战略管理课件第10章战略变革

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瑞士钟表在80年代的衰落 瑞士钟表在80年代的衰落 80 招商银行的逐渐崛起
战略管理: 战略管理:思维与要径 7–8
10.2.2 企业动因
由企业原因所带来的变革因素主要有
企业生命周期
企业资源与能力
利益相关者
企业战略弹性
战略管理: 战略管理:思维与要径
7–9
企业动因
1.了解企业生命周期 1.了解企业生命周期
• 与产品的生命周期一样,企业的发展 与产品的生命周期一样,
阶段也分为出生、成长、成熟、复兴 阶段也分为出生、成长、成熟、 与衰亡五个阶段,任何一个组织都有 与衰亡五个阶段, 曲线理论。 它的成长极限,即S曲线理论。 它的成长极限,
战略管理: 战略管理:思维与要径
7–10
战略管理: 战略管理:思维与要径
战略管理: 战略管理:思维与要径
7–2
本章学习目标
• 通过本章的学习,你应该能够: 通过本章的学习,
定义战略变革的基本内涵 理解企业进行战略变革的原因 领会企业战略变革主导逻辑模式 了解战略变革的主要类型 明确企业进行战略变革的主要方式 定义组织变革的基本内涵 理解成功变革的主要因素 理解变革的阻碍因素
上的劣质形象
战略管理: wenku.baidu.com略管理:思维与要径 7–16
10.2.4 领导者动因
• 领导者是整个战略过程的中心,这个中心决定了 领导者是整个战略过程的中心,
企业从自己的成功和失败中学习的能力,以及向 企业从自己的成功和失败中学习的能力, 外部利益相关者和环境力量中的变化的学习能力。 外部利益相关者和环境力量中的变化的学习能力。
战略管理: 战略管理:思维与要径 7–3
10.1 战略变革基本内涵
学者们对战略变革的定义:
•Henry Mintzberg Henry • RajagopalanE: RajagopalanE: • Charle W·L·Hill • Hill & Jones • 项国鹏与陈传明
战略管理: 战略管理:思维与要径
战略管理: 战略管理:思维与要径
7–6
10.2 战略变革的动因
•环境动因 环境动因 •企业动因 企业动因 •使命或愿景动因 使命或愿景动因 •领导者动因 领导者动因
战略管理: 战略管理:思维与要径
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10.2.1 环境动因
• 环境包括那些在广阔的社会环境中影响到一个行
业和业内企业的各种因素。 业和业内企业的各种因素。 • 环境的变化会引发战略变革,环境变化的动态性、 环境的变化会引发战略变革,环境变化的动态性、 复杂性与不连续性隐含着无数现实的或潜在的机 会与威胁,制约着战略变革的决策与实施。 会与威胁,制约着战略变革的决策与实施。 • 现今企业所面临的环境不仅是来自技术、经济以 现今企业所面临的环境不仅是来自技术、 及全球化等因素的影响,同时也面临着经营对象 及全球化等因素的影响, 的转变,由市场导向转变为顾客导向。 的转变,由市场导向转变为顾客导向。
……
战略管理: 战略管理:思维与要径
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企业动因
4.理解企业的战略弹性 4.理解企业的战略弹性
• 企业战略弹性的高低决定了企业战略变革能力的强
弱。 • 若战略弹性低,则说明企业处于被动地位,变革能 若战略弹性低,则说明企业处于被动地位, 力弱,只能随环境变化而变化; 力弱,只能随环境变化而变化; • 若战略弹性高,则表明企业变革能力强,处于主动 若战略弹性高,则表明企业变革能力强, 地位,能够影响改变环境。 地位,
•环境动因:随着从成长期走向成熟期,竞争的“白热化“与PC 环境动因:随着从成长期走向成熟期,竞争的“白热化“
利润的”稀释“又成为新的变革原因 利润的”稀释“ •企业动因:联想因前期公司的快速发展,规模扩大,从成长走 企业动因:联想因前期公司的快速发展,规模扩大, 向成熟导致变革的需求,其企业生命周期有一定影响。 向成熟导致变革的需求,其企业生命周期有一定影响。 •使命或愿景动因:早在1994年,在成立10周年之际,联想正式 使命或愿景动因: 周年之际, 提出跨世纪愿景中的BHAG目标,即到2010年实现100亿美元的 目标, 目标 •领导者动因:柳传志先生为联想集团的董事局主席,一直负责 领导者动因:柳传志先生为联想集团的董事局主席, 集团的重大战略决策的制定工作,联想的发展壮大无疑与柳传 集团的重大战略决策的制定工作, 志先生的正确战略决策密切相关。 志先生的正确战略决策密切相关。
领导认为需要变革时, 领导认为需要变革时,企业就会产生变革 领导者不同意变革,即使其他因素发生了变化, 领导者不同意变革,即使其他因素发生了变化,变革 仍不会启动
GE——杰克韦尔奇 杰克韦尔奇 IBM——郭士纳 郭士纳 柯达——费舍尔 柯达 费舍尔
战略管理: 战略管理:思维与要径
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案例分析
联想集团战略变革动因分析
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企业动因
2.充分理解企业的资源与能力 2.充分理解企业的资源与能力
• 企业战略的资源依赖性和企业资源
的战略积蓄性之间的非均衡性正成 为企业变革的动力。 为企业变革的动力。
战略管理: 战略管理:思维与要径
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企业动因
3.研究企业利益相关者 3.研究企业利益相关者
• • • •
资本市场利益相关者(如股东) 资本市场利益相关者(如股东) 产品市场利益相关者(如顾客、供应商、政府) 产品市场利益相关者(如顾客、供应商、政府) 组织利益相关者(如员工、管理层) 组织利益相关者(如员工、管理层)
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10.2.3 使命或愿景动因
• 愿景(Vision)——经营理念+未来前景 愿景(Vision) 经营理念+
核心的经营理念: 核心的经营理念:界定了我们的主张是什么以及我们 为什么存在 生动的未来前景:企业渴望变成、渴望实现、 生动的未来前景:企业渴望变成、渴望实现、渴望创 造的东西—— ——是那些需要经过明显的改变和发展才能 造的东西——是那些需要经过明显的改变和发展才能 达到的东西 • 苹果公司——让每人拥有一台计算机 苹果公司——让每人拥有一台计算机 —— • 腾讯——成为最受尊敬的互联网企业 腾讯——成为最受尊敬的互联网企业 —— • 迪斯尼公司——成为全球的超级娱乐公司 迪斯尼公司——成为全球的超级娱乐公司 —— • 索尼公司——成为最知名的企业,改变日本产品在世界 索尼公司——成为最知名的企业, ——成为最知名的企业
第 10 章
战略变革——企业永续经营要旨 企业永续经营要旨 战略变革
09431249陈文君 陈文君 09431250赵映雄 赵映雄 09431284张兴鹏 张兴鹏 09431289柳星奕 柳星奕 09431303朱志敏 朱志敏 09431306杨建苗 杨建苗
战略管理: 战略管理:思维与要径 7–1
用兵争强,固非一道。若拘执常理, 用兵争强,固非一道。若拘执常理,寸步不可 行走,宜从权变。 行走,宜从权变。 ————《三国演义》 《三国演义》 企业在战略上的“求变” 应变” 企业在战略上的“求变”和“应变”成为企业 获取持续竞争优势, 获取持续竞争优势,进行永续经营的重要生存 法则。在激烈的市场竞争中, 法则。在激烈的市场竞争中,只有那些善于改 变自己的企业才能获取更多的发展机会和生存 空间。 空间。
7–4
其共同之处: 其共同之处: 企业都试图通过企业战略变革, 企业都试图通过企业战略变革,以 不断变化的行为方式来确保其市场 竞争地位, 竞争地位,并通过战略变革为企业 行为提供方向性的指导
战略管理: 战略管理:思维与要径
7–5
战略变革
是企业为取得或保持持续的竞争优势, 是企业为取得或保持持续的竞争优势, 在企业内部及其外部环境的匹配方式正 在或将要发生变化时, 在或将要发生变化时,围绕企业的经营 范围、 范围、核心资源与经营网络等战略内涵 的重新定义, 的重新定义,而改变企业的战略思维以 及战略方法的过程
战略管理: 战略管理:思维与要径
7–14
10.2.3 使命或愿景动因
• 使命(Mission) 使命(Mission) • 是指企业之所以存在的理由与所追求的价值,它 解释了企业形成和存在的根本目的、发展的基本 任务,以及完成任务的基本行为规范和原则。
迪斯尼公司——使人们过得快活 索尼公司——体验发展技术造福大众 的快乐 惠普公司——为人类的幸福和发展做 出技术贡献 耐克公司——体验竞争、获胜和击败 体验竞争、 对手的感觉
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战略管理: 战略管理:思维与要径
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