史玉柱巨人集团的兴衰
巨人集团兴衰历程
巨人集团兴衰历程巨人集团创始人史玉柱1986年毕业于浙江大学数学系，之后进入深圳大学攻读软科学管理硕士研究生。
1989年初毕业后被分配到安徽省统计局工作。
同年7月回到深圳，以身上仅有的4000元和自己开发的M-6401桌面排版印刷系统开始了创业。
1989年8月，史玉柱和3个伙伴承包了天津大学深圳科技工贸发展公司电脑部，M-6401此时推向市场，巨人事业起步。
首先史玉柱用全部4000元做了8400元的广告：“M-6401，历史性的突破。
”13天后的8月15日，史玉柱的银行帐户上第一次收到三笔共计15820元的汇款。
到9月4000元的广告投入已带来10万元的回报。
面对第一笔利润，史玉柱索性又一次将10万元全部变成广告。
4个月后，M-6401带来100万元的利润。
初步成功的史玉柱，预感要想进一步发展必须有新的产品，1990年1月他一头扎进深圳大学的学生宿舍研究M-6402。
他除了一周下楼买一次方便面，在计算机前整整干了150个日日夜夜，终于研究设计出M-6402。
但当他满怀希望回到安置在公司大厦的家里时，家俱不翼而飞了，数日未见的妻子离开了他。
有了资产和新产品，1991年春史玉柱移师珠海，珠海巨人新技术公司应运而生。
他宣布：“巨人要成为中国的IBM，东方的巨人。
”同年1月公司员工增加到30人，公司注册资金15万元。
M-6403汉卡销售量，居全国同类产品之首，比当时的联想汉卡还畅销，获纯利1000万元。
9月，巨人公司更名为珠海巨人高科技集团公司，注册资金1.19亿元，史玉柱任总裁，公司员工发展到100人。
12月底，公司纯获利3500万元，年发展速度500%。
1993年1－3月，党和国家领导人杨尚昆、李鹏、田纪元、李铁映先后到巨人集团视察。
李鹏给巨人的提词是：“青年科技人才是国家的脊梁”。
93年1月，巨人集团在北京、上海、成都等地成立了8家全资子公司。
8月又开发出一批新产品。
9月，史玉柱荣获广东优秀科技企业家称号。
【史玉柱的三落三起之创业史】史玉柱--巨人辉煌走向没落
史玉柱--巨人辉煌走向没落进入九七年巨人辉煌已成过去昔日的热闹成为冷清但是，进入九七年，巨人集团开始倒霉。
“巨人集团”被认为近年来扩张过度，已经陷入破产边缘。
目前，“巨人”公司内的资产已经资不抵债，中国珠海市法院已经在一月二十一日查封了“巨人”的资产。
昔日的辉煌似乎已经成为过去，巨人大厦昔日灯火辉煌，如今冷冷清清，巨人总部大楼内只有四、五个保安人员在看守大楼。
前一段时间里，这个大楼内的公司已经进入危急状态，各路人马上门讨债不断，史玉柱本人早前曾经对人叹息说：商场如同战场，他由一介书生进入经济领域，奋斗得非常辛苦，仅仅在九五年八、九月间，他就交了大量的学费（经济损失）。
据香港方面的消息说，总部位于中国珠海的“巨人集团”财产已经被法院查封，集团员工也有叁个月没有领到薪水了。
去年十二月十四日，该集团的副总裁又曾经和七名分公司经理卷款潜逃，这给本来就非常危急的公司，又加上一层阴影。
台湾《联合报》记者一月二十一日去珠海采访“巨人集团”总部，发现总部里已经人去楼空，公司已经于一月二十日提前放春节假。
而正在施工的巨人大厦工地上，施工队也已经大部分离开，原来有四百多名施工人员的工地，现在只有少数工人在看守工地。
据一位巨人集团员工说：他们的董事长史玉柱已经离开珠海前往上海出差。
这位曾经被誉为中国的“比尔盖茨”的年轻人处境也非常不好，他的出国护照已经被珠海有关部门扣押。
究竟，史玉柱是如何取得今天的成就，而这个成就又是怎么渐渐走远的呢，请看以下的详细介绍。
一如文前所述，“巨人集团”这个名字在中国并不陌生，曾经有这样一个统计，在中国，不论你在哪里的车站，问十个成年人，起码会有六个人告诉你，他知道有这样一间公司。
不信，你请试一试。
特别是中央电视台播送了“巨人脑黄金”等巨人健康大行动的系列广告之后。
“巨人集团”是最近几年在中国崛起的最着名高科技企业，其经营范围涉及电脑、生物工程、房地产和金融等领域，其生产的多种电脑产品，曾经占据全中国的一半市场。
巨人集团的兴衰给我的启示
巨人集团的兴衰给我的启示09经济学 I00914143 高智巨人集团掌门人史玉柱从一穷二白的创业青年，到《福布斯》排名大陆富豪第八位，继而在遭受几乎是毁灭性的失败后，又从负债2.5亿元之巨的全国“首负”，迅速崛起甚至超越过往的成就，成长为身家500亿元的内地新“首富”。
在短短时间内两盛一衰，兴衰速度之快，令人咋舌。
纵观巨人集团的兴衰史，离不开“多元化”这个词，史玉柱实行多元化战略的本意是“不把鸡蛋放在一个篮子里”，追求利益的最大化。
但是，同样的战略，同样的意图，却形成了两种不同的结果。
史玉柱首先把自己的知识转化成资本，然后用这些资本开展多元化战略，使得巨人集团快速膨胀发展。
然而，快速的发展总会带来一系列的问题，正是对这些问题没有作出及时的处理导致了巨人公司的衰落。
我认为，导致巨人集团衰落的原因有以下几点:一、管理虚弱可以说巨人集团的腾飞时段的公司管理靠创业精神支撑起来的。
但是，在企业迅速发展的过程中，却没有相应建立起完善的企业制度和科学的管理体系。
随着多元化战略带来的资产规模和产业范围急剧膨胀，巨人集团管理上的隐患也日益暴露，整个集团的管理浮躁而混乱。
集团当时存在着创业激情基本消失、出现大锅饭机制、管理水平低下、产品和产业单一以及市场开发能力停滞。
巨人集团在规模迅速膨胀的同时，内部管理虚弱。
原本就薄弱的管理基础，再加上领导体制、决策机制、企业组织、财务控制、员工管理等诸多方面都不能适应集团发展的需要，企业陷入困境只是早晚的事。
二、缺乏资本运作的经验房地产业必须有坚实的金融资本作后盾。
但令人瞠目的是，巨人大厦从动工到结束，未申请过一分钱的银行贷款，全凭自有资金和卖楼的钱支持。
到1996年下半年，资金紧张时，由于缺乏与银行的信贷联系，加上正赶上国家宏观调控政策的影响，巨人陷入了全面的金融危机。
1996年下半年，巨人大厦急需资金。
史玉柱做出了抽调生物工程的流动资金，去支撑巨人大厦建设资金的决定，把生产和广告促销的资金全部投入到大厦，结果生物工程一度停产。
巨人集团的兴衰案例分析-精选文档
三、从分析来看，此时巨人集团应采取什么样 的对策？
第一，巨人在多元化发展初期，应采取，毕竟 这是一次全新陌生的领域，而不应该像案例中那样 “1994年2月开始动工的巨人大厦，从开始的18层 自用办公楼，设计一变在变，一直涨到70层，投资 从2亿涨到12亿，气魄越来越大”，这种一味追求 项目快、大、险的做法对于刚刚进入房地产这个新 领域的企业来说无疑是巨大的创伤。
巨人集团的兴衰案例分析
一、史玉柱当年成功的最主要因素是什么？
(1) M系列产品的开发
例如，史玉柱当年开发出M-6401桌面排版印刷系统， 推向市场，销售业绩突破百万大关。而后，成立巨 人新技术公司，继而推出M-6401汉卡，实现纯利 1000万元。1993年，巨人集团成立8家全资子公司， 在全国各地成立了38家全资子公司。同年，巨人集 团实现销售额3.6亿元，利税4600万元，最终成为 中国极具实力的计算机企业。
优势（S）
当时的巨人集团从1989年到1993年，已逐渐发展为 一个具有实力与财力于一体的大集团。正如案例中 所说的，1993以后集团仅在一年时间内推出中文手 写电脑，中文笔记本电脑，巨人传真卡，巨人中文 电子收款机，巨人钻石财务软件，巨人防病毒卡， 巨人加密卡等产品，实现销售3.6亿元，利税4600 万元，成为中国极具实力的计算机企业。
机会（O）
伴随国内电脑业务步入低谷，对巨人集团来说此时 迫切需要寻找一个新的产业支柱，当时全国正值房 地产热，对于巨人集团来说是一个发展机会。正如 案例所说，“由于当时全国正值房地产热，它决定 抓住这一时机，一脚踏进房地产行业”。
威胁(W)
1993年是中国电脑行业遭受“外敌入侵”的一年。 随着西方10国组成的巴黎统筹委员会的的解散，西 方国家向中国出口计算机的禁令失效，COMPAQ、 HP、AST、IBM等世界知名电脑公司开始“围剿” 中国市场，这些国外先进的电脑公司产品无疑给巨 人集团的相关类似产品带来了市场的危机。
巨人集团由盛而衰分析
巨人集团由盛而衰分析巨人集团，曾经是中国计算机产业的领军企业，经历了飞速的成长和发展。
然而，随着时间的推移，巨人集团逐渐走向衰落。
本文将对巨人集团由盛而衰进行分析。
一、背景介绍巨人集团成立于1989年，由史玉柱创立。
在短短的几年时间内，巨人集团凭借着强大的研发能力和市场开拓能力，成为了中国计算机产业的龙头企业。
其拳头产品“脑白金”更是成为了中国家喻户晓的品牌。
然而，随着市场竞争的加剧和内部管理问题的凸显，巨人集团逐渐走向衰落。
二、深度分析1.市场竞争加剧随着中国计算机产业的快速发展，市场竞争日益激烈。
众多企业涌入市场，使得市场份额逐渐分散。
在这个过程中，巨人集团的产品和服务面临着来自同行业的激烈竞争。
由于缺乏创新和差异化，巨人集团的市场份额逐渐减少，收入和利润下滑。
2.内部管理问题巨人集团的快速扩张导致企业内部管理问题凸显。
一方面，企业的组织架构和管理体系不够完善，存在着管理漏洞和效率低下的问题。
另一方面，企业内部缺乏有效的激励机制和员工培训机制，员工的工作积极性和能力提升受到限制。
这些问题导致了企业内部的不稳定和士气低落，为企业衰落埋下了伏笔。
3.投资过度扩张史玉柱在带领巨人集团高速发展时，进行了大量的投资。
这些投资涉及的领域广泛，包括房地产、金融、生物医药等。
然而，由于缺乏对投资领域的深入了解和风险控制，巨人集团的投资大多以失败告终。
这些失败的投资给企业带来了巨大的财务压力，进一步加速了巨人集团的衰落。
4.品牌形象受损在巨人集团的快速发展过程中，史玉柱采取了一些备受争议的营销策略，如“脑白金”广告的狂轰滥炸。
这些策略虽然在短期内带来了销售增长，但也损害了企业的品牌形象。
随着消费者对产品质量的日益关注，巨人集团的品牌形象逐渐受到质疑。
此外，巨人集团的公关危机也使得其品牌形象进一步受损。
三、总结与反思巨人集团的由盛而衰给中国计算机产业的发展带来了深刻的反思。
一方面，市场竞争的加剧和内部管理问题是导致巨人集团衰落的重要原因。
巨人集团的兴衰史
按原合同，大厦施工三年盖到20层，1996年底兑现，但由 于施工不顺利而没有完工。大厦动工时为筹措资金巨人集 团在香港卖楼花拿到了6000万港币，国内卖了4000万元， 其中在国内签订的楼花买卖协议 规定，三年大楼一期工 程（盖20层）完工后履约，如未能如期完工，应退还定金 并给予经济补偿。而当1996 年底大楼一期工程未能完成 时，建大厦时卖给国内的4000万楼花就成了导致巨人集团 财务危机的导火索。 巨人集团终因财务状况不良而陷入 了破产的危机之中。 当史玉柱走上“二00一年中国民营科技实业家协会高峰论 坛”讲台时，面对台下异常热烈的掌声，史玉柱的第一句 话就是“在座许多人都是成功的企业家，而我是一个著名 的失败者，我将要告诉大家的是‘巨人’失败的经验教训， 希望能给大家一个借鉴。”
据悉，史玉柱在由巅峰跌入低谷之后，即带领部分精英开 始重新创业。一九九八年，史玉柱开始策划“脑白金”的 市场推广，使之成为家喻户晓的健康产品。九九年，“上 海健特生物科技有限公司”成立，史玉柱任决策顾问，至 二000年，上海健特成为上海徐汇区第一纳税大户。二00 一年一月，史玉柱以个人名义开始偿还原巨人大厦在香港 及内地的楼花欠款，并公开宣布要重树“巨人”大旗。 史玉柱发言完毕，听众给予这个“著名的失败者”、一个 正在努力东山再起的人以持久而热烈的掌声。
1991年4月，珠海巨人新技术公司注册成立，公司共15人，注 册资金200万元，史玉柱任总经理。8月，史 玉柱投资80万元， 组织10多个专家开发出M－6401汉卡上市。11月，公司员工增 加到30人，M－6401汉卡销售量 跃居全国同类产品之首，获纯 利达1000万元。1992年7月，巨人公司实行战略转移，将管理 机构和开发基地由深圳迁往珠海。同年，巨人实现销售额3亿 元，利税4600万元，成为中国极具实力的计算机企业。
巨人集团的兴与衰
巨人集团的兴与衰巨人集团是个民营企业，它的总裁史玉柱是安徽怀远县人。
先在浙江大学数学系读本科，后在深圳大学读软科学管理的研究生。
1989年初毕业后回到安徽。
同年7月，他辞去安徽省统计局的工作，南下深圳去经商。
这时他只有4000元钱和他耗费9个月心血研制的M6401桌面排版印刷系统。
一个月后，他用仅有的4000元钱承包下天津大学科工贸公司电脑部。
他用全部的4000元做了一个8400元的广告--" M6401历史性的突破。
"2个月后，4000元的广告投入换来10万元的回报。
他又将其全部投入广告，4个月后，M6401为他赚回100万元。
1991年他创办了珠海巨人科技公司并邀来全国各地200多名电脑销售商，组织全国电脑汉卡连锁销售会。
他为了这次会议，把能动的几十万元全用了进去，最后得到的是一个全国性电脑连锁销售网络。
史玉柱的发迹可谓一帆风顺，他以广告开路，一次次成功于促销，走出一条捷径。
一年成为百万富翁，两年成为千万富翁，三年成为亿万富翁，五年成为5亿元富翁。
并成为"中国改革十大风云人物"之一，成为珠海市重奖的知识分子。
1993年是中国电脑业的灾难年。
伴随电脑业步入低谷，巨人集团迫切需要寻找新的产业支柱。
史玉柱提出了第二次创业的总体目标：跳出电脑行业，走产业多元化的扩张之路，以发展寻求解决矛盾的出路。
史玉柱第二次创业规模太宏大了：在房地方面，投资12亿兴建巨人大厦，投资分8亿在黄山兴建绿谷旅游工程，投资 5400万购买装修巨人总部大楼，在上海浦东买下3万平方米土地，准备兴建上海巨人集团总部，在保健品方面：准备投资5个亿，在一年内推出上百个产品。
产值总目标：1995年达到10亿，1996年达到50亿，1997年达到100亿。
然而，当时的史玉柱的资产规模仅有3个亿。
1995年初，史玉柱用打"三大战役"的方法进行促销电脑、保健品和药品。
一次性推出三大系列的30个产品，广告铺天盖地。
巨人集团 和 史玉柱的 败中求生
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★★★★★坚持不懈方能成功
★★★自信的力量 ★★★信任他人
一个企业的成功是一个团队坚持的结果，如何 在最困难的时候让团队不离不弃，当你的企业 不能给员工足够的物质利益时，你能让员工信 赖的就是你的内心真诚和你的坚定理想。
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适用题材
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“如果脑白金无效，就请告诉身边一百个人。”
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正是在这样无比坚定的信念支撑下，史玉柱最 终站了起来，带领巨人公司创下了不朽的传奇。
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选择依靠保健品，使自己东山再起，无疑又是史玉柱这一 生做的很重要、很正确的一个选择。铺天盖地的广告，如 同风一般吹过了所有的电视节目，令人印象深刻。200万元 的成本四个月后收入1.8亿元人民币。
长远的目光——转战网游
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2004年11月，上海征途网络科技 有限公司(以下简称“征途网络”) 正式成立。三四年前史玉柱就曾 想过投资做网游 。在进入网游之 前，史玉柱曾经找来专家咨询， 也曾专门拜会一些行业的主管领 导。结论是，至少在8年或者更长 的时间里，网络游戏的增长速度 会保持在 30% 以上。而在史玉柱 看来，国人对娱乐的需要日益增 长，中国游戏玩家的比例相对也 较低，增长潜力巨大。因此，史 玉柱断言：中国的网游市场肯定
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从“巨人”到“征途”，史玉柱对网络游戏市场，已经有 了一整套手段，为了抢夺在线玩家人数，他可以在一个周 末包下全国5万间网吧，供玩家同时在线玩自己的网络游戏。 与当初做“脑白金”，在农村挨家挨户做调研一样，史玉 柱至今保持着亲自调研的习惯。他会在游戏里不断试探别 的玩家对游戏的看法，不过用的都是网名。据说，他唯一 的一次在网上用真名与人聊天还受到了嘲讽，当他告诉网 友“我是史玉柱”后，网友如此作答，“呸，我还是李嘉 诚呢!”从此，这成了巨人网络内部员工拿来调侃老板的笑 话。
巨人集团兴衰的启示
巨人集团兴衰的启示安徽大学经济学院10级陈佳伟摘要：巨人集团的史玉柱作为改革开放以来民营创业的代表，它的兴衰，对于当代经济的发展也有很多的启示，而在经济领域也是值得分析的案例。
本文就“巨人集团”的兴衰的主要原因进行简单的分析，并针对现代年轻人创业、发展过程中应该注意的问题进行一些阐述，以及一些个人的见解。
关键词：巨人集团，前期衰落，由衰而盛史玉柱——巨人集团创始人。
其集团从事经营的网游、生物科技产品两个行业，曾名噪一时，后来因脱离市场实际以及错误的决策，盲目进行产品和项目投资，特别是斥巨资兴建全国最高的巨人大厦，使他及其集团陷入困境。
而在经历了大起大落后的“巨人集团”，也成为商界发展史中的经典案例。
因此我们有必要从企业管理者的管理决策的角度分析“巨人集团”兴衰的原因，并从中获得启示。
一、巨人集团前期衰落的分析（1）战略规划的失误：当一个白手起家的民营企业，在资本规模迅速扩大，并成长成一个“巨人”时，这个企业的战略规划便开始显得越来越重要。
巨人的衰落，正是由于管理者战略决策的严重失误导致的，在没有有效的环境分析、稳健的资金保障和完善的管理机制下，采取了激进的外放战略，导致企业资本空虚，资源流失的发生。
（2）核心竞争力的丧失：企业打造核心能力，必须要有战略核心资源，包括人力、设备、原材料等。
在这些战略资源的基础上进行优化资源整合，开发出一种有市场竞争力的新价值资源，而这个价值资源又是别人所不具备的，这样的企业才可以在市场上持久的发展。
巨人集团的发展有三大核心资源：第一，计算机技术、芯片技术是巨人集团的核心竞争力产业；第二，巨人集团的核心资源是计算机技术；第三，就是史玉柱第一次创业的核心资源——M-6401桌面排版系统，而这些核心竞争力在企业前期发展壮大后也随之渐渐流逝。
（3）发展战略的陈旧：在日益开发和激烈的竞争市场中，企业能否长盛不衰关键就在于企业采取什么样的发展战略，在巨人集团遭遇衰落的时候，企业的管理者并没有采取有效的战略转变，而是一如既往的实施旧的发展战略，而这已经不能适应企业的发展的需要了。
企业内部控制的经典案例
企业内部控制的经典案例-—巨人集团的兴衰一、公司背景巨人集团曾经是我国民营企业的佼佼者，一度在市场上叱咤风云，该企业以闪电般的速度崛起后，又以流星般的速度迅速在市场上沉落了。
1989年8月,史玉柱用先打广告后付款的方式，将其研制的M—6401桌面排版印刷系统软件推向市场，赚进了经商生涯中的第一桶金,奠定了巨人集团创业的基石.1991年4月，珠海巨人新技术公司成立；1993年7月，巨人集团下属全资子公司38个，成为中国第二大民营高科技企业；1994年年初，号称中国第一高楼的巨人大厦一期工程动土，同年史玉柱当选为“中国改革风云人物”；但1997年年初,巨人大厦在只完成了相当于三层楼高的首层大堂后停工，各方债主纷纷上门，老“巨人”的资金链断裂，负债2。
5亿元的史玉柱黯然离开，巨人集团破产。
二、老“巨人”的衰弱———-内部控制的紊乱(一)内部环境巨人集团有董事会，但形同虚设。
史玉柱手下的几位副总都没有股份，在集团讨论重决策时,他们很少坚持自己的意见，他们也无权干预史玉柱的错误决策。
因此,在巨人集团的高层没有一种权力制约，巨人集团实行的是“一个人说了算的机制。
另一方面，权利都集中在史玉柱一人手中，因此，监事会实质上也无法起到任何监督和制衡的作用。
集团的快速扩张，资产规模的快速膨胀，也是的内部的管理变得浮躁而混乱。
同时，巨人集团从几个人发展到上千人，人员素质、组织结构以及企业文化都在不断磨合；由于缺乏规范的基础性内部控制，各类违规、违纪、违法案件，诸如截留、坐支、挪用公款、搞虚假广告等问题屡见不鲜；最终酿成了资金断流、经营难以为继的局面，甚至在危急时刻，“巨不肥"带来的利润还被一些人私分，如此可见，巨人集团的内部环境存在着多大的漏洞。
（二)风险评估由于缺乏必要的财务危机意识和预警机制，老“巨人”的债务结构始终处在一种不合理的状态。
.在巨人营销最辉煌的时期,每月市场回款可达3 000万~5 000万元。
巨人集团的兴衰案例分析
二、巨人集团的第二次创业属于何种战略？ 它是否与其核心资源相匹配？
1994年8月巨人集团提出“二次创业”的构想，其 第二次创业属于多元化发展战略，规模和范围都是 非常宏大的。
正如案例所说，在房地产方面，投资12亿元兴建巨人大厦， 投资4.8亿元黄山兴建绿谷旅游工程，投资5400万购买装修 巨人总部大楼，在保健品方面，准备斥资5个亿，在一年内 推出上百个产品等。 这些项目的实施和巨人集团原有的核心资源都具有很大的行 业差距，不相匹配，投资风险加大。
（2）资金结构的失误 巨人在对外融资方式上更多地是三种途径：卖楼、 贷款和自有资金。一个方面债务融资比重大，风险 也就大，何况贷款却不利用银行的作用，是没有充 分利用现代银行信用的体现。另一方面，没有利用 权益融资方式，权益融资虽然成本高，但风险小， 而此时巨人已经拥有前期大规模的发展，资金相对 充足，适合权益融资。
五、史玉柱应该如何说服投资者接受他最后提 出的两个计划？
(1)史玉柱应该坦诚的面对投资者，说明集团内部的 现状，让投资者感觉他是诚实的，真诚的，给人一 个良好的形象，这样会在一定程度上减少投资者对 巨人集团所产生道德怀疑，也会给企业树立一个良 好的企业形象。
(2)把企业的财务状况真实完整地展示给投资者，让 投资者心里有数。 (3)把现在企业具有良好盈利的相关产业的财务状况 提供给投资者，这样会让投资者把资金放心投给公 司，会让企业和投资者实现共赢。
当决定踏入房地产时应观全局稳步前进毕竟这是一次全新陌生的领域而不应该像案例中那样1994年2月开始动工的巨人大厦从开始的18层自用办公楼设计一变在变一直涨到70层投资从2亿涨到12亿气魄越来越大这种一味追求项目快大险的做法对于刚刚进入房地产这个新领域的企业来说无疑是巨大的创伤
成功的物流公司案例和失败的物流公司案例
成功物流公司案例Zara 全程供应链管理-案例分析销售管理连锁店通常每周向总部发两次订单，产品也每周更新两次。
订单必须在规定的时间之前下达：西班牙和南部欧洲的连锁店通常是每周三下午的3：00之前，每周六的下午6：00之前，其它地区是每周二的下午3：00之前和周五的下午6：00之前。
如果连锁店错过了最晚的时间，那么只有等到下一次了，公司对这个时间限制的管理非常严格，订单必须准时。
所有的产品在连锁店里的时间不会超过2个星期，公司在每个季节开始的时候只会生产最低数量的产品，这样可以把过度供给的风险控制在最低的水平，一旦出现新的需求，Zara可以通过其有效的供应链管理迅速组织生产。
在存货方面，行业的通常做法是，季度末的时候一般会储存下个季度出货量的45％－60％，而Zara公司的该项指标最大不会超过20％，它的供应链依靠更加精确的预测和更多更即时的市场信息，反应速度比一般的公司要快得多。
在Zara的连锁店里如果有产品超过2-3周的时间还没销售出去的话，就会被送到所在国的其它的连锁店里，或者送回西班牙。
通常，这样的产品数目被控制在总数的10％以下。
在实际运作当中，通常只有不合常规的比例数的产品会被送回到西班牙。
这样一来，连锁店的产品更新速度相当快，而且有些款式的衣服是不会有第二次进货的，顾客也就会受到刺激从而在现场就做出购买的决定，因为他们知道一旦错过之后就有可能再也买不到了。
从上面我们可以看出，Zara公司的每种款式的存货水平都比竞争对手低（如图4），并且季节末期的时候需要打折出售的产品也相对地少。
而且，即使打折销售，行业的平均水平是6-7折，而Zara公司却能控制在8.5折以上。
Zara未来的发展趋势目前，Zara公司在全球拥有近600家连锁店，而且公司计划每周增开2家新的连锁店。
同时，该公司还计划扩大连锁店的店面规模，使得有更多的地方摆放展览的橱窗。
该公司几乎90％的连锁店位于国外，但是Inditex集团却完全控制了大部分的连锁店，不过在规划中的新的连锁店将会有1/3的店引入风险投资或者实行特许加盟。
案例 巨人集团的兴衰案例简介
案例巨人集团的兴衰
一、案例陈述
巨人集团的创始人史玉柱先生，毕业于浙江大学数学系，学士学位，深圳大学软科学管理系，硕士学位，有着相当专业背景，敢于在那时辞去公职单干创业，是件很不容易的决定。
89年，史玉柱承包了深圳科技工贸公司电脑部，并利用买者信息不对称大打市场广告，很快就取得了成功，也为创业巨人集团奠定了基础。
随后91年，他创业珠海巨人新技术公司，借用信息不对称的环境，大肆利用广告推销，利用买者缺乏选择性、判断性和比较性的环境，不断地推出新产品，到93年，巨人就很快成长起来成为“巨人”企业，年销售额近5亿元，引起了国家领导的关注和重视，随后史就成为中国改革的风云人物。
93年是中国电脑行业遭受“外敌入侵”的一年，随着西方10国组成的巴黎统筹委员会的解散，西方国家向中国出口计算机的禁令失效，COMPAQ、HP、A ST、IBM等世界著名电脑公司开始进入中国市场。
94年史玉柱进行第二创业，跳出电脑行业，走多元化发展的扩张之路。
四大方面：电脑、房地产、保健品、药品四个方向。
95年，发动电脑、保健品、药品的三战役，大规模的闪电战术创造出了奇迹，30多个产品上市后15天内，订货量就突破了32亿元，成为媒体报道的焦点。
96年，开始建造巨人大厦，同时伴随着保健品市场的普遍下滑，导致资金短缺，天灾原因，没有能按合同完成大厦20层，4000万楼花成为巨人集团财务危机的导火索，债主上门。
同时巨人员工停薪两个月，一批骨干离开公司，整个公司人心惶惶。
接着舆论哗然，巨人集团面临有史以来最大的经济危机。
二、问题分析
史玉柱当年成功的重要因素有哪些？导致巨人集团最终陷入危机的主要原因是什么？经验教训有哪些？你认为企业负责人为何要学习宏观经济学？。
巨人集团的兴衰
巨人集团的兴衰1997年3月底，在珠海市富丽堂皇的巨人集团总部大厦四层300平方米的总裁办公室里，曾被誉为“中国改革十大风云人物”之一的巨人集团总裁史玉柱孤零零地在屋子里来回踱步。
从上海一回来他就把自己封闭在这个独立的世界里，秘书替他挡驾着外界的一切干扰。
屋子里整日帏幕低垂，不见一丝阳光。
在充满阴郁与空旷的空气中，文弱削瘦的史玉柱显得愈加孤寂。
总裁办公室外是开放的大办公区。
由于巨人集团大幅度裁员，此时已空无一人，人气惨淡。
办公室内的史玉柱戴着眼镜的脸上似乎依然保持着平静，但仔细看去，却不难发现那充溢于内心的危机感和忧患。
的确，眼下史玉柱正面临着一场前所未有的危机。
声名显赫的巨人集团正摇摇欲坠。
债主堵门，媒体轰炸，面对如此残局，他又怎能不忧虑？史玉柱与巨人的创业史1962年史玉柱出生于安徽怀远县城一个普通家庭，1982年他以全县第一的成绩考上浙江大学数学系，1989年在深圳大学完成硕士论文答辩，从深圳大学软科学管理系毕业。
同年7月他辞去安徽统计局的工作，回到深圳开始创业。
这时他身上仅有借来的4000元钱和自己开发出来的M－64o｜桌面排版印刷系统。
1989年8月，史玉柱和三个伙伴用仅有的4000元钱承包了天津大学深圳科技工贸发展公司电脑部。
他觉得M－6401此时已能推向市场，在手头上仅有4000元的情况下，史玉柱“赌”了一把，利用《计算机世界》先打广告后付款的时间差，做了一个8400元的广告。
广告打出后13天即8月15日，史玉柱的银行账户第一次收到三笔汇款共15820元。
巨人事业由此起步。
到了9月下旬，收款数字已升至10万元。
史玉柱全部取出再次投人广告。
四个月后，M－640L的销售额一举突破百万大关，从而奠定了巨人创业的基石。
1991年4月，珠海巨人新技术公司注册成立，公司共15人，注册资金200万元，史玉柱任总经理。
8月，史玉柱投资80万，组织10多个专家开发出M－6401汉卡上市。
11月，公司员工增加到30人，M－6401汉卡销量跃居全国同类产品之首，获纯利达1000万元。
巨人集团的兴衰史案例 巨人集团的兴衰案例分析
巨人集团的兴衰史案例巨人集团的兴衰案例分析巨人集团的兴衰一、史玉柱当年成功的主要因素是什么,答:在当时那个年代，国内竞争压力很小，软件电脑产业处于新兴产业，外来企业无法进入导致了环境的宽松，这个了史玉柱很大的机遇，也同时降低了他创业的难度，这说明首先是那个时代造就了他。
机遇是给有准备的人而准备的，史玉柱首先在大学就经历了电脑及数学的专业培训，在此领域他很熟悉也擅长此道。
这说明自身的实力也造就了他，是他成功的主要因素。
很好的战略眼光，在销售方面具备很强很远的眼光，排版系统及广告的铺天盖地，是他成功发现市场的目光成就了他，更重要的是他敢拼敢冲敢闯的不服输的劲造就了他，也是他前期创业成功的主要因素。
二、巨人集团的核心资源是什么,巨人集团的第二次创业属于何种战略,它是否与其核心资源相匹配,1答:(1)巨人集团最核心的资源就是领先的科学技术，是先进的技术使他们有了第一笔创业资金，奠定了创业的基石;其次，是具有战略眼光的领导班子，他们抓住了市场的需求，并在成长期将供应链迅速扩大，抓住客户，使企业资金快速增长。
(2)第二次创业巨人集团将其形象地成为“三大战役”，走向产业多元化的扩张之路，采取了多元化战略。
(3) 采取多元化战略与其资源不相匹配:a、公司的多元化发展必须与其核心竞争能力紧密联系，并以培植公司新的核心竞争能力为中心，从而有助于维持和发展公司的竞争优势，确保公司的长期稳定发展。
b、确保公司有限财务资源的合理配置和有效利用，保持资产结构与资本结构、资产盈利性与流动性的有机协调，从而在资金上保证公司的健康发展。
C、公司集团化必须与财务控制制度建设保持同步发展，集团公司能否稳定健康发展的关键在于能否有效整合集团。
而财务控制制度建设是集团公司整合的重要而关键的一个环节。
三、运用SWOT理论，对多元化初期的巨人集团进行分析，从你的分析来看，他此时应采取什么样的对策,2答:多元化的利弊:近年来，不少企业追求多元化经营模式，试图通过多元化经营减轻企业经营风险，使企业走上健康稳定发展的道路。
案例1-巨人集团的兴衰成败
案例一：巨人集团和史玉柱的兴衰成败一、曾经辉煌：一路小败一路大胜一介书生成偶像1992年，一家知名媒体对北京、上海、广州等十大城市的万名青年进行了一次问卷调查，其中一个问题是，“写出你最崇拜的青年人物。
”结果是：第一名，比尔·盖茨。
第二名，史玉柱。
那时的史玉柱，可能是全中国30岁以下青年中最著名的一个，史玉柱当年的气派无人可比。
这一切都不过是作为一个青年知识分子靠真才实学得到的应有回报。
1989年8月，史玉柱和三个伙伴承包了天津大学深圳科技工贸发展公司电脑部。
创业是艰难的，没资金，也没靠山，当时，史玉柱身上的全部家当就是4000元人民币，唯一让史玉柱充满信心的是他呕心沥血研究的“M—6401”桌面文字处理系统。
他觉得M—6401此时已能推向市场，在手头上仅有4000元的情况下，史玉柱“赌”了一把，利用《计算机世界》先打广告后付款的时间差，做了一个8400元的广告。
广告打出后13天，8月15日，史玉柱的银行账户第一次收到三笔汇款共15820元。
巨人事业由此起步。
到9月下旬，收款数字升到10万。
史玉柱全部取出再次投入广告。
四个月后，M—6401的销售额一举突破百万大关，奠定巨人创业基石。
1991年4月，珠海巨人新技术公司注册成立，公司共l 5人，注册资金200万元，史玉柱任总经理。
11月，公司员工增加到30人，M—6403汉卡销量跃居全国同类产品之首，获纯利达1000万元。
1992年7月，巨人公司实行战略转移，将管理机构和开发基地由深圳迁至珠海。
9月，巨人公司升为珠海巨人高科技集团公司，注册集金1．19亿元，下设8个分公司，公司员工发展到100人，史玉柱总裁。
到1993年7月份，“巨人集团”下属全资子公司已经发展到38个，是仅次于四通公司的全中国第二大民办高科技企业。
史玉柱在做出战略转移的重大决策时说：“特区是干事业的地方，珠海能干大事业。
”1992年，M—6403桌面印刷系统共卖出2．8万套。
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史玉柱巨人集团的兴衰
——从非相关多元化战略方面探析
近年来, 我国不少企业在形成一定规模之后, 纷纷追求多元化经营模式, 试图通过多元化经营, 为企业培育新的经济增长点, 化解企业内部矛盾, 分散所面临的经营风险。
传媒也将多元化经营视为新的焦点炒作。
然而, 更多的事实却证明企业步入多元化经营道路之时, 正是其走向衰退之日。
其中一个典型代表就是珠海巨人高科技集团公司。
(一)对环境的预见不足
企业在实施非相关多元化战略时，应该时刻保持对环境的洞察力，及时根据环境的变化做出相应的战略调整。
如果企业不能准确实测环境的变化及其趋势并及时进行战略上的调整，就很可能导致非相关多元化战略的失败。
过去很多领域可以较快的进入，市场空间大、发展快，加上竞争对手实力的弱小，从而使得企业实施的非相关多元化战略能够获得巨大成功。
随着市场经济的不断发展，我国企业的竞争环境发生了巨大的变化，市场价值空间变大，原有市场被侵蚀、替代、覆盖。
变化的环境使竞争比过去更激烈和残酷，很多小竞争者被淘汰，一些行业中的竞争已形成垄断，此时已不适合再盲目地进行非相关多元化。
1993 年，深圳巨人集团受到了西方计算机公司进入中国市场的冲击，此时环境发生了变化，竞争变得十分的激烈巨人集团的汉卡销售不畅，而巨人集团却没及时注意到环境的变化，不是在已熟悉的计算机主导产业上寻求和巩固自己的优势，而是盲目进行非相关多元化的企业战略，最终陷入了困境。
(二)战略上的匹配(协同效应)需要进一步提高
在非相关多元化战略的实施中，能否建立起有效的战略关联，决定着非相关多元化战略的成败。
非相关多元化战略往往不如相关多元化战略成功的根本原因在于：与关联程度低的领域相比，进入高关联度的领域更容易依托在主营业务领域建立起来的优势地位和核心能力，以较低的成本和风险建立起优势地位。
巨人集团总裁史玉柱认为，盲目追求非相关多元化战略，而忽视了战略的匹配(协同效应)问题是造成其企业失败的原因之一。
由于巨人集团涉及电脑软件、医药、房地产业等领域是不相关的行业，没法形成研发与技术、制造、销售与营销、管理等活动中战略匹配，或者没法协调相关的资源来实现协同效应，所以导致了其失败。
(三)核心竞争力脆弱
按照核心竞争力理论，离开核心竞争力，市场机会就会变成市场陷阱，也就是说，非相关多元化战略必须围绕核心竞争力来展开。
但是，一方面，在经济快速发展，社会需求迅速增长，行业竞争过度的背景下，发展水平低、竞争实力弱的企业难以在广阔的非相关的经营领域建立新的核心竞争力；另一方面，核心能力成了“公共资源”，各个业务单位只急于利用，却不愿投入和培育，这就造成企业难以培育可持续发展的核心竞争力的局面。
因此，要培育核心竞争力，公司总部必须进行一定的集权、投资和协调。
深圳巨人集团鼎盛时期，涉足电脑软件、医药、房地产等多个行业，但由于偏离了具有自己核心竞争力的电脑软件产业，而且，由于与主业不相关的多元化发展，核心竞争力没法在其中进行传递，企业又忽视了对其他产业核心竞争力的培育，最终导致了其惨败。
(四)缺乏资源的供给
实施非相关多元战略的企业往往会因为经营多个行业，分散企业在主营业务上的资源，所以当企业进入一些与主业毫不相关的领域时，不顾自身资源的承受力就会导致非相关多元化战略的失败。
从某种意义上来说，多元化战略起不到规避风险的作用，反而会加大企业失败的风险。
因为行业跨度过大，产品过多必定导致企业每一个发展的业务领域需要的资源过于分散和不足。
而且，有时非相关多元化发展甚至会因
为难以满足其在某一领域中的最低投资规模要求和维持要求，造成与相应的专业化经营对手在竞争中处于劣势。
深圳巨人集团盲目追求非相关多元化经营，涉足了广泛的产业，但是，如此广泛的业务范围由于得不到足够的资源的支撑，尤其是房地产业耗资巨大，最后由于资金的供给不足而失败。
多元化经营战略是企业可采取的经营战略之一，被国内外众多企业所采用，但是实施多元化经营战略却需要一定的条件，同时要遵循相应的规律，否则企业将陷入多元化经营陷阱。
通过对“巨人集团”多元化经营失败的案例分析，可以得出这样的结论：现代企业是企业家的企业，企业的发展战略规律是由企业家制定的，由于种种原因，中国企业家往往偏好多元化经营，但是企业家能力又是有限的，各种内在与外在的企业家行为约束监督机制不健全，使得企业家行为的独断和盲目，这才是导致多元化经营陷阱的根本原因。
这一问题不论在国有企业、私营企业或是合资企业都是普遍存在的。
建立起完善的企业家行为约束监督机制，是一项系统工程，需要企业、市场、社会和国家共同努力才能实现。
对于一个企业讲, 在目前其他条件即定的条件下, 废除“人治”, 走现代企业之路, 建立起科学的管理架构, 从而实现现代化的企业决策机制才是解多元化经营陷阱这一问题的正确路径。