣 个人生活 成为技术主管的机会 领先 同事间的人际关系
受认可程度 工资 责任感 工作保障 公司政策和经营 工作条件 地位
41
项目经理的激励因素
成就感 工作乐趣 受认可程度 发展机遇 与下属关系 同事间的人际关系 领先
–团队精神是培养而不是命令出来的，培养的一个 重要手段就是薪酬和奖励制度。 –不考核团队合作，不奖励团队合作，在绝大多数 情况下就不会有团队合作。正因为如此，足球队 除了奖励射门得分的球员，还会奖励助攻的那个 球员。 特征八：如果团队合作得不到奖励，如果不团队 合作也得不到处罚，这将是一个失败的团队。 35
软件开发团队 的沟通与管理
韩力
内容
1.
2. 3. 4. 5. 6. 7.
什么是团队 团队管理的内容 团队的组织结构 成功团队 vs 失败团队 团队激励机制 做一个好的项目经理 小结
2
我们需要什么样的团队？
明星队？
OR
冠军队
理解团队工作 团队即是一种为了实现某种目标而由相互 协作的个体组成的工作群体。
特征一：如果团队成员不经常开会或者 只是假装开会，这将是一个失败的团队。
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失败团队的特征（二）
你了解其他团队成员的目标、压力和需要的 帮助吗？
–如果团队成员不在一起开会，或者只是表面上 在一起假装开会，那么就必然不会了解其他团 队成员的目标、压力和需要的帮助。 特征二：如果团队成员不了解彼此的目标、 压力和需要的帮助，这将是一个失败的团队。