战略思维与战略管理概论

企业战略管理概论叙述组织战略主要规定了组织的发展方向、发展重点、行为方式以及资源分配的优先领域。

通过战略管理有助于组织对竞争者做出反应，适应环境的变化，有效地利用可获得的资源。

研究和实践表明：战略管理确实影响着一个公司的绩效和财政上的成功。

在本章我们将战略管理定义为把企业内部力量和企业外部机会成功地结合起来，寻求企业发展并保护企业处于劣势的方面免受外部环境威胁和冲击的管理活动。

1 战略思维与战略管理战略管理（Strategic management）被视为一种具体计划类型，属于长期计划范畴。

作为一种长期计划和组织的总计划，战略管理是建立在战略思维基础之上的。

战略思维意味着以长远的目光、以全局观念来审视组织的发展和竞争环境，思考如何适应内外部环境的变化。

对战略概念、战略层次、战略制定和执行过程的全面理解，是战略思维的始点和关键环节。

战略是企业与不断变化的外部环境间谋求平衡的一种规定，是关于企业经营方向和解决经营活动中所遇到的问题所应遵循的全局性、长远性和指导性的原则和规定。

它是一套关于企业长期利益最大化的有次序决策。

具体地讲，是围绕企业与环境这一核心问题，从企业内部不同层次上系统地提出的有关自身发展的方向和行动方案。

它通常被用以指导企业整体经营活动，以达到企业资源运用效率和效益完美的统一1。

战略管理是一系列制定战略和执行战略的决策和行动，是一个连续过程。

战略管理有助于管理者思考和回答这样一些战略问题：组织目前的状况如何，处于一个什么样的位置，组织想达到什么目标，竞争环境正在发生哪些变化，其趋势是什么，采取哪些行动有助于组织目标的实现？通过战略管理，有助于经理们明确组织的发展方向、发展重点、行为方式、资源配置的优先次序以及组织如何作为一个整体而有效运作，从而更好地实现战略目标。

战略的特征1一种方向性决策：企业确定的方向及其实现过程是长期的，决定企业的长期利益。

多层次性决策：典型意义上的战略包含公司层、事业层和职能层三个层次；环境约束性决策：注重与环境的关系，即企业内部能力与外部环境的适应性；系统性决策：有明确的和特定的决策过程。

一般而言，战略管理涉及如下几个基本要素：1俞明南:现代企业管理(第四版)[M].大连:大连理工大学出版社,2002:40-41.⑴业务范畴（Scope）。

涉及哪方面的业务、产品或服务？⑵独有优势（Distinctive competence）。

优于竞争对手的优势是什么？如成本，分销网络或客户关系，等等。

⑶资源配置（Resources deployment）。

对资源的认识、运用和分配。

⑷协同作用（Synergy）。

组织中不同部门如何有效合作，以取得协作增效的效果。

2 战略层次如果公司只生产单一产品或提供单一服务，那么管理当局只须制定单一的战略计划就可以了。

但事实上许多公司是多元化的，这些公司往往还拥有多种职能部门。

因此，我们有必要区分战略层次。

2-1 公司层战略如果公司拥有一种以上的业务就需要一种公司层战略（Corporate –level strategy）。

其关心的问题是：公司的事业（业务）是什么？公司应拥有什么样的事业（业务）组合？其战略行为一般涉及拓展新的业务，如事业单元、产品系列（product lines）的增加（或剥离），以及在新的领域与其他企业组建合资企业（Joint venture）等等。

公司层战略应当决定每一种事业在组织中的地位。

战略的层次2-2 事业层战略当一个组织从事多种不同事业时，建立战略事业单元（Strategic business unit）更便于计划和控制。

战略事业单元代表一种单一的事业或相关的业务组合，每一个事业单元应当有自己独特的使命和竞争对手。

这使得每一个战略事业单元应该有自己独立于公司其他事业单元的战略。

因此，公司的经营可以看作是一种事业组合，每一个事业单元都有其明确定义的产品-细分市场，并具有明确定义的战略。

事业组合中的每一个事业单元按照自身能力和竞争的需要开发自己的战略，同时还必须与整体的组织能力和竞争需要保持一致。

事业层战略（Business-level strategy）关心的问题是：在我们的事业领域里如何进行竞争？事业层战略规定该事业单元提供的产品或服务，以及向哪些顾客提供产品或服务。

其战略行为包括广告宣传、研究与开发（研究是指通过发明新技术来创造一种新产品或新工艺，或改进现有产品；发展则是将已有发明推广于生产过程或其他产品）、设备条件的改善以及产品系列拓展、收缩的方向和程度。

全部事业单元必须符合作为一个整体的公司的利益，在可接受和控制的风险水平下，使销售、收益和资产结构获得均衡发展。

2-3 职能层战略职能层战略（Functional-level strategy）回答这样的问题：我们如何支持事业层战略。

职能部门如研究与发展、制造、市场营销、人力资源和财务部门，应当与事业层战略保持一致。

3 战略管理过程战略管理过程一般包括9个步骤。

如下图：3-1 确定组织当前的宗旨、目标和战略定义公司的宗旨旨在促使管理当局仔细确定公司的产品和服务范围。

对“我们到底从事的是什么事业”的理解关系到公司的指导方针。

如一些学者指出，美国铁路公司之所以不景气是因为他们错误地理解了自己所从事的事业。

在30-40年代如果铁路公司认识到他们从事的是运输事业而不仅仅是铁路事业，他们的命运也许会完全不同1。

当然，管理当局还必须搞清楚组织的目标以及当前所实施的战略的性质，并对其进行全面而客观的评估。

3-2 分析环境环境分析是战略管理过程的关键环节和要素。

组织环境在很大程度上规定了管理当局可能的选择。

成功的战略大多是哪些与环境相适应的战略。

松下电器是家庭娱乐系统的主要生产商，自80年代中期开始，在微型化方面出现了技术突破，同时家庭小型化趋势使得对大功率、高度紧凑的音响系统的需求剧增。

Panasonic家庭音响系统的战略的成功，就是因为松下及早地认识到环境中正在发生的技术和社会变化。

管理当局应很好地分析公司所处的环境，了解市场竞争的焦点，了解政府法律法规对组织可能产生的影响，以及公司所在地的劳动供给状况等等。

其中，环境分析的重点是把握环境的变化和发展趋势。

关于环境的信息可以通过各种各样的外部资源来获取。

3-3 发现机会和威胁（Opportunity-threat）分析了环境之后，管理当局需要评估环境中哪些机会可以利用，以及组织可能面临的威胁。

机会和威胁都是环境的特征。

威胁回阻碍组织目标的实现，而机会则相反。

在分析机会与威胁时，如下因素是关键的：竞争者行为、消费者行为、供应商行为和劳动力1[英]加里·哈默,[美]C.K.帕拉哈莱德,霍华德·托马斯,唐·奥尼尔.战略柔性:变革中的管理[M].北京:机械工业出版社,2000:64-66.供应。

技术进步、经济因素、法律-政治因素以及社会变迁等一般环境虽不对组织构成直接威胁，但作为一种长期计划，管理者在制定战略时也必须慎重考虑。

分析机会和威胁还必须考虑压力集团、利益集团、债券人、自然资源以及有潜力的竞争领域。

如某公司发现竞争对手在开发新产品并削减价格，该公司所做的反应首先应是加强广告宣传、提高其品牌的知名度。

3-4 分析组织的资源这一分析将视角转移到组织内部：组织雇员拥有什么样的技巧和能力？组织的现金状况怎样？在开发新产品方面一直很成功吗？公众对组织及其产品或服务的质量的评价怎样？这一环节的分析能使管理当局认识到，无论多么强大的组织，都在资源和能力方面受到某种限制。

3-5 识别优势和劣势(Strength-weakness)优势是组织可资开发利用以实现组织目标的积极的内部特征，是组织与众不同的能力（Distinctive competence），即决定作为组织竞争武器的特殊技能和资源；劣势则是抑制或约束组织目标实现的内部特征。

经理们应从如下方面评价组织的优势和劣势：这些因素包括市场、财务、产品、研究与发展。

内部分析同样也要考虑组织的结构、管理能力和管理质量，以及人力资源、组织文化的特征。

管理者可以通过各种各样的报告来获得有关企业内部优势和劣势的信息。

上述四个步骤，我们一般成为机会-威胁-优势-劣势分析，即SWOP分析。

SWOP分析在内外环境分析之后，下一步的工作就是识别来自外部环境的机会或威胁与来自内部资源的优势或劣势之间的适应性和差异性。

其适应性与差异性的含义是指内外部环境因素的相互一致、相互重叠或相互偏离的程度。

这种内外部环境的综合分析，即为SWOP适应性分析1。

在适应性分析过程中，企业高层管理人员应在确定内外部各种变量的基础上，采用杠杆效应、抑制性、脆弱性和问题性四个基本概念进行这一模式的分析。

1.杠杆效应（优势+机会）。

杠杆效应产生于内部优势与外部机会相互一致和适应时。

在这种情形下，企业可以用自身内部优势撬起外部机会，使机会与优势充分结合发挥出来。

然而，机会往往是稍瞬即逝的，因此企业必须敏锐地捕捉机会，把握时机，以寻求更大的发展。

2.抑制性（机会+劣势）。

抑制性意味着妨碍、阻止、影响与控制。

当环境提供的机会与企业内部资源优势不相适合，或者不能相互重叠时，企业的优势再大也将得不到发挥。

在这种情形下，企业就需要提供和追加某种资源，以促进内部资源劣势向优势方面转化，从而迎合或适应外部机会。

3.脆弱性（优势+威胁）。

脆弱性意味着优势的程度或强度的降低、减少。

当环境状况对公司优势构成威胁时，优势得不到充分发挥，出现优势不优的脆弱局面。

在这种情形下，企业必须克服威胁，以发挥优势。

4.问题性（劣势+威胁）。

当企业内部劣势与企业外部威胁相遇时，企业就面临着严峻挑战，如果处理不当，可能直接威胁到企业的生死存亡。

某公司员工满意度SWOT分析21宁建新.企业核心能力的构建与提升[M].北京:中国物资出版社,2002:136-141.2冉斌.员工满意度测量手册[M].深圳:海天出版社,2002:202.该公司决定确立三个改进弱项,由新成立的人力资源部和培训部开展弱项改进:第一,改变公司目前使用的工资制度,建立科学合理的绩效考核与薪酬制度;第二,建立内部培训制度,进行全员素质教育;第三,大力推进企业文化建设.3-6 重新评价组织的宗旨和目标按照SWOT(Strengths-weaknesses-opportunities-threats)分析和识别组织机会的要求，管理当局应重新评价公司的宗旨和目标。

3-7 制定战略战略需要分别在公司层、事业层和职能层设立。

在这一环节组织将寻求组织的恰当定位，以便获得领先于竞争对手的相对优势。

3-8 实施战略无论战略制定得多么有效，如果不能恰当地实施仍不可能保证组织的成功。

另外，在战略实施过程中，最高管理曾的领导能力固然重要，但中层和基层管理者执行计划的主动性也同样重要。