管理心理学讲义

目 录
前 言 (3)
课程提纲 (4)
模块一 管理抓重心 (5)
模块二 权力与执行 (11)
模块三 情感最激励 (16)
模块四 平衡出绩效 (21)
附件
1．课程应用计划 (31)
2．进阶读书推荐 (32)
前 言
[课程背景]
心理学系统浩大，课程精选了与管理最相关的要点进行分享。

领导的目标是提升企业的运作效率，管理心理科学，致力于研究高效行为后的心理机制。

科学心理学是人类长期思考的智慧结晶，十九世纪始从哲学中分离出来。

几千年来，无论社会的发展多么迅猛，人的心理规律是基本稳定的。

了解基本的领导心理规律，不但能从根本上调动人的积极性，而且会大大降低企业领导中对物质成本的依赖。

本课程从领导心理的基本规律出发，应用心理学的研究成果，帮助企业家提升领导的影响力。

经典的心理实验经过了多年的验证。

直到今天仍然有着非常高的实用价值。

比如，领导的关键是理解对方的心理开关，情感激励针对高手比金钱更有效，而强权对一线员工更能促进执行力。

正所谓“攻心为上，攻城为下”，作为企业的领导者，作为团队的领袖，如何占领员工的心理高地？对心理学的实验的深刻体验，非常有益于理解人的心理。

课程既有深刻的心理原理演绎，更有实战精神，特别散发浓郁的人本情怀，主张从尊重人、发掘人的优势入手，建立持续成长的良性循环。

[课程特色]
1、基于心理学的4类经典实验分析，深入浅出地归纳和表达核心原理；
2、将中国历史智慧与西方科学技术进行结合，以道为先，以术为辅；
3、超过10位中外优秀企业家的领导实战为案例，生动形象地呈现心理学在管理中的
巨大威力。

[讲师简介]
金树松，毕业于北京大学，主修心理学，辅修历史和哲学。

15年企业管理实践，近5年受聘于中山大学、清华大学担任MBA、总裁研修班客座教授，主持《管理心理学》、《优势领导思维》、《大历史大管理》等课题。

为企业实施过5万人次以上的培训服务。

近5年尤其关注500强企业的中国本土公司，为中国企业参与世界竞争倾注心智。

第一模块 管理抓重心
1、视频案例引入：失衡的管理者
2、分析：掌握领导者业务的开关
3、心理学验证：霍桑实验原理与应用（1924-1927，哈佛大学，梅奥）
4、结论：领导者的工作要注意投入平衡
5、应用：（1）、平衡情感和目标
（2）、通过倾听解决安全感难题
（3）、关注中国情感特色
第二模块 权力与执行
1、案例：《亮剑》李云龙
2、分析：打开群众的开关
3、实验验证：电击实验（1961，耶鲁大学，米尔格莱姆）
4、应用：（1）、提升执行力的三种技巧
（2）、责任到人的技巧
5、陷阱及解脱：新人的导入和负面心理脱敏
第三模块 情感最激励
1、案例：《三国演义》刘备
2、分析：寻找超级明星的开关
3、实验验证：监狱实验（1971，斯坦福大学，津巴多）
4、应用：（1）、善用情感改变态度的流程设计
（2）、情感激励法的弱点及克服方法
5、陷阱及解脱：认知不协调实验（1959，费斯廷格）
第四模块 平衡出绩效
1、测试：权变领导（费德勒，1970）
2、分析：团队绩效与风格平衡的关系
3、历史验证：中国历史揭示的“领袖-团队”平衡格局
4、问题：将平衡思想贯彻到体系设计当中
5、应用：（1）、平衡个人权力与职位权力
（2）、平衡团队的执行力与创新力
总结：领导者的人格魅力修炼
模块一 管理抓重心
本章目标
经过本章研讨后，你将能够——
掌握领导工作的开关
了解管理业务的两大重点
理解情感和业务的互动
关注中国特色
课程引入：《毛泽东传》的启发
我们通常说，领导的核心是心理，指的就是如何通过激励手段，促进员工的自觉自发努力。

管理者都是天生的心理学家，他们的管理实践，无一不体现着心理学的原理。

第一篇：管理心理学概述 第二篇：个体心理与激励 第三篇：群体心理篇
第四篇：领导心理篇（领导权力、领导有效性、艺术和技巧） 第五篇：组织心理篇
——俞文钊著，东方出版中心，2002年7 月
探讨领导活动中的心理规律
领导的关键是理解人的心理开关 例：1．人们如何被激励？
2．人们如何被改变？ 3．人们如何完善自我？
一、失衡的管理：虐猫事件
问题的根源？
1．
2．
3．
参考结论：
危险的开关
领导者关注两重心 安全的开关
二、平衡安全需求与成就需求
人们在沟通的时候，经常会隐藏自己的真正意图。

人际沟通展示两方面需求，一是情感的安全，例如职业安全、地位安全、压力恐惧等等；另一方面是成就需求，例如业务技能提升，获得物质与金钱，具体的事务要求等。

托马斯·戈登，师从罗杰斯，被尊称为“沟通之父”，戈登以其创
建的“戈登方法”而闻名全球，这一方法起初用于改善父母与孩子
间的关系，后发展为一种改善所有人际关系的通用模式。

作品：《让员工做领导》、《和客户一起做营销》、《父母效能训练手册》
安全需求
在管理工作中，如果沟通对象所谈到的业务目标是自己能够解决的，则不是业务目标需求，而是情感的安全需求。

情感的需求可以归到马斯洛需求理论的第二个层次。

当事人如果能够解决业务目标，而上司欲替他解决，可能威胁到其职业安全。

当事人的情感需要得到认同。

即我有这样的感受是合理的，我有权利拥有这样的感受，这样的感受你是能够感同身受的，是无罪的。

如果沟通对象在否定当事人的情感安全需要，当事人则会奋起反抗，反抗的手段一般是夸大目标达成的难度，这是对否定自己安全感的一种报复。

针对目标假象，解决情感问题（一般是针对下级）有5个参考流程，话术如下： 流程 避免 可选择语句
1 对方感受不是第一次了 你感觉沮丧/压力/不爽……
2 对方感受怪你自己 要是我的话，更受不了
3 对方行动我的看法是 后来怎么样了
4 对方合理你又错了 这样做可以节省/照顾/防止……
5 对方行动按我的来做 我有一个灵感
三、关注中国式情感
1、强调情感：儒家。

“儒者，柔也。

”
2、强调目标：墨家、法家。

墨者，黑也。

3、容易出问题的领导哲学：
4、能够持续发展的领导哲学：
近期中国受到西方目标管理的影响，可能忽略情感的投入。

而情感在中国管理文化中，有着极其重要的地位。

比如：
经济规律 企业领导 市场营销
家族情感对领导关系的影响
关系格局（亲/疏）：表现为血缘关系和类血缘关系、金钱关系、信仰关系 忠诚格局（忠/逆）：对文化的认同、上司的认同、岗位的认同
才能格局（才/庸）：工作意愿和工作能力
序号 关系 忠诚 才能 定 义
1 亲 忠 才 经营核心
2 事业辅佐
3 恃才傲物
4 不肖子弟
5 事业伙伴
6 耳目眼线
7 防范对象
边际人员
8 疏 逆 庸
——《差序格局与华人组织行为》，1995，郑伯埙
模块二 权力与执行
本章目标
学习完本章内容后，你将能够了解——
激发员工开关的干部模型
开启员工开关的五个动作
心理学实验验证
员工是企业执行力的关键。

在团队初创期、团队规模比较小这两种情况下，特别需要集权领导，权力在对员工的激励中起到开关作用。

一、强权：李云龙激发群众
1：李云龙的素质模型？
请你用一个词语描述李云龙
对李云龙风格的哲学思考
1
2
3
4
李云龙的重要价值：
2：李云龙激发士兵5个关键字？
回顾革命初期的五种谋略
二战大屠杀之后，许多行为主义科学家都在寻找办法来理解，为什么会有这么多正常的、受过文明教化的德国人竟会对别的人类实施如此不可理喻的暴行。

1950年发表的一项巨型研究报告描述了由一个多学科研究组进行的心理分析方向的实验，它将偏见和种族仇恨归因于“强权人格”，这是某种特别的为父之道和儿童体验的自然生长。

可是，社会心理学家们发现这个解释太过狭窄；他们认为，答案可能更多地要牵涉到一种特别的社会情形，它引起正常人产生与性格不符的残暴行为。

1961年，在耶鲁大学，米尔格莱姆（下左）组织了一次心理试验。

宣称研究学习和电击之间的关系，设计效果如下右图：
研究者会带领两位受试者到一个小房间里去，学习者坐在一张桌子前，他的双臂被绑起来，电极接到手腕上。

他说，他希望电击不会太重；这人有心脏病。

然后，教师被带入另一个邻近的房间，他可以在这里向学习者说话，也可以听到学习者的声音，可看不到他。

桌子上有一个闪亮的大金属盒子，说是里面有一个电击发生器。

前面有摆成一排的三十多个开关，每个开关上都标着电压数（15到450），另有“轻度电击”、“中度电击”等等，直到在435上标着“危险：严重电击”，还有两个开关，上面只是简单地标着“XXX。

”
一开始，实验进行得很容易，什么事情也没有发生。

学习者会给出一些正确的答案，也有一些错误答案，老师在每个错误答案之后给学习者一引起轻微的电击，然后继续进行下去。

可是，随着学习者犯的错误越来越多，电击程度也越来越高了－当然，这些仪器都是些假摆设，实际上没有任何电流从里面出来－情形是越来越糟糕了。

到75伏的时候，学习者发出了听得见的呻吟声；到120伏的时候，他喊出声来，说电击已经弄得他很痛了；到150
伏时，
米尔格莱姆
他叫出声来：“放我走，我不想试了！”每当教师动摇时，站在他旁边的研究者都说：“请继续下去。

”到180伏时，学习者喊叫起来，“我疼得受不了啦！？到270伏时，他嚎叫起来。

当教师犹豫不决时，研究者说：“实验要求你进行下去。

”后来，当学习者开始撞墙，或者更后面，他开始尖声大叫时，研究者严肃地说：“你得进行下去，这是绝对必需的。

”超过330伏时，隔壁只有沉静——这与选择了错误答案是一样解释的——研究者说：“你没有别的选择；你必须进行下去。

”
你估计，当电压增加到450V的时候，多少比例的人会执行任务？
： 人类有 ，不是残暴人格导致屠杀。

在米尔格莱姆看来，他的实验系列有助于解释为什么那么多正常的德国人、奥地利人和波兰人竟会进行死亡营这类的暴行，或者至少接受了对犹太人和吉普赛人及其它被厌恶的民族的集体屠杀命令。

执行的关键是 ， 要点：
模块三 情感最激励
本章目标
学习完本章内容后，你将能够——
高级人才的开关
情感激励的陷阱及克服方法
高手心中的开关均与情感相关。

企业中的超级明星，需求层次都在人性化之上。

高能力、高智力、高收入精英人才解脱了物质困扰，人生追求奉献，心系国家、民众、家族。

高手的开关在于对人性关怀。

一、示弱：刘备激发高手
1：刘备如何激励关羽和张飞的？
1
2
3
4
5
高手的心理开关是： ，方法是：
：假设变为现实
橡树小学实验
……橡树学校6个年级，每年级3个班，每班1个班主任，共18人，16女，2男。

每位班主任得到一个名单，上面记录着本次哈佛测验得分最高的前20%同学。

一个学年后，研究者对实验学生进行智力发展测验，发现智力发生的显著的提升。

老师对学生的假设能够促进对方自我要求的提高。

学生的成绩提高是因为自我要求导致了成果的改善，老师的语言、肢体、心理暗示刺激了学生内心的开关，影响了学生学习成绩的提高。

因此新员工在进入公司的初期，企业的良性暗示非常重要，新员工培训是关键。

监狱试验
在1971年，斯坦福的一组心理学家，由Zimbardo领导，接受了希望对海军的监狱里的难题有更好的了解得海军的资助，开始了一次心理学实验。

基本的想法是在斯坦福礼里面模拟一个监狱，用海军的钱召集一帮人来扮演警察和囚犯。

看起来这个实验虽然有趣，但是似乎是不致于出什么问题的。

召集的警察和囚犯的扮演者都是经过心理测试选出的心理比较稳定的人。

但是计划持续两个礼拜的试验竟然只有一个多礼拜就结束了，因为出现了真实的监狱里常有的情况：暴动，绝食抗议，虐待——都发生在斯坦福心理系的大厅这个假监狱里面。

2：刘备的资本？
三、儒家示弱的陷阱
实验设计
步骤1、无聊的活动产生厌恶
步骤2、对他人撒谎说有趣
步骤3、付给不同酬劳 0美圆 1美圆 20美圆 步骤4、探测事后的真心判断 ？？？
问卷设计如下：
问 题 0美圆 1美圆 20美圆 1任务是否有趣（-5，+5）
2有多大收获（0，10） 3.08 2.80 3.15
3科学价值几何（0，10） 5.60 6.45 5.18
4是否愿意再参加（-5，+5）
行为一：无聊的活动 + 巨额的金钱 导致
行为二：无聊的活动 + 小额的金钱 导致
态度被改变，其根本原因是： ，外部环境促进了自我改变的机制。

认知不协调理论（费斯廷格）认为人有保持认知一致性的倾向，当两个认知的内容矛盾的时候人会产生心理上的紧张感，进而努力减少这种不适的感觉。

特别的，当人的认知出现前后不一致的时候，主要有两种途径来减少认知不协调：
改变行动。

原来的认知总是和原来的行动联系在一起。

通过行动的改变，使得自己适应新的认知，摆脱旧的认知，达到认知的协调（经济理论中通常采用的视角）。

改变态度。

通过改变原来的认知和新的认知之间的偏好，维持原来的认知，“忽略”新的认知，从而避免认知不协调。

认知不协调理论的现实案例
报怨以德、唾面自干
或曰，以德报怨，何如？子曰，何以报德？以直报怨，以德报德。

（宪问第十四）参考：康熙改变姚启圣
模块四平衡出绩效
本章目标
学习完本节内容后，你将能够——
平衡领导者的两种权力
调整个人风格和团队情境达到高绩效
把平衡哲学应用到团队体系设计当中
墨家的优点是强权，能够迅速树立群众的信心。

儒家的优点是情感，能够触动高手实现自我的开关。

墨家的陷阱是过于独裁，儒家的陷阱是过于柔弱，高效领导的秘诀在于寻找领导者内心的平衡之道，能够根据组织的情境进行权利强弱的权变。

一、权力与情境的平衡
作为领导者，拥有哪些权力？
权力的五种来源
权力的两种表现
民主 独裁
个人权力（民主）：威信、个人魅力 职位权力（独裁）：金钱、惩罚、制度
弗雷德·菲德勒（Fred E. Fiedler ）
：美国西雅图华盛顿大学心 理学与管理学教授，兼任荷兰阿姆斯特丹大学和比利时卢万 大学客座教授。

菲德勒早年就读于芝加哥大学，获博士学位； 毕业后留校任教。

1951年移居伊利诺伊州，担任伊利诺伊大学心理学教授和群体效能研究实验室主任，直至1969年前往华盛顿。

弗雷德·菲德勒是美国当代著名心理学家和管理专家，他所提出的“权变领导理论”开创了西方领导学理论的一个新阶段，使以往盛行的领导形态学理论研究转向了领导动态学研究的新轨道。

他本人被西方管理学界称为“权变管理的创始人”。

奖赏性：奖励能力
强制性：惩罚能力
合法的：组织认可的
专长的：专家，权威
参谋的：协作支持
一、最不愿的共事者（LPC）量表
指导语：请想一个你与之一起工作最不好的人。

他/她可能现在与你一起工作，也可能是你以前的同事，他/她并不一定是你最不喜欢的人，但应该是你完成一件工作时与之合作最困难的人。

请按照他/她给你的印象进行描述，并按照下面这个量表进行评分，请不要漏过任何一项。

请注意：你的回答无所谓对错，做的时候要快，你的第一回答可能是最真实的。

令人愉快的8 7 6 5 4 3 2 1 令人不愉快的
友善的8 7 6 5 4 3 2 1 不友善的
拒人千里的 1 2 3 4 5 6 7 8 平易近人的
紧张的 1 2 3 4 5 6 7 8 轻松的
疏远的 1 2 3 4 5 6 7 8 亲密的
冷漠的 1 2 3 4 5 6 7 8 热情的
助人的8 7 6 5 4 3 2 1 敌对的
令人讨厌的 1 2 3 4 5 6 7 8 有趣的
好争论的 1 2 3 4 5 6 7 8 和睦的
忧郁的 1 2 3 4 5 6 7 8 开朗的
坦率开放的8 7 6 5 4 3 2 1 有戒备心的
造谣中伤的 1 2 3 4 5 6 7 8 忠心的
不可信赖的 1 2 3 4 5 6 7 8 可信赖的
体谅人的8 7 6 5 4 3 2 1 不体谅人的
讨厌的 1 2 3 4 5 6 7 8 可爱的
随和的8 7 6 5 4 3 2 1 不随和的
不真诚的 1 2 3 4 5 6 7 8 真诚的
仁慈的8 7 6 5 4 3 2 1 不仁慈的
总分：
二、主管和部属关系量表（LMR ）
总分
三、工作结构量表（TS ） 第一部分
请在右边的数字里，圈出一个适当的数字。

工作目标是否明确？
1.有没有一份蓝图、模型或详细指示，说明工作的内容？
2.有没有人指示我或向我说明具体的工作目标？
是否只有一种方法可以完成任务？
3.有没有一种明确或标准的作业程序？
4.有没有什么方法可以把工作划分为几个步骤？
5.在执行任务时间，是否有某些方法比别的方法更有效？
正确的答案或结果是否只有一种？
6.有没有一种明确的方法可以考核工作成果是否符合要求？
7.有没有一种手册或工作说明书，指示什么才是最好的工作成果 或解决方案？
工作成果是否容易考核？
8.有没有一致的标准可评估工作绩效？ 9.在评估工作绩效时，有没有数量方法？
10.我和下属能否及时评估工作绩效，以便将来有所改进？
总分
总是有
有时有
很少有
2 2 2 2 2 2 2 2 2 2
1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
第二部分
训练经验的调整分数
（a）跟别人比起来，我在这个职位或类似的职位上，受过多少训练？
3 2 1 0
完全没有只有一些不多不少非常多
（b）跟别人比起来，我在这个职位或类似的职位上，有过多少经验？
3 2 1 0
完全没有只有一些不多不少非常多
总分
四、职权评估量表（PP）
请选出一个最能代表您实际情况的答案，并圈出相应的数字。

1.我能够直接地或经由建议来奖惩我的下属？
2 1 0
能够直接做到建议且十分有效能够建议但不一定有效不能
2.我能否直接地或经由建议来影响我下属的晋升、降级、解聘或解雇？
2 1 0
能够直接做到建议且十分有效能够建议但不一定有效不能
3.我是否有足够的能力来为下属分配任务并指示他们用什么方法工作？
2 1 0
有有时候有或在某些方面有没有
4.我是否有权考核下属的工作绩效？
2 1 0
有有时候有或在某些方面有没有
5.我有行使权力的正式头衔吗（例如工头、部门主管、排长等）？
2 0
有没有
总分
评分规则
1．以64/65为界限。

64以下为低、低中，65以上为高
2．以24/25为界限。

24以下为不好，25以上为良好
3．以6/7为界限。

第一部分超过7则相减为最后结果，6分以下为低，7分以上为高 4．以6/7为界限。

6分以下为弱，7分以上为强
情境，51/50-31/30为界限。

51分以上为有利，50-31为中间，30以下为不利
*领导风格的检验提问：我为工作狂吗？
二、团队情境与领导方式形成互动，8类平衡模式可以简化为4类
1-3 第一类：
需要注意的是：
4 第二类：
难点工作是：
5-7 第三类：
要点在于：
8第四类：
工作诀窍： 权变领导在寻求人与事的平衡之道，“人”是个人权力，“事”是职务权力。

权变技巧
LPC是难以改变的，而情境是可以改变的。

实际上，LPC也是可以调整的。

1．改善领导-成员关系
增加：花更多的时间在一起，增加人际技能训练
减少：减少与下属在一起的时间（伙伴被提拔）
2．改变任务的结构
增加：详细界定任务，分解任务等
减少：接受不同任务（如任务过于简单）
3．改变职权
增加：要求增加权威，成为专家
减少：下放责任，下属参与决策
1：张成功应该怎么做？
张成功被民主推选为营业厅组长，他喜欢他的成员，大家也喜欢他。

张成功上任后第一项工作是制订一项补助费用新政策。

因为这是第一次按照公司要求制定政策，所以对于政策包含哪些内容他不清楚，公司也没有明确规定应该如何操作。

由于自己是被民主推选的，所以没有正式的考核权力，张成功没有办法奖励或惩罚大家。

张成功在参加了《管理心理学》课程，测试得到LPC分数为98分。

2：应该选谁？
Universal Drugs是一家生产阿司匹林和维他命丸等一般药品的家庭所有的制药公司。

公司的所有者们已经对把公司传统上非常独裁的领导变成团队工作取向的领导表现出强烈的兴趣。

为了设计和执行新的领导结构，所有者们决定创造一个新的职位。

这个职位的任职者会直接对所有者负责，并且有完全的自由对直接包括在新体系中的所有经理进行绩效评估。

在公司内部已经有两个申请者申请这个新职位。

Lee太太已经在公司工作了15年，而且曾三次被她的同事选为“最杰出经理”。

她友善、诚实，对达成短期和长期的目标都极端负责。

在人事部门提供的LPC量表中，Lee 太太得了52分。

Washington先生在5年前加入公司，他有组织开发方面的高等学历。

他现在是培训主管，他所有的下属都说他是他们见过的最关心体贴别人的经理。

在Universal，Washington先生已经建立起真正的“员工的贴心人”的声誉。

他在LPC量表中取得89分就是对他这种声誉的反映。

领导魅力研究
领导者的个人魅力来自哪里？他为什么能够鼓动大家？他为什么能够凝聚如此多 的追随者？一个有趣的心理游戏，来自阿希的设计：
请根据呈现的7个性格特点，请问修改哪个词语带来的支持率变化最大？
领导魅力来自两个方面
1． 关注
2． 关注
课程总结
四个重要的心理开关
开关1：管理= （ ）+（ ） 开关2： 用（ ）激励员工
配合（ ）、（ ）、（ ） 开关3：用（ ）激励高手
（ ） ，化敌为友 开关4：领导和团队风格的（ ）平衡，绩效最佳 升华：领袖魅力来自 （ ）和（ ）
附件1课后行动计划
一、管理两重心
输出：用平衡情感和要求的方式与一位下属沟通
衡量时间：1周内
衡量标准：对比以前过度关注目标的方式，观察效果变化
二、提要求的技巧
输出：针对一项任务，向员工下达高要求
衡量时间：1个月内
衡量标准：工作效率提高
三、示弱激励能人
输出：与某位优秀员工谈话，下达一项艰巨任务
衡量时间：半个月至一个月内
衡量标准：使用示弱方法，激发自我承诺
四、1美元应对恃才傲物
输出：严格要求的一位逆反心理员工，适当给与赞赏
衡量时间：1个月内
衡量标准：对比过度迁就的效果
五、权变领导力
输出：用权变领导表格诊断所在团队
衡量时间：1个月内
衡量标准：进行了要素的调整，观察效果
管理心理学·第 32 页
附件2进阶读书
1．《心理学与生活》 作者 （美国）菲利普·津巴多 著
出版社 人民邮电出版社 精华概括 系统的普及心理学
2．
《社会心理学》 作者 （美国）戴维·迈尔斯 著 出版社 人民邮电出版社 精华概括 生活中的心理学
3．《改变心理学的40项研究》 作者 （美国）Roger Hock 著 出版社 中国轻工业出版社 精华概括 心理学的实验史
4．《决策与判断》
作者 （美国）斯科特·普劳斯 著 出版社 人民邮电出版社
精华概括 消费和销售心理学
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