CH11 战略变革 公司战略管理 教学课件
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企业战略管理第十讲——战略变革-PPT课件
（范式不变）
渐 进 式
进化式变革
适应性变革
革命式变革 ：重大快速 的改变，范 式改变，常 常在面临着 极大危机时 出现
一 蹴 而 就 式
进化式变革：组织范 式改变，需要比较长 的时间来完成。现有 认识转型的必要性， 之后进行规划设计， 确定变革时间，随着 环境变化调整战略— —学习型组织，可能 出现战略偏移，受到 原来常规的制约 重组式变革：速度很 快，组织内部出现一 系列变化，但不改变 组织范式
需要解决的问题
● 组织是否具有足够的实力、能力在需要进行变革范 围内实施变革，组织是否已经为此做好的准备？ ● 是否有必要设计一个过渡型变革计划，以为组织实 施更大的战略变革做好准备？ ● 环境是如何影响到战略变革方式的？
组织文化环境
● 组织内所形成的组织常规、组织结构、组织控制 体系、以及标识、权利或者彼此之间的关系，都 将可能成为促进或者妨碍战略变革的重要因素；
结构与控制体系
● 战略变革最重要的变化表现在于在于相应的组织 架构与控制体系的变化 ● 当战略发生变化时，常常需要组织架构或者控制 方式出现相应的变化； ● 关键在于结构与控制体系的变化确实已经对员工 的假设或者行为产生了影响，并形成了必要的、 与战略方向相符合的行动——而不是仅仅停留在 形式上 ● 其他工具也将产生重要的作用
不受原有文化的影响，更冷静与客观 传递一种对变革重视的信号，说明这些战略行为往往是不 可撤回的——咨询是一种承诺，高费用的投入
管理战略变革的工具
● 对战略变革进行管理的工具，常常是与文化网外圈 的内容相关的，那些构成与维护组织做事方式与现 有范式的因素，也能够成为改变这两者的工具
结构与控制体系； 组织常规 象征性过程 权利与政治过程 沟通战略变革
《企业战略管理》课件PPT文档
Chandler,MIT
2024/8/25
广西师范大学经济管理学院
Alfred
6
Henry Mintzberg ——战略的5P定义
• 战略是一种计划（Plan） • 预期未来方向、目标和由此及彼的途径； • 战略是一种计策（Ploy） • 阻碍竞争对手的策略； • 战略是一种模式（Pattern） • 即长期行动的一致性； • 战略是一种定位（Position） • 创造独特价值的位置，包括组织竞争地位和产品市场位置； • 战略是一种观念（Perspective） • 即组织内部的毗邻方式和整体形象。
17
公司战略的特点
• 从形成的性质看，公司战略是有关企业全 局发展的、整体性的、长期的战略行为。
• 从参与战略形成的人员看，公司战略的制 定与推行的人员主要是企业的高层管理人 员。
• 从对企业发展的影响程度看，公司战略与 企业的组织形态有着密切的关系。
2024/8/25
广西师范大学经济管理学院
18
13
（2） 资源配置
定义：资源配置是指企业过去和目前资源和技能配置的水平和 模式。又称为企业的特殊能力。 当企业面临重大的战略挑战时，成功的企业一般有三种反应： •企业的经营范围和资源配置都发生了变化； •仅仅是企业的资源配置模式发生了变化； •仅仅是企业的经营范围发生了变化。
（3） 竞争优势
定义：竞争优势是指企业通过其资源配置的模式与经营范围 的决策，在市场上所形成的与其竞争对手不同的竞争地位。
2024/8/25
广西师范大学经济管理学院
20
职能层战略：企业高级行政主管的任务
Functional strategy
1、在实现业务战略目标中该职能的作用是什么？ 2、如何将业务战略目标转换成为职能目标？ 3、如何管理职能资源？ 4、业绩改进的序列是什么？
战略管理PPT第11章全球化国际化
国际市场的局面已经显现 仅仅依靠国内市场很难生存
Ch 11 -4
跨国公司
国际公司或跨国公司面临复杂多样的机会和威 胁:
社会 文化 人口 环境 政治 政府 法律 技术 竞争
Ch 11 -5
跨国经营的潜在优势
赢得新客户 充分利用产能，降低单位产品成本，在
Ch 11 -22
全球税率
美国和日本 38% 亚太地区 30% 德国 30% 英国 28% 法国 27% 欧盟成员国平均 26% 爱尔兰接近 0% 东欧的前苏联国家接近 0%
Ch 11 -23
印度
政府债务高达GDP的80% 贫富差距拉大 中产阶级人数增加
以色列人习惯快节奏的会议 英国管理者经常抱怨美国管理者的喋喋不休 当被要求带上铭牌时，欧洲人会感到他们被像
儿童一样对待
Ch 11 -21
不同国家在沟通上的差异（续）
印度的管理者习惯彼此打断 当与马来西亚或者日本管理者进行口头谈
判时，一段时间的沉默是适宜的，但是在 与以色列人的谈判中，则不需要这种间歇 不要问外国管理者“你周末干吗去了？” 这样的问题，他们会认为这样是无礼的
法十分重要 完成一份销售只是销售过程的开始，而
非结束 休息、倾听、沉思和思考同样认为是有
效的
Ch 11 -17
墨西哥的商业文化
对工作中敌对和摩擦的容忍度很低 雇主是家长式作风的 工人们不喜欢鼓励自我表现和主动性的工作环境 墨西哥企业推崇集体主义、持续性、合作、归属
感和正规性 很少在家里招待商业伙伴
更多市场中分散经济风险 使公司在靠近原材料和/或劳动力廉价的
地区，以更低的成本进行生产 竞争可能没有国内市场激烈
Ch 11 -4
跨国公司
国际公司或跨国公司面临复杂多样的机会和威 胁:
社会 文化 人口 环境 政治 政府 法律 技术 竞争
Ch 11 -5
跨国经营的潜在优势
赢得新客户 充分利用产能，降低单位产品成本，在
Ch 11 -22
全球税率
美国和日本 38% 亚太地区 30% 德国 30% 英国 28% 法国 27% 欧盟成员国平均 26% 爱尔兰接近 0% 东欧的前苏联国家接近 0%
Ch 11 -23
印度
政府债务高达GDP的80% 贫富差距拉大 中产阶级人数增加
以色列人习惯快节奏的会议 英国管理者经常抱怨美国管理者的喋喋不休 当被要求带上铭牌时，欧洲人会感到他们被像
儿童一样对待
Ch 11 -21
不同国家在沟通上的差异（续）
印度的管理者习惯彼此打断 当与马来西亚或者日本管理者进行口头谈
判时，一段时间的沉默是适宜的，但是在 与以色列人的谈判中，则不需要这种间歇 不要问外国管理者“你周末干吗去了？” 这样的问题，他们会认为这样是无礼的
法十分重要 完成一份销售只是销售过程的开始，而
非结束 休息、倾听、沉思和思考同样认为是有
效的
Ch 11 -17
墨西哥的商业文化
对工作中敌对和摩擦的容忍度很低 雇主是家长式作风的 工人们不喜欢鼓励自我表现和主动性的工作环境 墨西哥企业推崇集体主义、持续性、合作、归属
感和正规性 很少在家里招待商业伙伴
更多市场中分散经济风险 使公司在靠近原材料和/或劳动力廉价的
地区，以更低的成本进行生产 竞争可能没有国内市场激烈
战略管理课件第10章战略变革
战略管理： 战略管理：思维与要径 7–15
10.2.3 使命或愿景动因
• 愿景（Vision）——经营理念+未来前景 愿景（Vision） 经营理念+
核心的经营理念： 核心的经营理念：界定了我们的主张是什么以及我们 为什么存在 生动的未来前景：企业渴望变成、渴望实现、 生动的未来前景：企业渴望变成、渴望实现、渴望创 造的东西—— ——是那些需要经过明显的改变和发展才能 造的东西——是那些需要经过明显的改变和发展才能 达到的东西 • 苹果公司——让每人拥有一台计算机 苹果公司——让每人拥有一台计算机 —— • 腾讯——成为最受尊敬的互联网企业 腾讯——成为最受尊敬的互联网企业 —— • 迪斯尼公司——成为全球的超级娱乐公司 迪斯尼公司——成为全球的超级娱乐公司 —— • 索尼公司——成为最知名的企业，改变日本产品在世界 索尼公司——成为最知名的企业， ——成为最知名的企业
7–18
战略管理： 战略管理：思维与要径
领导认为需要变革时， 领导认为需要变革时，企业就会产生变革 领导者不同意变革，即使其他因素发生了变化， 领导者不同意变革，即使其他因素发生了变化，变革 仍不会启动
GE——杰克韦尔奇 杰克韦尔奇 IBM——郭士纳 郭士纳 柯达——费舍尔 柯达 费舍尔
பைடு நூலகம்
战略管理： 战略管理：思维与要径
7–17
案例分析
联想集团战略变革动因分析
7–4
其共同之处： 其共同之处： 企业都试图通过企业战略变革， 企业都试图通过企业战略变革，以 不断变化的行为方式来确保其市场 竞争地位， 竞争地位，并通过战略变革为企业 行为提供方向性的指导
战略管理： 战略管理：思维与要径
7–5
战略变革
是企业为取得或保持持续的竞争优势， 是企业为取得或保持持续的竞争优势， 在企业内部及其外部环境的匹配方式正 在或将要发生变化时， 在或将要发生变化时，围绕企业的经营 范围、 范围、核心资源与经营网络等战略内涵 的重新定义， 的重新定义，而改变企业的战略思维以 及战略方法的过程
10.2.3 使命或愿景动因
• 愿景（Vision）——经营理念+未来前景 愿景（Vision） 经营理念+
核心的经营理念： 核心的经营理念：界定了我们的主张是什么以及我们 为什么存在 生动的未来前景：企业渴望变成、渴望实现、 生动的未来前景：企业渴望变成、渴望实现、渴望创 造的东西—— ——是那些需要经过明显的改变和发展才能 造的东西——是那些需要经过明显的改变和发展才能 达到的东西 • 苹果公司——让每人拥有一台计算机 苹果公司——让每人拥有一台计算机 —— • 腾讯——成为最受尊敬的互联网企业 腾讯——成为最受尊敬的互联网企业 —— • 迪斯尼公司——成为全球的超级娱乐公司 迪斯尼公司——成为全球的超级娱乐公司 —— • 索尼公司——成为最知名的企业，改变日本产品在世界 索尼公司——成为最知名的企业， ——成为最知名的企业
7–18
战略管理： 战略管理：思维与要径
领导认为需要变革时， 领导认为需要变革时，企业就会产生变革 领导者不同意变革，即使其他因素发生了变化， 领导者不同意变革，即使其他因素发生了变化，变革 仍不会启动
GE——杰克韦尔奇 杰克韦尔奇 IBM——郭士纳 郭士纳 柯达——费舍尔 柯达 费舍尔
பைடு நூலகம்
战略管理： 战略管理：思维与要径
7–17
案例分析
联想集团战略变革动因分析
7–4
其共同之处： 其共同之处： 企业都试图通过企业战略变革， 企业都试图通过企业战略变革，以 不断变化的行为方式来确保其市场 竞争地位， 竞争地位，并通过战略变革为企业 行为提供方向性的指导
战略管理： 战略管理：思维与要径
7–5
战略变革
是企业为取得或保持持续的竞争优势， 是企业为取得或保持持续的竞争优势， 在企业内部及其外部环境的匹配方式正 在或将要发生变化时， 在或将要发生变化时，围绕企业的经营 范围、 范围、核心资源与经营网络等战略内涵 的重新定义， 的重新定义，而改变企业的战略思维以 及战略方法的过程
管理战略变革(ppt94页).pptx
观点
• 1.他把世界上的问题分为两种，一种是“ 收敛性问题”，即可以找到“唯一答案” 的问题；一种是“发散性问题”，即无法 找到唯一答案的问题。平庸的商人通常为 了寻找固定答案而奔波，然而，真正的商 业问题都是发散性的，没有固定的答案， 这正是商业的困难之所在，也是其魅力之 所在。
• 2.“饥饿的灵魂” 资本主义能否不追求道 德观而继续存在下去？市场是否有其局限 性？在个人层面上，我苦思冥想的是认同 感、宗教、社区和教育方面的事情。这些 问题都还没有答案，只有不断产生的新问 题和一些想法。随着一个国家变得越来越 富强，它就必须认真思考自己的前进方向 ；而对于所有衣食无忧的人来说，则必须 探究人生究竟意味着什么。
• 国美发布未来3年发展战略，“B2C+实体店” 模式被确定为公司的核心战略。在品牌 LOGO中悄然拿掉的电器二字，则暗示了另 一个变革方向：未来，消费者在国美的网 店里将看到更多的运动服、化妆品或者图 书，而不仅仅是家电。
• 国美电器总裁王俊洲表示，这种多渠道发 展模式得到了创始人黄光裕的认可，“他 的理念已经和企业战略紧密融合。”
组织变革必须与时俱进 • 另一种观点，变革是一个阶段性的均衡过
程。
• 趋同变化是组织原有运作方式的适应性调 整，是过去的继续和延伸。
• 革命性变革是组织战略，结构，体系和文 化等方面同时发生的，是一种根本性改变 的一种变革。
• 连续变革模式的支持者认为，随着时间的 流逝，组织完全可以通过渐进式的变化， 以较小的代价获得与革命性变革相同的效 果。
抵触情绪的一般原因
惰性
时机
突然性
来自同事 的压力
对战略变革的抵触
个人利益
误解
抵触情绪的一般原因
不同的评 价的结果
《公司战略管理培训课件》
领导力和团队管理
1
领导力发展
培养领导者的核心能力，提高沟通、决策和领导技能。
2
激励与激励
使用激励措施激发员工的潜力和动力，营造具有凝聚力的工作环境。
3
团队协作
培养团队合作和协作精神，提高团队的绩效和效率。
战略管理的最佳实践
1 沟通和参与
2 创新和变革
建立有效的沟通渠道，促进 各级别员工的参与和反馈。
关键绩效指标
设定关键绩效指标（KPIs）， 跟踪和评估战略执行的成效。
持续改进
根据绩效评估结果进行调整 和改进，确保战略的成功执 行。
组织结构和能力构建
组织架构
优化组织架构以适应战略目标和 发展需求，提高工作效率。
培训与发展
人才管理
提供必要的培训和技能发展计划， 提升员工绩效和职业能力。
建立有效的人才招聘和绩效管理 体系，保证人力资源与战略目标 的协同。
《公司战略管理培训课件》
欢迎来到公司战略管理培训课件！本课程将帮助您深入了解战略管理的重要 性和应用，准备迎接业务挑战并实现卓越成果。
公司战略管理概述
战略规划
制定清晰明确的业务目标和战略 计划，为企业的长远发展奠定基 础。
决策和执行
全面评估内外部环境，制定明智 战略决策，并有效执行以实现目 标。
数据分析
3 学习和持续发展
鼓励创新和变革的文化，适 应不断变化的市场和业务需 求。
建立学习型组织，不断学战略 制定提供支持，并持续优化战略 决策。
团队合作
打造高效团队，促进合作与创新， 以确保战略管理的成功落地。
业务目标和战略
1
目标设定
制定SMART目标，确保目标具有可衡量
《公司战略管理》课件
要点二
控制风险
技术更新换代可能导致原有技术落后，影响公司竞争力。
缺乏有效的内部控制和监督机制可能导致战略变革过程中 的风险失控。
公司战略变革的风险识别与控制
制定详细的变革计划
在变革前制定详细的计划，明确变革的目标、步骤和时间表。
加强内部沟通与培训
提高员工对战略变革的认识和理解，增强员工的参与感和执行力。
详细描述
通过创新、品牌塑造、加强客户 服务等方式，使产品或服务在市 场上具有独特性和吸引力。
集中化战略
总结词
专注于某一特定市场或产品，以获取 竞争优势
详细描述
通过深入研究特定市场或产品的需求 ，集中资源和精力，提供更符合市场 需求的产品或服务。
多元化战略
总结词
通过拓展业务领域来获取更多的市场 机会和竞争优势
20世纪60年代，以安德鲁斯和 安索夫为代表的企业战略主要
是关注产品和市场。
竞争战略理论
20世纪80年代，迈克尔·波特提 出了五力模型和三种基本竞争 战略（成本领先、差异化和聚 焦）。
动态战略管理理论
20世纪90年代以后，随着环境 不确定性的增加，企业开始注 重柔性、变革和适应性。
当前的发展趋势
数字化、智能化、生态化等新 兴领域成为战略管理研究和实
品牌与声誉
通过建立和维护良好的品牌和声誉，公司可以获 得消费者的认可和信任。
竞争优势的拓展与升级
市场拓展
通过开拓新的市场和扩大市场份额，公司可以进一步扩大竞争优 势。
技术创新
通过持续的技术创新，公司可以提升产品和服务的质量和差异化程 度。
多元化发展
通过多元化发展，公司可以分散风险并寻找新的增长点。
《公司战略管理》 ppt课件
战略管理：概念与案例(原书第12版)教学课件hill_ppt_12e_ch11
7
AGENCY THEORY
▪ Deals with business relationship problems when decision-making authority is delegated from one person to another
▪ Relationship between stockholders and senior managers:
CHAPTER 11 CORPORATE PERFORMANCE, GOVERNANCE, AND BUSINESS ETHICS
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12
GOVERNANCE MECHANISMS
▪ Used by principals to:
▪ Align incentives with the agents ▪ Monitor and control agents
▪ Types:
▪ Board of directors ▪ Stock-based compensation ▪ Financial statements ▪ Takeover constraint
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《企业的战略变革》PPT课件
1、创造前景，协助引导变革行动 2、拟定达成前景的相关策略
1、运用各种可能的渠道，不断传播崭新前景 及相关策略
2、领导团队以身作那么，改变员工行为
1、消除障碍2、修改破坏变革前景的体制 或构造3、鼓励冒险和创新的想法、活动、行动
1、规划明显的绩效改善或战果2、创造上述 战果3、公开表扬、奖励有功人员
心
• 杜邦-应对危机的战略变革
• 〔一〕企业战略变革的流程
1、树立危机意识 2、组建变革工程团队
3、确定愿景 4、沟通前景 5、授权员工参与 6、创造短期战果 7、稳固战果，再接再厉 8、根植企业文化
1、考察市场和竞争形势 2、找出并讨论危机、潜在危机或重要时机
1、组成一个得力的工作小组来负责领导变革 2、促使小组成员团队合作
• 挑战自我－通用电气公司的战略变革及启
示
• 战略变革〔Strategic change〕包括了企
业对其实施的战略的修改调整，以及从原 战略转移到新战略。
• 为什么要变革战略？ • 〔1〕来自企业外部环境变化的原因 • 〔2〕来自企业自身状况变化的原因 • 光明乳业的战略调整
一、企业战略变革的背景和意义
1、运用上升的公信力，改变所有不能搭配和不符合转型前景的 系统、构造和政策2、雇用、提升或培养能够达成变革前景的员工
3、以新方案、新主题和变革代理人给变革流程注入新活力
1、创造客户导向和生产力导向形成的绩效改善，更多、更优秀 的领导，以及更有效的管理2、明确指出新作为和组织成功间的联系
3、确定方法，确保领导人的培养和接班
• 1、新经济时代剧烈的市场竞争呼唤变革 • 2、全球化对企业战略变革的影响
• ://v.youku
/v_show/id_XMzAwMDgyMzI0.html
1、运用各种可能的渠道，不断传播崭新前景 及相关策略
2、领导团队以身作那么，改变员工行为
1、消除障碍2、修改破坏变革前景的体制 或构造3、鼓励冒险和创新的想法、活动、行动
1、规划明显的绩效改善或战果2、创造上述 战果3、公开表扬、奖励有功人员
心
• 杜邦-应对危机的战略变革
• 〔一〕企业战略变革的流程
1、树立危机意识 2、组建变革工程团队
3、确定愿景 4、沟通前景 5、授权员工参与 6、创造短期战果 7、稳固战果，再接再厉 8、根植企业文化
1、考察市场和竞争形势 2、找出并讨论危机、潜在危机或重要时机
1、组成一个得力的工作小组来负责领导变革 2、促使小组成员团队合作
• 挑战自我－通用电气公司的战略变革及启
示
• 战略变革〔Strategic change〕包括了企
业对其实施的战略的修改调整，以及从原 战略转移到新战略。
• 为什么要变革战略？ • 〔1〕来自企业外部环境变化的原因 • 〔2〕来自企业自身状况变化的原因 • 光明乳业的战略调整
一、企业战略变革的背景和意义
1、运用上升的公信力，改变所有不能搭配和不符合转型前景的 系统、构造和政策2、雇用、提升或培养能够达成变革前景的员工
3、以新方案、新主题和变革代理人给变革流程注入新活力
1、创造客户导向和生产力导向形成的绩效改善，更多、更优秀 的领导，以及更有效的管理2、明确指出新作为和组织成功间的联系
3、确定方法，确保领导人的培养和接班
• 1、新经济时代剧烈的市场竞争呼唤变革 • 2、全球化对企业战略变革的影响
• ://v.youku
/v_show/id_XMzAwMDgyMzI0.html
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近期战略目标: 先取荆州为家
中期战略目标: 取西川建基业，以成鼎足之势
长期战略目标: 进取中原，一统天下
• 在西方，英文中“strategy”一词起 源于公元前5世纪前后希腊 语”strategos”,原意是“将道”。
• 19世纪，卡尔.冯.克劳塞维茨著《战 争论》成为西方最具代表性的军事 理论著作。
（2）战略是一种选择(Choice)
迈克尔·波特(Michall Porter):
企业战略的目标是为了获得成功，成 功取决于企业是否拥有有价值的竞争地位， 这来源于企业相对于竞争对手的持续竞争 优势。
竞争优势有两种基本类型：成本优势 和特色优势，选择何种优势和竞争范围是 企业战略的中心内容。
（3）战略是一种革命(Revolution)
• 我是谁？
• 2002年以前的“王老吉” 在广东、浙南地区销量稳定，盈利状况良好， 有比较固定的消费者，销售业绩连续几年维持 在1亿多元。发展到如此规模后，遇到了管理 瓶颈，管理层面临的难题是：
王老吉该当“凉茶”卖，还是当“饮料”卖？ 如何把企业做大，走向全国
王老吉的战略定位
• 去哪里？
• 首先明确王老吉在饮料行业中竞争，其 竞争对手是其它饮料。
• “知己知彼，百战不殆。”
• “夫未战而庙算胜者，得算多也；未战而庙 算不胜者，得算少也。”
• “不战而屈人之兵，善之善者也。故上兵伐 谋，其次伐交，其次伐兵，其下攻城。”
庙算 战略谋划与战略决策
安国全军 理想的战略目标
伐谋、伐交、 攻城
战略手段
道、天、地、将、 法
战略力量 的基本成分
《孙子兵法》的战略思想
全面学习掌握战略管理思想、理论 与方法 建立丰富多元的知识结构与素养 深刻领悟“战略管理之道” 开阔胸怀与视野
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第十一章 战略变革
ಔ 战略决策的本质就是战略变革；变革是 领导者时刻考虑的话题
ಔ 由于变革的深度和广度不同，变革包括 三种类型：改革、重组、和重新定义
ಔ 变革中经常伴随业绩的短期停顿，甚至 于下降；下降的程度取决于变革的途径
ಔ 变革是一个系统工程组织需要同时改变 三个严肃，才能取得成功
1 战略规划始终落后于环境变化
BP：关注 U：关注
结构
BP：减少组织层次
系统
U：组织重组
BP：团队 U：网络 文化变革贯穿于组织变革的始终
变革途径的差异带来不同的经营表现
变革的三类障碍来源
组织
➢ 现有的权力体系，将任何变革都视为对自己 的威胁 ➢ 组织结构的复杂性，使实施任何一个变革看 起来都很困难
系统
➢现有的管理会计系统无法揭示运作存在的问题 ➢组织激励体制并不鼓励冒险以及为未来作规划
三种变革的性质不同
以不同的方 式做事情
做不同的事情
要求的时间
3 改变三种要素以配合战略变革
• 组织活动具有互补性；单纯的战 略变革不可能成功，需要对组织 结构、企业文化和运作系统同时 进行调整。
组织
结构
运作
系统
战略
企业文化
J曲线
• J曲线说明，单一要素的改变不可能成 功；全面系统的变革才能带来完整的利 益回报。
❖ 递增、渐进的变革用于下面的情况：
❖复杂的组织和市场； ❖环境多变； ❖多次小额投资是可能的；
❖组织的目标是通过长期工作不断提升 企业的能力。
领导变革的七步工作法
❖ 明确表示对维持现状的不满； ❖ 确定组织面临的挑战； ❖ 为实现变革创造氛围； ❖ 建立支持变革的联盟； ❖ 确定并且应对抵制变革的源头； ❖ 帮助定义新的行为方式及工作方式； ❖ 建立系统以强化新的行为方式。
战略变革的结论
❖ 战略决策的本质是战略变革。
❖三星会长李健熙：“除了妻儿一切都要变！”
❖ 战略变革不仅仅是方向的变换
❖ 文化、组织和流程都需要相应调整
❖ 自我更新的变革影响深远而且速度缓慢
❖虽然外部因素刺激变革，但根本的变革力量来自内 部而不是外部
❖警惕那些迅速修补以及 部分实施的项目
❖打补丁、补窟窿式的变革几乎带不来效益，甚至产 生负面影响。
• 实践产生意识。战略变革几乎不可能超前于 现实环境，因此维持竞争优势的唯一办法就是 比对手改变更快。
变 革
环境变化
的
积累战ຫໍສະໝຸດ 变革时间2 战略变革的三种类型
改革
对现有工作的改进，如流程再造、文化变革和全面 质量管理等
重组
业务重组，如卖掉某些业务、多元化、国际化，或 者革新等
重新定义
同时重新定义企业的定位，包括文化、流程、产品 和业务等，或者作为一次性的革命，或者着眼于长 期的更新换代。
• 组织结构和运作系统两个要素 ，先改 变哪一个，都会影响运营效果。联合利 华（U）和英国石油（BP）的例子说明， 不同的变革思路下的经营业绩有很大不 同。
高度IT化
改变三个要素： 组织结构 运作系统 企业文化
改变部分要素
U与BP变革途径的差异
1980 1990 1992 1996 2000
战略
员工
➢产生情绪反应 ➢担心 ➢生气 ➢没有兴趣 ➢困惑 ➢伤心
➢产生行为反应 ➢不知所措 ➢防备 ➢抵制 ➢退缩 ➢离职
战略变革的三个工作方向
❖ 为配合变革的顺利进行，可以在人员认 知、组织架构和政治关系三个方面进行 工作。
❖认知方面：沟通，情感建立，培训，辅导， 远景，象征
❖组织方面：重组，新业务部门，奖励系统， 项目小组
❖政治方面：建立联盟，或打破联盟
急拐点
❖ 业务运作良好的情况下组织很少会产生 变革的动力和欲望；在不佳的表现超过 一定的限度后，组织才会启动变革；这 个限度被称为“急拐点”。
相 对
引发点
实际表现
表
现
可接受的表现
急拐点
失败
时间
两种变革的速度
❖ 下面的情况使快速、非连续的变革成为可 能：
❖危机； ❖组织/市场的依赖度小； ❖高层管理者拥有极大的权力，并且高度承诺； ❖投资是一次性的； ❖目标的改变是一次性。
ಔ 战略决策的本质就是战略变革；变革是 领导者时刻考虑的话题
ಔ 由于变革的深度和广度不同，变革包括 三种类型：改革、重组、和重新定义
ಔ 变革中经常伴随业绩的短期停顿，甚至 于下降；下降的程度取决于变革的途径
ಔ 变革是一个系统工程组织需要同时改变 三个严肃，才能取得成功
1 战略规划始终落后于环境变化
BP：关注 U：关注
结构
BP：减少组织层次
系统
U：组织重组
BP：团队 U：网络 文化变革贯穿于组织变革的始终
变革途径的差异带来不同的经营表现
变革的三类障碍来源
组织
➢ 现有的权力体系，将任何变革都视为对自己 的威胁 ➢ 组织结构的复杂性，使实施任何一个变革看 起来都很困难
系统
➢现有的管理会计系统无法揭示运作存在的问题 ➢组织激励体制并不鼓励冒险以及为未来作规划
三种变革的性质不同
以不同的方 式做事情
做不同的事情
要求的时间
3 改变三种要素以配合战略变革
• 组织活动具有互补性；单纯的战 略变革不可能成功，需要对组织 结构、企业文化和运作系统同时 进行调整。
组织
结构
运作
系统
战略
企业文化
J曲线
• J曲线说明，单一要素的改变不可能成 功；全面系统的变革才能带来完整的利 益回报。
❖ 递增、渐进的变革用于下面的情况：
❖复杂的组织和市场； ❖环境多变； ❖多次小额投资是可能的；
❖组织的目标是通过长期工作不断提升 企业的能力。
领导变革的七步工作法
❖ 明确表示对维持现状的不满； ❖ 确定组织面临的挑战； ❖ 为实现变革创造氛围； ❖ 建立支持变革的联盟； ❖ 确定并且应对抵制变革的源头； ❖ 帮助定义新的行为方式及工作方式； ❖ 建立系统以强化新的行为方式。
战略变革的结论
❖ 战略决策的本质是战略变革。
❖三星会长李健熙：“除了妻儿一切都要变！”
❖ 战略变革不仅仅是方向的变换
❖ 文化、组织和流程都需要相应调整
❖ 自我更新的变革影响深远而且速度缓慢
❖虽然外部因素刺激变革，但根本的变革力量来自内 部而不是外部
❖警惕那些迅速修补以及 部分实施的项目
❖打补丁、补窟窿式的变革几乎带不来效益，甚至产 生负面影响。
• 实践产生意识。战略变革几乎不可能超前于 现实环境，因此维持竞争优势的唯一办法就是 比对手改变更快。
变 革
环境变化
的
积累战ຫໍສະໝຸດ 变革时间2 战略变革的三种类型
改革
对现有工作的改进，如流程再造、文化变革和全面 质量管理等
重组
业务重组，如卖掉某些业务、多元化、国际化，或 者革新等
重新定义
同时重新定义企业的定位，包括文化、流程、产品 和业务等，或者作为一次性的革命，或者着眼于长 期的更新换代。
• 组织结构和运作系统两个要素 ，先改 变哪一个，都会影响运营效果。联合利 华（U）和英国石油（BP）的例子说明， 不同的变革思路下的经营业绩有很大不 同。
高度IT化
改变三个要素： 组织结构 运作系统 企业文化
改变部分要素
U与BP变革途径的差异
1980 1990 1992 1996 2000
战略
员工
➢产生情绪反应 ➢担心 ➢生气 ➢没有兴趣 ➢困惑 ➢伤心
➢产生行为反应 ➢不知所措 ➢防备 ➢抵制 ➢退缩 ➢离职
战略变革的三个工作方向
❖ 为配合变革的顺利进行，可以在人员认 知、组织架构和政治关系三个方面进行 工作。
❖认知方面：沟通，情感建立，培训，辅导， 远景，象征
❖组织方面：重组，新业务部门，奖励系统， 项目小组
❖政治方面：建立联盟，或打破联盟
急拐点
❖ 业务运作良好的情况下组织很少会产生 变革的动力和欲望；在不佳的表现超过 一定的限度后，组织才会启动变革；这 个限度被称为“急拐点”。
相 对
引发点
实际表现
表
现
可接受的表现
急拐点
失败
时间
两种变革的速度
❖ 下面的情况使快速、非连续的变革成为可 能：
❖危机； ❖组织/市场的依赖度小； ❖高层管理者拥有极大的权力，并且高度承诺； ❖投资是一次性的； ❖目标的改变是一次性。