战略管理课件第10章战略变革
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战略管理： 战略管理：思维与要径 7–15
10.2.3 使命或愿景动因
• 愿景（Vision）——经营理念+未来前景 愿景（Vision） 经营理念+
核心的经营理念： 核心的经营理念：界定了我们的主张是什么以及我们 为什么存在 生动的未来前景：企业渴望变成、渴望实现、 生动的未来前景：企业渴望变成、渴望实现、渴望创 造的东西—— ——是那些需要经过明显的改变和发展才能 造的东西——是那些需要经过明显的改变和发展才能 达到的东西 • 苹果公司——让每人拥有一台计算机 苹果公司——让每人拥有一台计算机 —— • 腾讯——成为最受尊敬的互联网企业 腾讯——成为最受尊敬的互联网企业 —— • 迪斯尼公司——成为全球的超级娱乐公司 迪斯尼公司——成为全球的超级娱乐公司 —— • 索尼公司——成为最知名的企业，改变日本产品在世界 索尼公司——成为最知名的企业， ——成为最知名的企业
7–18
战略管理： 战略管理：思维与要径
领导认为需要变革时， 领导认为需要变革时，企业就会产生变革 领导者不同意变革，即使其他因素发生了变化， 领导者不同意变革，即使其他因素发生了变化，变革 仍不会启动
GE——杰克韦尔奇 杰克韦尔奇 IBM——郭士纳 郭士纳 柯达——费舍尔 柯达 费舍尔
பைடு நூலகம்
战略管理： 战略管理：思维与要径
7–17
案例分析
联想集团战略变革动因分析
7–4
其共同之处： 其共同之处： 企业都试图通过企业战略变革， 企业都试图通过企业战略变革，以 不断变化的行为方式来确保其市场 竞争地位， 竞争地位，并通过战略变革为企业 行为提供方向性的指导
战略管理： 战略管理：思维与要径
7–5
战略变革
是企业为取得或保持持续的竞争优势， 是企业为取得或保持持续的竞争优势， 在企业内部及其外部环境的匹配方式正 在或将要发生变化时， 在或将要发生变化时，围绕企业的经营 范围、 范围、核心资源与经营网络等战略内涵 的重新定义， 的重新定义，而改变企业的战略思维以 及战略方法的过程
战略管理： 战略管理：思维与要径
7–6
10.2 战略变革的动因
•环境动因 环境动因 •企业动因 企业动因 •使命或愿景动因 使命或愿景动因 •领导者动因 领导者动因
战略管理： 战略管理：思维与要径
7–7
10.2.1 环境动因
• 环境包括那些在广阔的社会环境中影响到一个行
业和业内企业的各种因素。 业和业内企业的各种因素。 • 环境的变化会引发战略变革，环境变化的动态性、 环境的变化会引发战略变革，环境变化的动态性、 复杂性与不连续性隐含着无数现实的或潜在的机 会与威胁，制约着战略变革的决策与实施。 会与威胁，制约着战略变革的决策与实施。 • 现今企业所面临的环境不仅是来自技术、经济以 现今企业所面临的环境不仅是来自技术、 及全球化等因素的影响，同时也面临着经营对象 及全球化等因素的影响， 的转变，由市场导向转变为顾客导向。 的转变，由市场导向转变为顾客导向。
上的劣质形象
战略管理： 战略管理：思维与要径 7–16
10.2.4 领导者动因
• 领导者是整个战略过程的中心，这个中心决定了 领导者是整个战略过程的中心，
企业从自己的成功和失败中学习的能力，以及向 企业从自己的成功和失败中学习的能力， 外部利益相关者和环境力量中的变化的学习能力。 外部利益相关者和环境力量中的变化的学习能力。
……
战略管理： 战略管理：思维与要径
7–13
企业动因
4.理解企业的战略弹性 4.理解企业的战略弹性
• 企业战略弹性的高低决定了企业战略变革能力的强
弱。 • 若战略弹性低，则说明企业处于被动地位，变革能 若战略弹性低，则说明企业处于被动地位， 力弱，只能随环境变化而变化； 力弱，只能随环境变化而变化； • 若战略弹性高，则表明企业变革能力强，处于主动 若战略弹性高，则表明企业变革能力强， 地位，能够影响改变环境。 地位，
第 10 章
战略变革——企业永续经营要旨 企业永续经营要旨 战略变革
09431249陈文君 陈文君 09431250赵映雄 赵映雄 09431284张兴鹏 张兴鹏 09431289柳星奕 柳星奕 09431303朱志敏 朱志敏 09431306杨建苗 杨建苗
战略管理： 战略管理：思维与要径 7–1
用兵争强，固非一道。若拘执常理， 用兵争强，固非一道。若拘执常理，寸步不可 行走，宜从权变。 行走，宜从权变。 ————《三国演义》 《三国演义》 企业在战略上的“求变” 应变” 企业在战略上的“求变”和“应变”成为企业 获取持续竞争优势， 获取持续竞争优势，进行永续经营的重要生存 法则。在激烈的市场竞争中， 法则。在激烈的市场竞争中，只有那些善于改 变自己的企业才能获取更多的发展机会和生存 空间。 空间。
• 与产品的生命周期一样，企业的发展 与产品的生命周期一样，
阶段也分为出生、成长、成熟、复兴 阶段也分为出生、成长、成熟、 与衰亡五个阶段，任何一个组织都有 与衰亡五个阶段， 曲线理论。 它的成长极限，即S曲线理论。 它的成长极限，
战略管理： 战略管理：思维与要径
7–10
战略管理： 战略管理：思维与要径
7–11
企业动因
2.充分理解企业的资源与能力 2.充分理解企业的资源与能力
• 企业战略的资源依赖性和企业资源
的战略积蓄性之间的非均衡性正成 为企业变革的动力。 为企业变革的动力。
战略管理： 战略管理：思维与要径
7–12
企业动因
3.研究企业利益相关者 3.研究企业利益相关者
• • • •
资本市场利益相关者（如股东） 资本市场利益相关者（如股东） 产品市场利益相关者（如顾客、供应商、政府） 产品市场利益相关者（如顾客、供应商、政府） 组织利益相关者（如员工、管理层） 组织利益相关者（如员工、管理层）
瑞士钟表在80年代的衰落 瑞士钟表在80年代的衰落 80 招商银行的逐渐崛起
战略管理： 战略管理：思维与要径 7–8
10.2.2 企业动因
由企业原因所带来的变革因素主要有
企业生命周期
企业资源与能力
利益相关者
企业战略弹性
战略管理： 战略管理：思维与要径
7–9
企业动因
1.了解企业生命周期 1.了解企业生命周期
•环境动因：随着从成长期走向成熟期，竞争的“白热化“与PC 环境动因：随着从成长期走向成熟期，竞争的“白热化“
利润的”稀释“又成为新的变革原因 利润的”稀释“ •企业动因：联想因前期公司的快速发展，规模扩大，从成长走 企业动因：联想因前期公司的快速发展，规模扩大， 向成熟导致变革的需求，其企业生命周期有一定影响。 向成熟导致变革的需求，其企业生命周期有一定影响。 •使命或愿景动因：早在1994年，在成立10周年之际，联想正式 使命或愿景动因： 周年之际， 提出跨世纪愿景中的BHAG目标，即到2010年实现100亿美元的 目标， 目标 •领导者动因：柳传志先生为联想集团的董事局主席，一直负责 领导者动因：柳传志先生为联想集团的董事局主席， 集团的重大战略决策的制定工作，联想的发展壮大无疑与柳传 集团的重大战略决策的制定工作， 志先生的正确战略决策密切相关。 志先生的正确战略决策密切相关。
战略管理： 战略管理：思维与要径
7–14
10.2.3 使命或愿景动因
• 使命（Mission） 使命（Mission） • 是指企业之所以存在的理由与所追求的价值，它 解释了企业形成和存在的根本目的、发展的基本 任务，以及完成任务的基本行为规范和原则。
迪斯尼公司——使人们过得快活 索尼公司——体验发展技术造福大众 的快乐 惠普公司——为人类的幸福和发展做 出技术贡献 耐克公司——体验竞争、获胜和击败 体验竞争、 对手的感觉
战略管理： 战略管理：思维与要径 7–3
10.1 战略变革基本内涵
学者们对战略变革的定义：
•Henry Mintzberg Henry • RajagopalanE： RajagopalanE： • Charle W·L·Hill • Hill & Jones • 项国鹏与陈传明
战略管理： 战略管理：思维与要径
战略管理： 战略管理：思维与要径
7–2
本章学习目标
• 通过本章的学习，你应该能够: 通过本章的学习，
定义战略变革的基本内涵 理解企业进行战略变革的原因 领会企业战略变革主导逻辑模式 了解战略变革的主要类型 明确企业进行战略变革的主要方式 定义组织变革的基本内涵 理解成功变革的主要因素 理解变革的阻碍因素
10.2.3 使命或愿景动因
• 愿景（Vision）——经营理念+未来前景 愿景（Vision） 经营理念+
核心的经营理念： 核心的经营理念：界定了我们的主张是什么以及我们 为什么存在 生动的未来前景：企业渴望变成、渴望实现、 生动的未来前景：企业渴望变成、渴望实现、渴望创 造的东西—— ——是那些需要经过明显的改变和发展才能 造的东西——是那些需要经过明显的改变和发展才能 达到的东西 • 苹果公司——让每人拥有一台计算机 苹果公司——让每人拥有一台计算机 —— • 腾讯——成为最受尊敬的互联网企业 腾讯——成为最受尊敬的互联网企业 —— • 迪斯尼公司——成为全球的超级娱乐公司 迪斯尼公司——成为全球的超级娱乐公司 —— • 索尼公司——成为最知名的企业，改变日本产品在世界 索尼公司——成为最知名的企业， ——成为最知名的企业
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战略管理： 战略管理：思维与要径
领导认为需要变革时， 领导认为需要变革时，企业就会产生变革 领导者不同意变革，即使其他因素发生了变化， 领导者不同意变革，即使其他因素发生了变化，变革 仍不会启动
GE——杰克韦尔奇 杰克韦尔奇 IBM——郭士纳 郭士纳 柯达——费舍尔 柯达 费舍尔
பைடு நூலகம்
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7–17
案例分析
联想集团战略变革动因分析
7–4
其共同之处： 其共同之处： 企业都试图通过企业战略变革， 企业都试图通过企业战略变革，以 不断变化的行为方式来确保其市场 竞争地位， 竞争地位，并通过战略变革为企业 行为提供方向性的指导
战略管理： 战略管理：思维与要径
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战略变革
是企业为取得或保持持续的竞争优势， 是企业为取得或保持持续的竞争优势， 在企业内部及其外部环境的匹配方式正 在或将要发生变化时， 在或将要发生变化时，围绕企业的经营 范围、 范围、核心资源与经营网络等战略内涵 的重新定义， 的重新定义，而改变企业的战略思维以 及战略方法的过程
战略管理： 战略管理：思维与要径
7–6
10.2 战略变革的动因
•环境动因 环境动因 •企业动因 企业动因 •使命或愿景动因 使命或愿景动因 •领导者动因 领导者动因
战略管理： 战略管理：思维与要径
7–7
10.2.1 环境动因
• 环境包括那些在广阔的社会环境中影响到一个行
业和业内企业的各种因素。 业和业内企业的各种因素。 • 环境的变化会引发战略变革，环境变化的动态性、 环境的变化会引发战略变革，环境变化的动态性、 复杂性与不连续性隐含着无数现实的或潜在的机 会与威胁，制约着战略变革的决策与实施。 会与威胁，制约着战略变革的决策与实施。 • 现今企业所面临的环境不仅是来自技术、经济以 现今企业所面临的环境不仅是来自技术、 及全球化等因素的影响，同时也面临着经营对象 及全球化等因素的影响， 的转变，由市场导向转变为顾客导向。 的转变，由市场导向转变为顾客导向。
上的劣质形象
战略管理： 战略管理：思维与要径 7–16
10.2.4 领导者动因
• 领导者是整个战略过程的中心，这个中心决定了 领导者是整个战略过程的中心，
企业从自己的成功和失败中学习的能力，以及向 企业从自己的成功和失败中学习的能力， 外部利益相关者和环境力量中的变化的学习能力。 外部利益相关者和环境力量中的变化的学习能力。
……
战略管理： 战略管理：思维与要径
7–13
企业动因
4.理解企业的战略弹性 4.理解企业的战略弹性
• 企业战略弹性的高低决定了企业战略变革能力的强
弱。 • 若战略弹性低，则说明企业处于被动地位，变革能 若战略弹性低，则说明企业处于被动地位， 力弱，只能随环境变化而变化； 力弱，只能随环境变化而变化； • 若战略弹性高，则表明企业变革能力强，处于主动 若战略弹性高，则表明企业变革能力强， 地位，能够影响改变环境。 地位，
第 10 章
战略变革——企业永续经营要旨 企业永续经营要旨 战略变革
09431249陈文君 陈文君 09431250赵映雄 赵映雄 09431284张兴鹏 张兴鹏 09431289柳星奕 柳星奕 09431303朱志敏 朱志敏 09431306杨建苗 杨建苗
战略管理： 战略管理：思维与要径 7–1
用兵争强，固非一道。若拘执常理， 用兵争强，固非一道。若拘执常理，寸步不可 行走，宜从权变。 行走，宜从权变。 ————《三国演义》 《三国演义》 企业在战略上的“求变” 应变” 企业在战略上的“求变”和“应变”成为企业 获取持续竞争优势， 获取持续竞争优势，进行永续经营的重要生存 法则。在激烈的市场竞争中， 法则。在激烈的市场竞争中，只有那些善于改 变自己的企业才能获取更多的发展机会和生存 空间。 空间。
• 与产品的生命周期一样，企业的发展 与产品的生命周期一样，
阶段也分为出生、成长、成熟、复兴 阶段也分为出生、成长、成熟、 与衰亡五个阶段，任何一个组织都有 与衰亡五个阶段， 曲线理论。 它的成长极限，即S曲线理论。 它的成长极限，
战略管理： 战略管理：思维与要径
7–10
战略管理： 战略管理：思维与要径
7–11
企业动因
2.充分理解企业的资源与能力 2.充分理解企业的资源与能力
• 企业战略的资源依赖性和企业资源
的战略积蓄性之间的非均衡性正成 为企业变革的动力。 为企业变革的动力。
战略管理： 战略管理：思维与要径
7–12
企业动因
3.研究企业利益相关者 3.研究企业利益相关者
• • • •
资本市场利益相关者（如股东） 资本市场利益相关者（如股东） 产品市场利益相关者（如顾客、供应商、政府） 产品市场利益相关者（如顾客、供应商、政府） 组织利益相关者（如员工、管理层） 组织利益相关者（如员工、管理层）
瑞士钟表在80年代的衰落 瑞士钟表在80年代的衰落 80 招商银行的逐渐崛起
战略管理： 战略管理：思维与要径 7–8
10.2.2 企业动因
由企业原因所带来的变革因素主要有
企业生命周期
企业资源与能力
利益相关者
企业战略弹性
战略管理： 战略管理：思维与要径
7–9
企业动因
1.了解企业生命周期 1.了解企业生命周期
•环境动因：随着从成长期走向成熟期，竞争的“白热化“与PC 环境动因：随着从成长期走向成熟期，竞争的“白热化“
利润的”稀释“又成为新的变革原因 利润的”稀释“ •企业动因：联想因前期公司的快速发展，规模扩大，从成长走 企业动因：联想因前期公司的快速发展，规模扩大， 向成熟导致变革的需求，其企业生命周期有一定影响。 向成熟导致变革的需求，其企业生命周期有一定影响。 •使命或愿景动因：早在1994年，在成立10周年之际，联想正式 使命或愿景动因： 周年之际， 提出跨世纪愿景中的BHAG目标，即到2010年实现100亿美元的 目标， 目标 •领导者动因：柳传志先生为联想集团的董事局主席，一直负责 领导者动因：柳传志先生为联想集团的董事局主席， 集团的重大战略决策的制定工作，联想的发展壮大无疑与柳传 集团的重大战略决策的制定工作， 志先生的正确战略决策密切相关。 志先生的正确战略决策密切相关。
战略管理： 战略管理：思维与要径
7–14
10.2.3 使命或愿景动因
• 使命（Mission） 使命（Mission） • 是指企业之所以存在的理由与所追求的价值，它 解释了企业形成和存在的根本目的、发展的基本 任务，以及完成任务的基本行为规范和原则。
迪斯尼公司——使人们过得快活 索尼公司——体验发展技术造福大众 的快乐 惠普公司——为人类的幸福和发展做 出技术贡献 耐克公司——体验竞争、获胜和击败 体验竞争、 对手的感觉
战略管理： 战略管理：思维与要径 7–3
10.1 战略变革基本内涵
学者们对战略变革的定义：
•Henry Mintzberg Henry • RajagopalanE： RajagopalanE： • Charle W·L·Hill • Hill & Jones • 项国鹏与陈传明
战略管理： 战略管理：思维与要径
战略管理： 战略管理：思维与要径
7–2
本章学习目标
• 通过本章的学习，你应该能够: 通过本章的学习，
定义战略变革的基本内涵 理解企业进行战略变革的原因 领会企业战略变革主导逻辑模式 了解战略变革的主要类型 明确企业进行战略变革的主要方式 定义组织变革的基本内涵 理解成功变革的主要因素 理解变革的阻碍因素