核心能力模型——胜任力模型
胜任力模型的六个维度
胜任力模型的六个维度
胜任力模型是用于评估个人或组织的能力和潜力的框架。
它包含六个维度，分别是：
1. 沟通能力：指个体在交流和表达方面的能力，包括口头和书面表达能力、倾听能力以及非语言交流能力。
2. 自我管理：指个体能够主动管理自己的情绪、行为和思维，掌控自己的情绪和反应。
3. 创新思维：指个体具有新颖、独特和富有创造性的思维方式，能够提出新的想法和解决问题的方法。
4. 团队协作：指个体在团队中能够与他人合作、共同完成任务和达成共识，同时遵守团队规则和道德准则。
5. 适应能力：指个体适应不同环境和变化的能力，包括适应新的工作环境、应对紧急情况等。
6. 领导力：指个体具有影响他人、引导他人和管理他人的能力，能够激励他人并达成共同目标。
以上六个维度构成了胜任力模型的核心，通过对这几个方面进行评估，可以帮助个人和组织了解自己的能力和不足之处，进而制定有效的提升计划。
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胜任力模型 6类20项
胜任力模型通常包含多个胜任力（competency），这些胜任力描述了一个人在某种特定工作环境中成功展现出来所需的行为和能力。
胜任力模型通常被用于招聘、评估和开发员工，并可以帮助组织确定员工所需的关键技能和培训领域。
根据不同的研究和实践，胜任力模型可能会有所不同。
以下是一个常见的胜任力模型，包含6类20项：
1. 核心胜任力：包括适应性、前瞻性思考、协作、沟通、执行力等与多个职位相关的基本技能和能力。
2. 职位特定胜任力：根据不同职位的要求，制定相应的职位特定的胜任力，如领导力、创新能力、专业知识等。
3. 领导胜任力：包括领导力、团队建设、战略规划等，适用于需要领导和管理他人的职位。
4. 个人价值观和行为：指个人的价值观、道德取向和行为准则等，对于塑造员工的行为和文化具有重要影响。
5. 认知胜任力：包括分析式思考能力、概念式思考能力、技术、职业、管理专业知识等。
6. 个人效能胜任力：包括自我控制、自信、适应性、压力管理等。
这些胜任力可以根据具体的工作需求和行业特点进行调整
和扩展。
在实际应用中，组织可以根据自己的需求和实际情况，制定适合自己的胜任力模型。
胜任力模型
1917.05.－1998.03
一、胜任力产生 20世界50年代初，美国国务院到以智力因素为基础选 拨外交官的效果不理想。许多表面上很优秀的人才，在实际 工作中的表现却令人非常失望。到了20实际60年代，美国 哈佛大学著名心理学家大卫-麦克利兰博士决定打破智商神 话，并对智商神话逝去后的产物做出了描述，此物就是“胜 任特征”。
案例启示：即使具备了相同的经验与知识背景。如 果并不具备从事相应工作的素质要求，将同样意味着 无法胜任改工作，为基础而这些素质正是区别与决定 同一职位不同绩效根本原因。以“素质”开展的组织 实践活动，为组织的持续成功与组织中的人发展提供 了动力有效保障。
大卫 · 麦克利兰是美国社会心理学家， 1987 年获得美国心理学会杰出科学贡献奖。 他出生于美国纽约州弗农山庄（Mt. Vernon），因心力衰竭逝于美国马萨诸塞 州列克星敦市
胜任力模型 胜任力模型
医生A和医生B的故事 假设你是该医院的人事部主任。有两个职位需要你安排，一个是儿 科医生，另一个是儿科研究中心的主任。你手头上有两位医生（A和B） 的简历，你发现这两位候选人有很多共同点：比如都有二十几年的儿 科工作经验，而且都有获得了相关医疗机构的专业资格认证。 那么究竟谁适合做儿科研究中心的主任？谁又合适做儿科医生呢？ 你还需要了解哪些方面的信息？请问一名优秀的儿科医生应该具备哪 些素质？一名儿科医生研究中心的主任应该具备的重要素质是什么？ 优秀儿科医生应该具备的核心素质包括：对待病人的态度、对待家 属的态度、对儿童的理解、可随时提供服务、聆听、敏感、儿科病患 的临床经验与精湛技能、、、 优秀儿科研究中பைடு நூலகம்主任应该具备的核心素质包括：管理（领导、授 权、驾驭全局）能力、对研究的深刻理解、与他人协作的能力、对流 程与组织系统的关注、引进资源的能力、儿科临床经验与技能、、、
hr胜任力模型的核心能力
hr胜任力模型的核心能力
HR胜任力模型的核心能力主要包括以下几个方面：
1. 业务能力：HR需要具备扎实的业务能力，包括对企业运营、市场环境、产品服务等各个方面的深入理解。
只有了解企业的业务，才能更好地为业务部门提供支持。
2. 沟通能力：HR需要具备出色的沟通能力，能够与不同部门、不同层级的人员进行有效沟通，理解他们的需求和期望，并能够清晰、准确地传达自己的观点和想法。
3. 组织协调能力：HR需要具备强大的组织协调能力，能够有效地组织和管理团队，协调各个部门之间的工作，确保工作的高效进行。
4. 解决问题的能力：HR需要具备解决问题的能力，能够独立思考、分析问题，提出有效的解决方案，并能够迅速应对各种突发情况。
5. 学习能力：HR需要具备持续学习的能力，不断更新自己的知识和技能，适应不断变化的市场环境和公司业务需求。
以上是HR胜任力模型的核心能力，当然还包括其他方面的能力，如领导力、团队合作能力等。
这些能力都是HR 在工作中需要具备的重要素质。
胜任力模型
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工 作 技 能
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运用说明：
评估办法如下： 1. “1级”为1分；“2级”为2分；“3级”为3分；“4级”为4分。 2. 评估者依据任职者的实际表现进行判定打分。如某个单项能 力模型处于“1级”胜任标准以下，则该项能力模型打“0分”。 3. 也可组织任职者自行评估打分。如某个单项能力模型处于“1 级”胜任标准以下，则该项能力模型打“0分”。 4. 24-32分为具有培养潜资，可以作为培养对象或接班人；33 分-54分为基本胜任状态，需要辅导提升；55分-76分为胜任 状态，有潜力可以挖掘，需要激励；77分-98分为较佳胜任 状态，可以为组织创造较大的附加值；99-120分为完全胜任 状态，是组织忠诚的合作伙伴。
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人才招聘
基于素质模型的招聘能够以企业发展战略为导向，使 得那些对企业成功最为重要的素质得到重视。
可以使个人素质最大程度地适合于工作和角色的要求， 从而在工作中实现高绩效。
既能体现企业的长远发展战略，又能确保企业获得合 适的员工，因而将素质模型应用于人员招聘中能够确 保其有效性。
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职业规划
McClelland在1994年给出的定义是：能将高绩效者与 一般绩效者区分开来的可以通过可信方式度量出来的 动机、特性、自我概念、态度、价值观、知识、可识 别的行为技能和个人特征。
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起源
胜任力模型的应用起源于20世纪50年代初。当时，美 国国务院感到以智利因素为基础选拔外交官的效果并
不理想。许多智力高的人才，在实际工作中的表现却 令人失望。McClelland博士应邀帮助美国国务院设计 一种能有效预测实际工作绩效的人员选拔方法。
胜任力模型及标准
目录：一、前言二、术语和定义三、特别说明四、应用范围五、各岗位胜任力模型六、各岗位胜任力标准一、前言新经济时代，人力资源管理将面临一系列的社会经济变化，公司的财富更加依赖于其员工所具备的胜任公司发展需要的能力，企业的不可模仿的核心竞争力的形成将来自于对员工胜任能力尤其是那些具有很高专业技术和能力的员工能力的管理。
可以说，新经济时代的人力资源管理就是员工胜任能力资源的管理。
一个企业可以利用胜任力来识别其领导团队的行为是否可以带领整个企业达到预定的发展目标。
胜任力对于预定目标的影响是可以衡量的，企业可以利用胜任力的可衡量性来评价其领导者目前在胜任力方面存在的差距以及未来需要改进的方向和程度。
胜任力一旦被确定，企业就可以通过培训等方式促使其领导者进行学习，达到胜任力的要求。
也许两个企业可能在财务结果（同时也包括员工成长以及客户发展结果）上非常相似，但是他们获取这些结果的方法则完全依赖于根据其战略和企业文化设定的胜任力。
随着企业管理水平的提高，胜任力模型中的每个胜任力都将随之改变。
胜任力的变化程度，将随着人们在不同的年龄、阶段、职涯层级、以及环境等而有所不同。
员工个体所具有的胜任特征有很多，但企业所需要的不一定是员工所有的胜任特征，企业需要根据岗位的要求以及组织的环境，明确能够保证员工胜任该岗位工作、确保其发挥最大潜能的胜任特征，并以此为标准来对员工进行挑选与培养。
针对阿龙公司，聚成公司专家组依据前期的调研结果，通过运用胜任特征模型分析法提炼出了能够对员工的工作有较强预测性的胜任特征，即员工最佳胜任特征能力，并结合企业现状与未来发展目标制定了阿龙公司员工胜任力标准。
二、术语和定义“胜任力”是指能将某一工作中有卓越成就者与普通者区分开来的个人的深层次特征，它可以是动机、特质、自我认知、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能——任何可以被可靠测量或计数的并且能显着区分优秀与一般绩效的个体的特征。
●动机——决定外显行为的内在稳定的想法或念头；●特质——某人所具有的特征或其典型的行为方式（如喜欢冒险）；●自我认知——对自己身份的知觉和评价（如认为自己是某一领域的权威）；●知识——某一职业领域需要的信息（如人力资源管理的专业知识）；●技能——掌握和运用专门技术的能力（如英语读写能力、计算机操作能力）；●社会角色——个体对于社会规范的认知与理解（如想成为工作团队中的领导）。
胜任力模型的六个维度
胜任力模型的六个维度
胜任力模型是一个重要的人力资源管理工具，它可以帮助企业更好地评估员工的工作表现和发展方向。
在这个模型中，有六个关键的维度，分别是：
1. 技术能力：指员工在自己的工作领域内所具备的技能、知识和经验。
这是评估员工能否胜任岗位职责的关键因素。
2. 沟通能力：指员工与同事、上级和客户进行有效沟通的能力。
这种能力可以帮助员工更好地理解他人的需求和想法，并将自己的想法清晰地表达出来。
3. 领导力：指员工在组织中拥有影响他人的能力。
这种能力可以帮助员工更好地激励团队成员，推动项目进展，并在需要时采取主动行动。
4. 问题解决能力：指员工解决问题和面对挑战的能力。
这种能力可以帮助员工更好地应对日常工作中遇到的困难和障碍。
5. 团队合作能力：指员工与他人合作的能力。
这种能力可以帮助员工更好地理解和尊重他人的意见，分享信息和资源，并在团队中达成共识。
6. 自我管理能力：指员工管理自己的时间、情绪和优先事项的能力。
这种能力可以帮助员工更好地应对压力，保持高效率，以及在工作和生活之间保持平衡。
以上六个维度是胜任力模型中非常重要的因素，评估员工的表现和发展方向时需要综合考虑这些因素。
同时，企业也可以根据自己的
需要和特点，对这些维度进行适当的调整和改进。
核心能力模型(胜任力模型)
应急预案页脚内容1人力资源总监HR 工具书核心能力模型(胜任力模型)本书工具说明核心能力模型：也叫做胜任力模型，英文是competency，它是最近开始流行的人力资源系统建设工具。
人力资源通过帮助企业建设一套不同层级、不同岗位的能力需求模型，用于指导人员招募、人员考核、培训发展，甚至用于界定薪酬级别。
建立能力模型的关键是要有一套界定清晰的能力定义。
比如：我们说这个岗位要求比较高的“领导能力”，这话等于没说，到底什么是领导能力，它又分成几个层级水平，都需要企业事先界定。
我们下边给提供的三套能力模型库词典，就是非常珍贵的清晰科学的能力词典。
公司可以借助这些能力库，设定贵公司的不同层级、不同岗位能力要求，指导考核、招聘等等。
本工具书最后给出了“技术人员”职务、晋升政策、技术评级办法。
目录核心能力模型库之一（20 个competency）核心能力模型库之二（19 个competency）核心能力模型库之三（52 个competency）技术人员职务管理、晋升制度核心能力模型库（之一）督导能力（DIRECTING WORK THROUGH OTHERS）为了组织及其客户的最佳利益，在必要时指导他人行为的能力。
一级做出指导：要给予充分的指导，提出的需求和要求明确、具体。
行为示范：1．给出非常具体的指导方向；2．清楚解释支持目标的原理/理论；3．提出要求时提供清晰的目标和参数；4．检查员工是否知道对他们的期望。
二级有效分配任务：为了将个人从常规事物中解脱出来，以便进行更有价值的或长远工作的考虑，有系统明确地分配常规工作细节。
在分配工作和从别人那里接受工作时要坚定而自信（如：对于不合理的要求要勇于说“不”）行为示范：1．为使个体可以从事其他工作，进行任务或责任分配；2．给别人完成常规任务的自由，不乱加干涉；3．为避免个人或工作小组的超负荷劳动，可以拒绝额外的任务分配；4．分配工作时，给予充分的自主。
三级建立明确的绩效标准：依靠清楚的标准监督绩效，设立普通标准并根据这些标准进行一致性比较。
胜任力模型手册
岗位胜任力模型评估手册目录第一部分岗位胜任力模型搭建 (1)一、####核心能力要素 (1)二、####专业能力要素 (1)三、岗位胜任力模型构成 (2)第二部分岗位胜任力评估 (3)一、评估者 (4)二、评估原则 (4)三、评估过程 (4)四、评估管理 (6)附录1 岗位胜任力模型的要素构成及等级划分 (8)1、知识 (8)2、工作技能与综合能力 (9)3、工作经验 (9)4、工作成果（研发、技术序列专用） (10)附录2 岗位胜任力模型要素库 (11)一、专业知识库 (11)1、化工知识 (11)2、专业技术知识 (11)3、产品知识 (12)4、质量管理知识 (12)5、生产管理知识 (13)6、战略知识 (13)7、营销知识 (14)8、财务知识 (14)9、人力资源知识 (15)10、法律知识 (15)11、计算机及信息系统知识 (16)二、工作技能与综合能力要素库 (17)1、弹性与适应 (17)3、沟通协调 (18)4、关注细节 (18)5、绩效导向 (19)6、激励 (19)7、计划制定 (20)8、计划推行 (20)9、解决问题 (21)10、培养他人 (21)11、前沿追踪 (22)12、全局观念 (22)13、人际交往 (23)14、市场导向 (23)15、市场分析 (24)16、授权 (25)17、团队合作 (25)18、团队整合 (26)19、信息分析 (26)20、学习发展 (27)21、以客户为中心 (27)22、指导与监控 (28)23、制度优化 (29)24、专业化 (29)25、资源整合 (30)26、自我控制 (30)27、执行 (31)28、创新 (31)29、分析判断 (32)30、排除疑难 (32)31、质量导向能力 (33)32、技术应用能力 (34)34、安全导向能力 (34)35、应付突发事件能力 (35)36、策略性推销技能 (35)37、表达能力 (36)三、个性要素库 (36)1、责任心 (36)2、信心 (37)3、组织认同 (37)4、敬业 (38)5、成就导向 (38)6、分析能力 (39)7、概念式思考 (39)8、心理承受力 (40)9、分析判断 (40)10、严谨性 (40)11、人际交往 (41)12、同理心 (41)13、诚信 (42)14、进取心 (42)第一部分岗位胜任力模型搭建一、####核心能力要素####的核心能力要素包括：创新能力、学习发展、绩效导向、解决问题、团队合作、培养他人、进取心、组织认同、沟通协调、表达能力、信心。
胜任力模型——精选推荐
胜任⼒模型近年来，搭建⼈才培养体系，建⽴核⼼管理团队，成为企业⼈才培养的重要关键。
胜任⼒模型就是企业建设内部⼈才标准的常⽤⼯具，但是想要合理运⽤却并不容易。
今天我们就通过24张图⽚，让⼤家快速掌握胜任⼒模型。
01知识体系及⽅法论想要了解胜任⼒模型，⾸先了解三个问题：胜任⼒是什么，为什么要做胜任⼒模型，以及怎么做胜任⼒模型。
胜任⼒是什么基本概念：l 胜任⼒这个概念最早由哈佛⼤学的著名⼼理学家麦克利兰（McClelland）于1973年正式提出；是指能够将某⼀岗位上表现优异者与表现平平者区分开来的潜在的、深层次的个⼈特征；l 胜任⼒可以是动机、特质、⾃我形象、态度或价值观、某领域的知识、认识或⾏为技能中任何可以被可靠测量或计数的，并且能显著区分⼯作中优秀绩效和⼀般的个性特征；是帮助组织和个⼈取得成功的“语⾔”。
基本要点：l 胜任⼒是个性特征的组合这种组合不仅包含知识、技能等外显部分，还包括不易察觉的价值观、个性特质、动机等。
l 胜任⼒与绩效密切相关胜任⼒的⾼低最终体现在员⼯⼯作绩效⽔平的差异上，只有那些能够对绩效产⽣预测作⽤的个体特征才属于胜任⼒。
l 胜任⼒是可衡量、可分级的即使是冰⼭下的个性特征，也可以利⽤多种⽅法对其进⾏衡量与评估。
三种分类：胜任⼒有三种类型，不同的岗位，所需要的胜任⼒也相应不同。
企业在不同场景中，需要选择合适的胜任⼒模型进⾏运⽤。
领导胜任⼒：主要表现为各级领导者的领导⼒和管理胜任⼒及⾏为要素，按管理层级划分：基层（班组长、主管）中层（经理）⾼层（总监、总经理）⽬前企业需求更多来⾃于中基层主管胜任⼒建模通⽤胜任⼒：通常指所有组织成员都应当具备的基本胜任⼒和⾏为要素，也包含了企业⽂化、核⼼价值观等相匹配的胜任⼒。
如IBM公司的“员⼯服务意识”是该公司的⼀项通⽤胜任⼒。
⽬前企业需求更多来⾃于校招时管培⽣的胜任⼒建模专业胜任⼒：指员⼯为完成某⼀类专业业务活动所必须具备的能⼒与⾏为要素。
胜任力模型
胜任力模型一、胜任力模型定义胜任力模型(comPetencyMedel)就是为了完成某项工作!达成某一绩效目标,要求任职者具备的一系列不同素质要素的组合,其中包括不同的动机表现!个性与品质要求!自我形象与社会角色以及知识与技能水平等"从企业角度而言,对同类胜任力进行分级界定,就可以准确反映企业对从事不同工作性质与内容的任职者的素质要求以及工作绩效目标的差异性,事实上对于企业实际工作而言,各项素质的级别并不是越高越好,它更多的代表的是员工行动努力的方向;对于员工而言,胜任力分级为员工选择合适的工作提供了依据和参考,也符合胜任力的提出对于员工规划其职业生涯的现实指导意义"换句话说,员工可以根据自身所具备的胜任力坐标,选择自己在企业中的进入起点乃至未来职业发展的路径"胜任力模型通常包括三类能力:通用能力、可转移的能力、独特的能力。
通用能力是指适用于公司全体员工的工作胜任能力,它是公司企业文化的表现,是公司内对员工行为的要求,体现公司公认的行为方式；可转移的能力是指在企业内多个角色都需要的技巧和能力,但重要性程度和精通程度有所不同；独特的能力是指某个特定角色和工作所需要的特殊的技能"通常情况下,独特的能力大多是针对岗位来设定的。
不同企业员工个体所具有的胜任力特征很多,但企业所需要的不一定是员工所有的胜任力特征,企业会根据岗位的要求以及组织的环境,明确能够保证员工适应该岗位工作!确保其发挥最大潜能的胜任力特征,并以此为标准来对员工进行挑选"这就要运用胜任力模型分析法提炼出能够对员工的工作有较强预测性的胜任力特征,即员工最佳胜任力特征,如图所示"1.个人的能力:指个人能做什么和为什么这么做"2.岗位工作要求:指个人在工作中被期望做什么"3.组织环境:指个人在组织管理中可以做什么"交集部分是员工最有效的工作行为或潜能发挥的最佳领域"当个人的能力大于或等于这三个圆的交集时,员工刁-有可能胜任该岗位的工作"企业人力资源管理所要挖掘的胜任力模型就是个人能力与另外两个圆的交集部分,即能够保证员工有效完成工作的胜任力模型。
胜任力模型PPT课件
主导变化
根据经营环境的变化
•授课：XXX
2nd Solution
3rd Solution •17
培训课程三明治体系设计
决策者与领导者课程 中、高级经理者培训
初级经理人培训
销市客人财生技行物 售场户力务产术政流 管营服资管作开管管 理销务源理业发理理 系系系系系管系系系 列列列列列理列列列
根据能力模型，组织 培训和职业发展设计 ，从而加强企业的核 心竞争力
素质模型
培训与发展
招聘与任用
重点考察候选人的素
质和行为表现，确保 其符合企业要求
员工的薪酬以及升
职应基于个人能力 评估结果
薪酬与晋升
•授课：XXX
考核与评估
评估员工是否达到素 质模型设定的行为表 现“目标”
•12
基于胜任力的培训
通过360度反馈评价等鉴定个体素质和目标工作胜 任特征要求的差距（Gap） 选择需要且适合于培训的胜任特征（培训需求） 选择培训方式、课程和教师 基于胜任特征的培训过程 认知－了解－自我评估－练习和反馈－设定应用目标 －后续支持 评估培训效果（胜任特征鉴定）
D 企业 胜任力模型
专业胜任力
A 胜任
企 力模 业型
胜任力词典
胜B 任企 力业 模
型
胜任力模型 C 企业
胜任力词典与企业胜任力模型的 关系
可迁移胜任力 通用胜任力
领导力胜任力、管理者胜任力 通用素质
通用胜任力：是核心价值观、文化 等的反映，为全体员工共有
•授课：XXX
A企业胜任力模型
•11
胜任力模型的应用
技能——Spencer
核心能力模型(胜任力模型)
人力资源总监HR 工具书核心能力模型(胜任力模型)本书工具说明核心能力模型：也叫做胜任力模型，英文是 competency，它是最近开始流行的人力资源系统建设工具。
人力资源通过帮助企业建设一套不同层级、不同岗位的能力需求模型，用于指导人员招募、人员考核、培训发展，甚至用于界定薪酬级别。
建立能力模型的关键是要有一套界定清晰的能力定义。
比如：我们说这个岗位要求比较高的“领导能力”，这话等于没说，到底什么是领导能力，它又分成几个层级水平，都需要企业事先界定。
我们下边给提供的三套能力模型库词典，就是非常珍贵的清晰科学的能力词典。
公司可以借助这些能力库，设定贵公司的不同层级、不同岗位能力要求，指导考核、招聘等等。
本工具书最后给出了“技术人员”职务、晋升政策、技术评级办法。
目录核心能力模型库之一（20 个 competency）核心能力模型库之二（19 个 competency）核心能力模型库之三（52 个 competency）技术人员职务管理、晋升制度核心能力模型库（之一）督导能力（DIRECTING WORK THROUGH OTHERS）为了组织及其客户的最佳利益，在必要时指导他人行为的能力。
一级做出指导：要给予充分的指导，提出的需求和要求明确、具体。
行为示范：1．给出非常具体的指导方向；2．清楚解释支持目标的原理/理论；3．提出要求时提供清晰的目标和参数；4．检查员工是否知道对他们的期望。
二级有效分配任务：为了将个人从常规事物中解脱出来，以便进行更有价值的或长远工作的考虑，有系统明确地分配常规工作细节。
在分配工作和从别人那里接受工作时要坚定而自信（如：对于不合理的要求要勇于说“不”）行为示范：1．为使个体可以从事其他工作，进行任务或责任分配；2．给别人完成常规任务的自由，不乱加干涉；3．为避免个人或工作小组的超负荷劳动，可以拒绝额外的任务分配；4．分配工作时，给予充分的自主。
三级建立明确的绩效标准：依靠清楚的标准监督绩效，设立普通标准并根据这些标准进行一致性比较。
ma核心能力模型与技术岗位分级
本工具说明：核心能力模型，也叫做胜任力模型，英文是competency，它是最近开始流行的人力资源系统建设工具。
人力资源通过帮助企业建设一套不同层级、不同岗位的能力需求模型，用于指导人员招募、人员考核、培训发展，甚至用于界定薪酬级别。
建立能力模型的关键是要有一套界定清晰的能力定义。
比如，我们说这个岗位要求比较高的“领导能力”，这华就等于没说，到底什么是领导能力，它又分成几个层级水平，都需要企业事先界定。
我们下边给提供的三套能力模型库词典，就是非常珍贵的清晰科学的能力词典。
公司可以借助这些能力库，设定贵公司的不同层级、不同岗位能力要求，指导考核、招聘等等。
本工具书最后给出了“技术人员”职务、晋升政策，技术评级办法。
核心能力模型库之一督导能力（DIRECTING WORK THROUGH OTHERS）为了组织及其客户的最佳利益，在必要时指导他人行为的能力。
一级做出指导：要给予充分的指导。
提出的需求和要求明确、具体。
行为示范：1．给出非常具体的指导方向。
2．清楚解释支持目标的原理/理论。
3．提出要求时提供清晰的目标和参数。
4．检查员工是否知道对他们的期望。
二级有效分配任务：为了将个人从常规事物中解脱出来，以便进行更有价值的或长远工作的考虑，有系统明确地分配常规工作细节。
在分配工作和从别人那里接受工作时要坚定而自信（如：对于不合理的要求要勇于说“不”）。
行为示范：1．为使个体可以从事其他工作，进行任务或责任分配。
2．给别人完成常规任务的自由，不乱加干涉。
3．为避免个人或工作小组的超负荷劳动，可以拒绝额外的任务分配。
4．分配工作时，给予充分的自主。
三级建立明确的绩效标准：依靠清楚的标准监督绩效。
设立普通标准并根据这些标准进行一致性比较。
行为示范：1．设立可测量的员工绩效优良标准。
2．根据被接受的标准和目标，检查并反馈进度。
3．进行一致性的交流以提供高质量的绩效、产品和服务。
四级采取有效措施，解决绩效问题：直接、坦率的面对别人的绩效问题。
胜任力模型的概念
胜任力模型的概念胜任力模型概念及相关内容简述什么是胜任力模型胜任力模型是一种用于评估和衡量一个人在特定领域或职位中的能力和表现的模型。
它定义了一个人所需要具备的知识、技能、态度和行为，并根据这些要素来评估一个人的综合胜任力。
胜任力模型的组成要素胜任力模型通常由以下几个组成要素构成：•知识：指一个人所必须具备的相关专业知识和理论基础。
这包括学习和了解相关学科的相关概念、原理和实践经验。
•技能：指一个人在实际操作中所需要掌握和运用的技能。
这包括具体的技术技能、沟通技巧、解决问题的能力等。
•态度：指一个人在工作中的态度和价值观。
这包括对工作的积极性、责任感、自律性、适应能力等。
•行为：指一个人在实际工作中所表现出来的行为。
这包括与他人的合作能力、决策能力、领导力等。
胜任力模型被广泛应用于人力资源管理、招聘和职业发展等领域。
它可以帮助组织和个人更好地了解自己的能力和不足，从而制定相关的发展计划。
借助胜任力模型，组织可以更准确地评估员工的胜任力，以便匹配适合的人才和岗位。
对于个人而言，了解自己在不同领域的胜任力，可以帮助他们选择合适的职业方向，提高职业竞争力。
胜任力模型的构建过程构建胜任力模型通常需要以下几个步骤：1.确定胜任力模型的目标：明确为何要构建胜任力模型以及所需评估的能力和表现。
2.收集胜任力模型所需的数据：通过相关调研、面试、观察等方式收集数据，了解相关领域的要求和现实情况。
3.整理和分析数据：将收集到的数据进行整理和分析，寻找共性和差异，确定所需的知识、技能、态度和行为。
4.设计胜任力模型：基于分析结果，设计出可衡量和评估能力和表现的模型，确保模型具有准确性和可操作性。
5.评估和反馈：将胜任力模型应用于实际评估过程，并向被评估者提供相关反馈和建议。
胜任力模型的优势在于能够更全面地评估一个人在特定领域的能力和表现。
它不仅考虑了技术技能，还包括了知识、态度和行为等方面。
这有助于提高招聘和职业发展的准确性和有效性。
胜任力模型的全面讲解
员工素质与胜任力的区别
❖ 假设：个人的素质为A， 岗位工作要求为B，
A：个人素质
组织环境为C， 那么：岗位胜任力就是A、B、C
B：岗位工作要求
D C：组织环境
三部分的交集D。
❖ A.个人的胜任力：指个人能做什么和为什么这么做；
❖ B.岗位工作要求：指个人在工作中被期望做什么；
❖ C.组织环境：指个人所处的某一个具体组织的结构、文化、 制度等；
❖ 汉普公司
• 用行为方式来定义员工所需具备的知识、技巧
和工作能力。
• 这些行为和技能必须是可衡量的、可观察的、
可指导的、而且对个人绩效和企业成功产生极 其重要的作用。
• 胜任能力具有阶段性，当经营目标发生改变时，
胜任能力也发生变化。
❖ 美国HAY公司
素质是在既定的工作任务、组织或文化中 区分绩效水平的个性特征的集合。素质决 定一个人是否能够胜任某项工作或很好的 完成某项任务，它是驱使一个人做出优秀 表现的个人特征的集合。
美国心理学家Spencer(斯班瑟)1993年给出了 一个较完整的定义
即胜任力是指“能将某一工作（或组织、文化） 中有卓越成就者与表现平平者区分开来的个人的深 层次特征，它可以是知识、技能、社会角色、自我 概念、特质和动机等，即任何可以被可靠测量或计 数的并且能显著区分优秀与一般绩效的个体的特 征。”
对胜任力的两种观点
❖ 一种观点认为，胜任力是潜在的、持久地个人特征 （Spencer HAY） 这种观点强调，胜任力是个体的潜在特征，它与一定工
作或情景中的、效标参照的、有效或优异绩效有因果关系。 着重从发现人的特征的角度来研究人的胜任力 ❖ 另一种观点是将胜任力看作是个体的相关行为的类别
（McClelland 汉普） 胜任力是保证一个人胜任工作的、外显行为的纬度。这 种行为观的理论着重从外显的人的行为来研究胜任力
胜任能力模型
胜任能力模型胜任能力模型是用来评估一个人在特定职位上是否具备胜任力的工具。
它包括一系列的胜任力要素，这些要素可以衡量个人在特定职位上的工作表现。
胜任能力模型具有很多优点，它可以帮助企业招聘和选拔合适的员工，提高员工的绩效和工作满意度，促进员工的职业发展和组织的发展。
下面将详细介绍胜任能力模型及其应用。
胜任能力模型由多个胜任力要素组成，每个要素都代表着在特定职位上必要的技能、知识、经验和能力。
这些要素可以分为两类：核心胜任力要素和职位特定胜任力要素。
核心胜任力要素是在任何职位上都需要的基本能力，它们包括沟通能力、问题解决能力、团队合作能力、领导能力、创新能力和自我管理能力等。
这些要素可以衡量一个人在工作中是否能够有效地与他人沟通、解决问题、合作工作、发展自己和他人的能力。
职位特定胜任力要素是针对特定职位开发的能力要素，它们与具体职位相关，包括专业知识、专业技能、相关经验和职业素养等。
这些要素可以衡量一个人在特定职位上是否具备必要的专业知识和技能，并且能够在特定领域中做出有效的决策和解决问题。
胜任能力模型的应用范围广泛，可以在招聘、选拔、评估和发展等方面使用。
在招聘和选拔方面，企业可以根据胜任能力模型制定招聘标准，明确招聘人员需要具备的能力和素质。
通过这种方式，企业可以避免招聘到不适合的员工，提高招聘的准确性和效率。
在评估方面，胜任能力模型可以帮助企业评估员工的工作表现，包括对员工的工作情况进行定性和定量评估。
通过评估，企业可以识别员工的优势和改进的方面，并根据评估结果制定相应的发展计划和培训方案，提高员工的绩效和工作满意度。
在发展方面，胜任能力模型可以帮助员工了解自己在特定职位上的优势和不足，并制定个人发展计划和目标。
通过发展计划和培训，员工可以不断提升自己在特定职位上的能力和素质，实现职业发展目标。
胜任能力模型的优点在于它可以帮助企业和个人更有效地匹配人员和职位，提高工作表现和工作满意度。
它可以帮助企业避免招聘到不适合的员工，提高员工在特定职位上的胜任力。
素质胜任力模型
目录
• 胜任力模型概述 • 构建胜任力模型的方法 • 胜任力模型的核心要素 • 胜任力模型在人力资源管理中的应用
目录
• 胜任力模型的优势与不足 • 企业如何建立有效的胜任力模型
01
胜任力模型概述
定义与发展历程
定义
胜任力模型是指担任某一特定的任务 角色所需要具备的能力素质的总和， 包括知识、技能、态度、价值观等方 面。
注重数据收集和分析过程
有效收集数据
通过访谈、问卷、观察等多种方式，收 集关于目标岗位胜任力的相关数据。
VS
深入分析数据
运用统计分析方法，对收集到的数据进行 处理和分析，提炼出目标岗位的胜任力特 征。
持续更新和完善胜任力模型
定期评估模型有效性
定期对已建立的胜任力模型进行评估， 确保其与实际工作需求保持一致。
问卷调查法
设计问卷
围绕目标胜任力，制定包含各 种可能行为表现的问卷题目。
实施调查
通过纸质或电子方式发放问卷， 确保被调查者充分理解并填写 问卷。
确定调查目标
明确要调查的胜任力特征和行 为表现。
选择调查对象
确定能够代表目标岗位的被调 查者群体。
分析调查结果
对收集到的数据进行统计分析， 提炼出目标胜任力的关键特征。
02
构建胜任力模型的方法
行为事件访谈法
确定访谈目标
明确要探讨的胜任力 特征和行为表现。
选择访谈对象
挑选具有代表性、能 够充分展现目标胜任 力的被访谈者。
设计访谈提纲
围绕目标胜任力，制 定详细的访谈问题和 指导语。
实施访谈
采用开放性问题，引 导被访谈者详细描述 相关行为事件。
分析访谈结果
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二级
主动倾听：积极寻找有关他人想法和观点的信息。提出问题来检验你是否理解正确。引发交 流。 行为示范： 1． 总结主要观点或问题。 2． 提出疑问以检验假设。 3． 用开放的提问增加对方对于形势、感觉的把握。
三级
适当的反应：在认真、积极倾听的基础上，对别人的想法与观点做出反应。 行为示范： 1． 促进开放的讨论，建立讨论平台（共同的理念，感触）。 2． 对对方的情绪、感受表示同情。 3． 理解别人的观点和感受。 4． 积极获取反馈：接受反馈意见；保持冷静。
3． 为避免个人或工作小组的超负荷劳动，可以拒绝额外的任务分配。 4． 分配工作时，给予充分的自主。 三级 建立明确的绩效标准：依靠清楚的标准监督绩效。设立普通标准并根据这些标准进行一致性 比较。 行为示范： 1． 设立可测量的员工绩效优良标准。 2． 根据被接受的标准和目标，检查并反馈进度。 3． 进行一致性的交流以提供高质量的绩效、产品和服务。 四级 采取有效措施，解决绩效问题：直接、坦率的面对别人的绩效问题。及时提出问题。 行为示范： 1． 抓住对质量负责的员工。 2． 告戒失败的后果或定期预测的好处，来采取措施提高绩效问题。 3． 采取明确的行动或坚定的立场，纠正绩效问题，保证制定出可行性计划。 4． 在适当时候，有效运用纪律/惩处程序。
关系网建立（RELATIONSHIP BUILDING） 指能创立一个在信息搜集/分享/和/或完成工作目标方面有用或可能有用的人的关系网络的 能力。 一级
倾听与反应（LISTENING AND RESPONDING） 一种正确倾听他人倾诉，理解其感受、需要和观点，并能做出适当反应的能力。 一级 倾听：通过倾听获取与别人的信息。 行为示范： 1． 运用非言语信号证明你在注意倾听。（如眼神接触、姿势、点头和微笑等）。 2． 用言语提示他你正在倾听（如“对”，“我明白”等）。 3． 准确地记住和记录有关事实。
二级
用行动或语言引起别人的兴趣和同意。预测你的语言或行动将会造成何种影响。 行为示范： 1． 通过指出他们的忧虑以及强调共同利益来说服他人。 2． 预期别人怎样反应，并采取相应的表现方式。 3． 根据相应的需要采取实时的风格和语言应对。 4． 用案例或论据创造出一个“双赢”的解决方案实现双方目标。
三级
响他们。 2． 通过确保他们的参与。 3． 精心策划事件以间接影响他人（如计划时间的安排，策划关键事件，预测有关关键联
盟的提议，影响证言等）。
预期应对能力（INITIATIVE） 一种采取行动迎接即将来临的挑战或提前思考以适应未来机遇和挑战的倾向性。 一级
表现出坚持性：在阻力和反对面前要坚持住。当事情进展不顺利时千万不要放弃。要确保任 务按照被认可的标准完成。 行为示范： 1． 采取重复的行动以实现目标；当事情进展困难时千万不要轻易放弃。 2． 表现出高度的毅力以确保按要求实现目标。 3． 受阻时要克服阻碍。
二级
有效分配任务：为了将个人从常规事物中解脱出来，以便进行更有价值的或长远工作的考虑， 有系统明确地分配常规工作细节。在分配工作和从别人那里接受工作时要坚定而自信（如： 对于不合理的要求要勇于说“不”）。 行为示范： 1． 为使个体可以从事其他工作，进行任务或责任分配。 2． 给别人完成常规任务的自由，不乱加干涉。
3． 计划工作日程以最大限度地利用资源（时间、人力、设备）。
二级
管理短期目标：为自己及别人开发并执行预测未来短期的、逐周的计划。 行为示范 1． 确保计划有清晰的目标与里程碑。 2． 利用程序、系统有效管理项目。 3． 设计合理的行为顺序。
三级
管理中期目标：开发与执行计划，逐月预测未来的中期目标。确保每组计划得以完成。 行为示范 1． 将商业战略转化为可操作的目标。 2． 在计划阶段确定并考虑到彼此任务间的相互依赖。 3． 引导有效的计划回顾。 4． 确保每个组织成员实现目标计划和完成工作。
四级
对潜藏的原因做出反应：准确估计对方潜藏着的态度、行为、或担心。然后，巧妙推动形势 向前发展。 行为示范 1． 交流过程中，识别并调整个人风格以适应不同个性和不同的顾虑。 2． 鼓励员工暴露其潜藏的顾虑，并以此改善工作关系。
3． 总结或阐明讨论内容时，向别人点明对方潜在的心态。
组织内活动能力（ORGANIZATIONAL AWARENESS） 一种能了解和掌握自己组织内部或其它组织内的权力关系，并能鉴别出决策者及影响者。 一级 了解组织结构：识别和运用组织的正式结构，制度与规则以及标准程序。 行为示范： 1． 了解人员的角色/职责，来推动和完成某任务。 2． 有效利用关键的制度、政策和程序，来运作事情。 3． 通过对正式组织结构的认识来运作事情。 二级 了解非正式结构：识别并利用组织的非正式结构，包括了解组织内部的关键性人物及对其有 影响的人物。 行为示范： 1． 利用自己组织内有影响力的人(对决策者有重大影响的人物)来实现目标，完成任务。 2． 利用其它组织内有影响力的人(对决策者有重大影响的人物)来实现目标，完成任务。 3． 利用客户组织内有影响力的人(对决策者有重大影响的人物)来实现目标，完成任务。 三级 了解风气和文化：接受并运用组织文化和组织语言以规范自己的行为。了解特定的情况下哪
影响力（INFLUENCE） 说服或影响他人接受某一观点，推动某一议程，或领导某一具体行为的能力。
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
一级
运用直接说服法：以试图产生影响。呈现合理的论据、数据和具体的实例。并清楚地组织事 实与论据。 行为示范： 1． 清晰地解释相关事实；呈现合理的准备充分的案例。 2． 运用直接的证明诸如关于实质特征的数据、意见一致范围与利益等进行说服。 3． 提出有说服力的论据以支持个人观点，要求对方做出承诺或保证。
二级
积极面对当前机遇与问题：。不需要催促，意识到并能根据当前的机遇行事，迅速坚定地解 决目前问题。 行为示范： 1． 在事情变得被动前行动。 2． 在被问及或受到指示之前积极寻求解决办法。 3． 迅速采取行动解决当前问题。
三级
引发别人去行动：在他人来没有意识到机遇或问题所在时，鼓励他们采取行动。 行为示范： 1． 通过有效运用鼓励、支持等形式建立人们信心。 2． 提醒别人意识到问题所在。 3． 促使别人不坐等指示，积极开始行动。
公司可以借助这些能力库，设定贵公司的不同层级、不同岗位能力要求，指导考核、招 聘等等。
核心能力模型库
督导能力（DIRECTING WORK THROUGH OTHERS） 为了组织及其客户的最佳利益，在必要时指导他人行为的能力。
一级
做出指导：要给予充分的指导。提出的需求和要求明确、具体。 行为示范： 1． 给出非常具体的指导方向。 2． 清楚解释支持目标的原理/理论。 3． 提出要求时提供清晰的目标和参数。 4． 检查员工是否知道对他们的期望。
四级
参与战略规划：开发执行包括影响组织其它部门的行动计划。为可能影响组织战略的突发事 件准备对策。 行为示范 1． 创立跨越部门组织界限的项目的战略计划。 2． 创立或执行对业务有重大影响的计划。
3． 确保后备计划适于将意外问题带来的影响最小化。
积极主动性（PERSONAL DRIVE） 驱使个人很好地工作，努力实现优秀工作绩效的动力。 一级 努力满足别人的标准：努力工作以满足优良绩效标准。 行为示范 1． 弄清客户、经理、同事期望的标准。 2． 定期检查个人进展，做出必要改变以确保达到期望标准。 3． 在期限之内实现公认的目标。 二级 建立挑战性的目标：设立优秀绩效标准，努力实现这些意义重大又决非不可能实现的目标。 行为示范 1． 获得优于已定期望的结果。 2． 承担比以前更复杂更困难的目标。 3． 定期识别出优于最初计划/标准的机会 4. 提前获得高质量成果。 三级 推进业务发展：为自己或别人设定界定出清晰、长期成功的目标和推动业务发展的目标
四级
推动长期行为：预见到一年或更长时间，采取行动创造机会。建立明确的长期目标、发动他 人实干。 行为示范： 1． 通过预测组织内外客户和关键性市场的趋势，采取措施创立未来 2—5 年的战略定位。 2． 鼓励和奖励为长远利益作出贡献者。 3． 实施那些可以为长期战略打下坚实基础的事情和行为。
判断能力（JUDGMENT） 一种理性的、客观的、无偏见的采取行动或决策的能力。
采取多元化的影响战略：采用多样的行为去影响听众，每一种行为要适应其目标听众。 行为示范： 1． 运用新的宣传媒介吸引听众。 2． 开发有选择性的信息发送媒介，每种媒介适应不同听众的兴趣。 3． 使用的宣传方式适于整合关键听众的“兴奋点”，并结合其它关键事件和策略以提高你
的影响力。 四级
运用复杂间接的影响：通过第三者或专家来施加影响。结成联盟，建立幕后支持，构成影响 别人行为的有利形势。 行为示范： 1． 游说关键性人物，证实并解决他们的忧虑和担心，利用这些个人去支持自己的观点影
项目管理能力（ORGANIZING WORK/PROJECT MANAGEMENT） 是指为实现组织目标而确立清晰详细的行动过程和组织工作的能力。 一级
计划与控制个人日常工作：逐日计划并控制个人的日常工作。预算准时间，高效利用资源和 精力。 行为示范 1． 高效完成日常工作（如列一份必做事务清单，为会议做好充分准备等）。 2． 排好每天/每周必须完成的关键工作顺序。
些能做，哪些不能做。 行为示范： 1． 计划行为和计划时，体现对不同文化（如种族、民族、地域等）的认识。 2． 体现对各职能部门（如工程部、财务部等）文化的认识。 3． 具体体现对业务一线的文化认识。 四级
了解组织的潜在问题：了解组织行为的原因和潜在问题或影响组织与外部关系的政治压力。 行为示范 1． 策划行为与战略时，具体体现对长期决策有重大影响的潜藏的文化和政治压力。 2． 计划行为和计划时，体现对不同潜在文化（如种族、民族、地域等）的认识。 3． 对潜在的文化和政治因素/事件有识别，以免遭遇困惑。
行为示范 1． 识别部门或组织的未来机遇，将其转化为新的目标和行动。 2． 识别高利润产品/方案/服务，使其与新的或现有客户的需要结合起来，将可能性最大化。 3． 调整个人与部门的目标以适应其它组织，实现一个更为强大、更广泛的战略。 四级