项目管理之团队管理和沟通管理

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沟通方法
沟通案例 沟通形式
沟通方法
沟通模型
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沟通方法
应该基于下列因素来选择沟通方法：沟通需求、成本和时间限制、相关工具和资 源的可用性，以及对相关工具和资源的熟悉程度。
交互式沟通
直接多向信息交换
拉式沟通
信息量大受众多
推式沟通
发送给特定接收方
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沟通方法对比
沟通类型 交互式沟通 定义 在双方或多方直 接进行多向信息 交换 把信息发送给需 要了解信息的特 定接收方 要求接收方自主 自行地获取信息 实例 备注 会谈、电话会议、 确保所有参与者对 视频会议 某个话题达成共识 的最有效的方法。 邮件、备忘录、 确保信息发布，但 报告、传真等 是不能确保信息达 到目标受众，或信 息被理解 知识库、在线课 在信息量很大或受 程等 众很多的情况下使 用
新的 看法
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冲突原因
资源稀缺 优先级
冲突
个人工作风格
利益不均衡
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冲突解决的方法
解决方法 结果 情景 使用条件 解决程度 好坏
撤退/回避 输-输 缓解/包容 输-输 妥协/调解 输-输 强迫/命令 输-赢 合作/解决 赢-赢
这个问题让我想 想再说吧 你俩都不错 你们各让一步 照我说的做 与每个成员交流
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项目启动会
01获得支持
04 描绘远景
启动会
02 沟通交流
03达成共识
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团队建设
团队成长规律
团队建设工具
团队冲突管理
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塔克曼阶梯理论
布鲁斯·塔克曼(Bruce Tuckman)的团队发展 阶段(Stages of Team Development)模型 可以被用来辨识团队构建与发展的关键性因 素，并对团队的历史发展给以解释。 团队发展的五个阶段是：形成阶段、震荡阶 段、规范阶段、成熟阶段、解散阶段，根据 Tuckman所有五个阶段都是必须的、不可逾 越的，团队在成长、迎接挑战、处理问题、 发现方案、规划、处置结果等一系列经历过 程中必然要经过上述五个阶段。
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传话游戏
游戏规则： 1、选择一列同事作为游戏对象。 2、第一个同事拿到一个纸条，看10秒 后，还回纸条。 3、消息由第一个人依次向后传递，直 到最后一个同事。 4、轻轻传递消息给下一个人。 5、完全按照自己理解传递给下一个人。 6、最后一个同事说出听到的内容。
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小纸条的内容
我想订购两束玫瑰，分别送往两个地方。 一束送给我的母亲，他居住在奥克兰；另 一束送给我的姐姐，他则住在奥林达。玫 瑰一定要新鲜--甜心玫瑰送给我的母亲， 纯银玫瑰送给我的姐姐。
解决条件不成熟， 无任务行动 和稀泥，不希望破 坏关系 砍价，双输 紧急情况，输赢方 案 考虑不同意见，综 合最优
0% 20% 50% 0-100% 100%
最差 差 一般 较好 好
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解决冲突步骤
Step4：项目经理正式
Step3：项目经理寻求职
能经理协助，私下解决。
书面沟通加以解决
Setp1：冲突双方沟通协调， 自行私了，避免矛盾升级 Step2：项目经理介入，探明原
干系人概念
识别干系人
干系人管理
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项目干系人
定义:项目干系人是指积极参与项目、
或其利益会受到项目执行或完成情况
影响的个人或组织。
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干系人登记册
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干系人权利/利益方格
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干系人参与评估矩阵
干系人 干系人1 干系人2 干系人3 不知晓 C C 抵制 中立 支持 D D DC 领导
C表示当前参与程度（current） D表示需要参与程度（desired）
因，私下沟通，非正式口头解
决。
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03
沟通管理
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沟通模型
沟通案例 沟通形式
沟通模型
沟通方法
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沟通原理图
1、发送者要选择合适的编码方式，确保信息清楚明确，确 保发送的信息完整，确保信息容易被接受； 2、接受者确保完整接受了信息，确保被正确地理解，给出 反馈。
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沟通漏斗
噪音不仅来自传播媒介，也来自发送方和接收方！
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注意事项
尽早识别 持续识别
注意点
客户原则 注意保密
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04
总结
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总结
项目管 理基本 概念
沟通管 理
干系人 管理
项目启 动会授 权
团队建 设
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PMBOK指南
《项目管理知识体系指南》（PMBOK® 指 南）是美国项目管理协会PMI为其制定的项 目管理知识体系PMBOK（ Project Management Body of Knowledge）出版 的指导性文件。 30多年来，《项目管理知识体系指南》 （PMBOK® 指南）及其前身，作为项目经 理的必备参考书，一直引领着项目管理的发 展。时至今日，《PMBOK® 指南》已被公 认为项目管理的全球标准，是价值极高、用 途极广的项目管理资料。他收录了能够促进 项目经理取得卓越项目绩效的基本实践。
整合管理
范围管理
进度管理
成本管理
质量管理
采购管理
风险管理
人力资源管理
沟通管理
干系人管理
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项目管理体系分类
对事务的管理
对人的管理
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一条主线
授权 团队
建设 团队
沟通 管理
干系人 管理
9
02
团队管理
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从项目启动会说起
1、表示项目正式启动
2、任命项目经理，授权使用组织资产 3、明确团队成员和组织结构 4、明确项目概况和实施计划
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信息系统项目管理师
信息系统项目管理师属于计算机技术与软件
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相关数据
对比项 标底数据 中标数据 实际数据 造价 14958万美元 8463万美元 为标底的60% 工期 1579天 1545天 1423天
5
什么是项目？
定义：为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。
6
项目管理及其知识领域
定义：将知识、技能、工具与技术应用于项目活动，以满足项目的要求。
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IT项目管理那些事儿
本书采用叙事的风格，通过11篇来自一线项 目经理的实际经历的文章，分享项目经理人 自身的实践和经验的案例，阐述项目管理的 实施过程、项目经理的成长和团队成员的培
养历程，从而和读者达到共鸣并跟随作者叙
事的脉动，以从中得以进一步的思索和升华。
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人月神话
Frederick P. Brooks, Jr.是1999年美国计算 机协会（ACM）图灵奖得主，在软件项目管 理领域中，从来没有一本书能像《人月神话》 一样影响深远、弥久不衰。在本书中，Fred Brooks 将软件工程的实践和发人深思的观 点融汇一炉，为每个复杂项目的管理者奉上 了自己的真知灼见。本书包含的短文来自于 他在IBM公司任System/360计算机系列以 及其庞大的软件系统OS/360项目经理的经 验。
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头脑风暴
头脑风暴（Brain-storming），无限制的
自由联想和讨论，其目的在于产生新观念或 激发创新设想。 头脑风暴法又称智力激励法、 BS法、自由思考法，是由美国创造学家 A·F·奥斯本于1939年首次提出、1953年正 式发表的一种激发性思维的方法。
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头脑风暴
禁止批评、评 论，不要自谦 目标集中，追 求设想数量， 越多越好 与会人员一律 平等，各种设 想全部记录
项目管理
-团队管理和沟通管理
目录
CONTENTS
01 03
引言
团队管理
02 04
沟通管理
总结
2
01
引言
3
鲁布革的冲击波
背景：鲁布革电站位于云南罗平县和贵州兴义市交界 处黄泥河下游的深山峡谷中，这里河流密布，水流湍 急，落差加大。 当时状况：1977年，水电部就着手进行电站建设， 水电十四局开始修路，准备工程进展缓慢，前后拖延 7年之久。 时间起因：1983年，水电部决定利用世界银行贷款， 总额度1.454亿美元,根据世行要求，鲁布革将引入项 目管理进行国际竞争性招标，日本大成公司中标。 时间过程：大成公司30人组成的项目管理团队进行管 理，施工方是我水电十四局424名职工。 1984年11月24日引水系统工程正式开工，1985年11 月截流，1988年7月引水系统工程全部完工，1988 年底第一台机组发电，1990年电站全部竣工。
1、基本规则对团队成员的行为作出明确规定； 2、全体成员都必须遵守；
3、以身作则是基本规则的核心；
4、尽早制定并遵守规则有利于减少误解，提高生产 力。
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培训
1、定义：旨在提高团队成员能力的全部活动； 2、可以是正式的或非正式的；
3、在线培训、计算机辅助培训、在岗培训等方式；
4、在岗培训主要是其他团队成员提供。
团队冲突管理
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冲突管理
1、冲突是组织间相 互作用不可避免的 结果； 2、冲突时有益的； 3、应通过识别原因 解决冲突、通过团 队成员解决问题； 4、解决冲突对事不 对人； 5、应着眼现在而非 过去；
传统 观点
1、冲突是由于性格 差异和领导不力造 成的； 2、应该避免冲突； 3、冲突应该通过空 间隔离和上层管理 者干涉来解决；
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塔克曼阶梯理论
阶段
形成阶段 震荡阶段
成员情绪
兴奋、期望 焦虑、怀疑 挫折、愤怒 紧张、对立
典型疑问/行为
我的目的是什么？ 我能和别人合得来吗？ 我该如何配合别人？ 我不知道如何帮助他？
PM重点
指导、分析 冲突管理 运用影响
PM风格
指导型（我来决定） 教练影响型（一起 探讨、我来决定）
规范阶段
成熟阶段
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组织活动
1、帮助团队成员更加有效地协同工作；
2、非正式的沟通有利于建立信任和良好的工作关系；
3、团队建设是一个持续性过程，对项目成功至关重要；
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集中办公
1、定义：也成为“紧密矩阵”，把项目团队成员安 排在同一个物理地点工作，以增强团队工作能力；
2、可以是项目关键时期，临时性的，也可以贯穿整
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塔克曼阶梯理论
1、形成阶段 (Forming)项目小组启 蒙阶段，成员倾向于相互独立。 2、震荡阶段 (Storming)形成各种 观念，激烈竞争、碰撞的局面。 3、规范阶段 (Norming)规则，价值， 行为，方法，工具均已建立，开始 协同工作。 4、成熟阶段 (Performing)人际结构 成为执行任务活动的工具， 团队成 员互相依靠，高效解决问题。 5、解散阶段 (Adjourning) 任务完 成，团队解散。
推式沟通
拉式沟通
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沟通形式
沟通案例 沟通方法
沟通形式
沟通模型
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沟通的主要形式
专题 会议
IM
沟通 形式
头脑 风暴
邮件
晨会
日报 周报
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专题会议
会前准备 会中记录 会后追踪
• 相关材料 • 会议室等 • 紧扣主题 • 会议纪要 • 落实到人 • 及时追踪
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邮件/IM
通过IM沟通： 优点：沟通方便；容易消除紧张情绪； 截图、发送文件方便；可多人对话； 适合相熟的同事之间沟通，畅所欲言； 适合解决争议不大的问题， 缺点：容易被忽略；一些复杂的问题 很难描述清楚；容易误解；查询记录 时不是很方便（里面可能夹杂了不少 通过邮件沟通： 无关内容）；不利于解决争议；过于 优点：打破时间和空间的限制；便于查阅记录；方便 为多人发送附件；比较正式，适合报告工作进度或通 随意，不适合说重要且紧急的问题 报项目状况等 缺点：正文不适宜太长；传递信息不及时（有时容易 被忽略或丢失）；不清楚语言环境有时容易误读；不 利于处理争议或敏感问题
个项目； 3、可以设有电子通讯设备，贴挂进度计划的地方和 其他便利设施，以加强沟通和培训集体感； 4、尽管集中办公较好，有时也是用虚拟团队。
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认可和奖励
满足重要需求
非物质的亦可 只奖励优良行为
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几点感悟
形成梯队
做好备份
尽早表彰 而非结尾
合适的人 合适的位置
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冲突管理
团队成长规律
团队建设工具
主张独立思考
不许私下交谈
鼓励巧妙利用 改善他人设想
提倡畅所欲言
任意思考
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沟通案例
沟通形式 沟通方法
沟通案例
沟通模型
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向领导反映问题
具体案例：
假如你是某个项目的项目经理，该项目使用 JAVA语言开发，前一周，团队的一个成员小 王对该项目进行了升级，升级后系统经常出 现JVM泄露的问题，团队成员一直无法解决， 影响了项目进度，你需要怎样给领导反馈该 问题？
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向领导反映问题 对事不对人+建设性方案
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安排下属工作
规定期限 适时检查
ห้องสมุดไป่ตู้
确保自己 完全了解
选择能 胜任的人
悉数目标 不设陷阱
尽量详细 传授经验
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干系人管理
识别能影响项目或受项目影响的全部人员、群体或组织，分析干系人对项目的期 望和影响，制定合适的管理策略来有效调用干系人参与项目决策和执行。
明确、信任 规范、交流
开放、沟通 积极、激情
接受团队规则 逐步有凝聚力
具有集体感和荣誉感 配合默契
帮助建立关系
授权
支持参与型（一起 探讨、一起决定）
授权型（你来决定）
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建设工具
团队成长规律
团队建设工具
团队冲突管理
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建设工具与技术
基本 准则 奖励 培训
工具 技术
集中 办公
组织 活动
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基本准则