海尔集团—内部环境分析(20200730081454)
海尔集团环境分析报告
家电行业环境分析报告——海尔集团环境分析近年来，在我国经济的迅猛发展大潮中，家电行业的发展与增长也随之水涨船高：一方面，行业整体竞争力不断提升，产能呈大规模化发展，上千上万的生产基地层出不穷，产业不断完善，珠三角、长三角，环渤海湾三大产业基地不断发展，合肥、武汉、芜湖等新兴产业基地的不断崛起；企业竞争日趋成熟，价格恶战趋缓，品牌、服务、产品、技术等诸多因素轮番上阵，短期内中国迅速成长为全球家电业得制造中心。
另一方面，国内涌现出来了一大批具备国际竞争力的家电巨头，海尔、TCL海信、格力、美菱、春兰等企业除了国内市场树立了较有力的竞争优势，还积极拓展海外市场，分别在欧美等地开拓销售网络，并建立生产制造工厂，实现了“走出去”的发展。
一、家电行业的宏观环境分析1、人口环境我国人口众多，分布不均，各地收入水平差距也很大，导致家电市场的密集度和发展程度参差不齐，从一定程度上也不利于家电行业的均衡持久发展。
2、经济环境随着中国加入WTO，为本国家电企业开拓国际市场提供了广阔天地。
加入WTO 意味着大家可以在一个公平互利的竞争环境中发展，这对我国家电企业的出口将是一个巨大的推动。
正像康佳集团总经理陈伟荣所说“中国加入WTo 有利于拆除国外对我国出口产品的贸易壁垒，同时，电子巨头在中国市场也不会再有什么更加优惠的政策了，这更有利于我们在国内市场的竞争。
”3、技术家电产品随着高新技术的不断应用，其数字技术、模糊技术、信息技术的不断导入，使产品的更新换代不断加快，将满足不同阶层和家庭的消费需求，为家电市场创造新的消费领域导入新的消费理念，形成新的消费热点。
但我国家电企业普遍存在着缺乏拥有自主知识产权的核心技术，产业升级滞后的问题，在技术开发上与日本、欧美发达国家相比仍有很大差距，这也成为我国家电行业发展的瓶颈。
4、法律政策从1998 年开始，我国相继出台了一系列扩大内需的消费政策，包括家电在内的耐用消费品已被列入银行创办的个人消费信贷新品种，在一定程度上刺激了城市的消费需求，也推动了家电行业的蓬勃发展。
海尔集团内部环境分析
海尔集团内部环境分析海尔集团作为全球领先的生活解决方案提供商，其成功的发展离不开良好的内部环境分析。
本文将从组织结构分析、企业文化分析、人力资源分析、创新能力分析、生产能力分析、供应链管理分析、财务管理分析、市场营销分析和信息管理系统分析等方面对海尔集团的内部环境进行分析。
1. 组织结构分析海尔集团的组织结构以扁平化、网络化和自组织为特点，这种组织结构有利于提高企业的适应能力和创新能力。
同时，海尔集团注重组织结构的不断优化，以更好地满足市场需求和业务发展需要。
2. 企业文化分析海尔集团的企业文化是其在发展过程中不断形成的核心价值观，包括“真诚到永远”、“用户至上”等。
这种企业文化有助于激发员工的积极性和创造力，增强企业的凝聚力。
同时，海尔集团注重企业文化的传承和发展，通过多种形式的企业文化活动，将这种文化贯穿于企业运营的各个环节。
3. 人力资源分析海尔集团重视人力资源的引进、培养和管理工作，通过制定完善的人力资源管理制度和人才激励机制，提高员工的工作积极性和创造力。
同时，海尔集团注重人才的内部挖潜和外部引进，通过多样化的培训和职业发展通道，为员工提供更多的成长机会。
4. 创新能力分析海尔集团注重创新能力的提升，通过加大研发投入、引进先进技术、打造自主知识产权等手段，提高企业的核心竞争力。
同时，海尔集团积极探索新的商业模式和运营模式，以更好地满足消费者需求和市场需求。
5. 生产能力分析海尔集团的生产能力不断提升，通过引进先进设备和工艺，提高生产效率和产品质量。
同时，海尔集团注重生产能力的优化和调整，以更好地适应市场需求的变化和企业发展的需要。
6. 供应链管理分析海尔集团的供应链管理以高效和协同性为特点，通过与上下游企业建立紧密的合作关系，实现供应链的优化和高效运作。
同时，海尔集团注重供应链的持续改进和创新，以降低成本和提高响应速度。
7. 财务管理分析海尔集团的财务管理模式以稳健和透明为特点，企业通过建立健全的财务管理体系和规范的财务管理流程，提高财务信息质量和可靠性。
海尔战略分析
骨头要拣最硬的啃
海尔的出口策略也与众不同，别人一般都是先易后难，海尔则是先难后易，
先到发达国家，然后再到发展中国家。为争夺美国市场份额，海尔一开始并没
有与通用等大公司在大型冰箱这个主要战场硬拼，而是采取迂回战术，从被忽 视的小冰箱市场着手。对海尔而言，一方面小冰箱运输成本相对低廉，尽管从 中国长跋涉过来，仍然很有竞争力。另一方面，购买小冰箱的往往是大学生或 是刚刚参加工作的年轻人，这可能是他们自已购买的第一台冰箱，他们也会因 此记住了海尔。
实现了与用户和市场的“端对端，零距离”。
（六）组织创新是保障 为适应国际竞争的要求，海尔从传统企业的纵向一体化变成横向网络化，
形成企业内部与外部网络相连的结构。传统组织结构强调分工专业化，使得没
有人对外向顾客负责。海尔开展的流程再造强调首尾相接、完整连贯的整合性 流程取代部门分割的破碎流程，提高了企业响应市场的速度，从根本上解决大
创新：名牌战略、多元化战略、国际化战略、全球品牌战略、网络化战略。每
次的战略转变对于海尔乃至全行业都是影响巨大的创新之举。
（三）观念与文化创新是先导 海尔的观念与文化创新，为企业的一切创新提供了行动保障。从初始战略 阶段的“质量第一”、“零缺陷”，到后来的“创造市场”、“真诚到永远”， 以及现时的“速度”、“创新”，无一不显露着在海尔观念与文化创新的先导 作用。 （四）市场创新是途径 市场创新是赢得市场竞争优势的途径。靠质量占领市场，靠品牌实现多元 化扩张，先难后易、国际化本土化，是海尔贯彻三个战略阶段始终的市场创新 理念。通过市场创新，海尔搭建国际化企业框架，逐步实现采购、制造、设计、 营销、资本和资金运作的国际化，争创世界名牌。
4、 法律政策
从1998 年开始，我国相继出台了一系列扩大内需的消费政策，包
海尔的行业分析[精选5篇]
![海尔的行业分析[精选5篇]](https://img.taocdn.com/s3/m/26e7bbdc846a561252d380eb6294dd88d0d23da4.png)
海尔的行业分析[精选5篇]第一篇：海尔的行业分析海尔的行业分析一、海尔的环境分析。
1、海尔的内部环境优势分析。
（1）.实物资源优势。
海尔上市后,为股东带来了持续稳定的收益。
海尔通过引入国外先进的自动化控制生产线,目前已经能够按照顾客需要进行小批量、多品种的生产,基本做到了JIT的适时生产。
海尔集团于1992年开始,征地780亩,投资20亿元建设海尔工业园,其中包括海尔中央研究院、海尔大学在内。
在科技投入方面,与科研院所及国内著名大学合作,建立博士后科研流动站,每年R&D的投入都在销售收入4%以上,1997年为4.8亿元,占当年销售收入的4%,1998年提高到7.8亿元,占4.6%,1999年增为10.3亿元,占到了当年销售收入的4.8%,占当年利税总额的79.2%,为海尔技术领先提供了雄厚的资金保障。
建立的检测中心,获中国家用电器检测所实验室认可,由海尔检测中心出具的数据与国家权威检测机构有同等效力。
（2）．人力资源优势。
海尔的人力资源中心通过面向员工的以人为本的人生设计、企业内SST市场链,激发员工求学上进,努力经营自我。
目前,海尔拥有各项专利达2200多项,中国洗衣机行业2/3的专利属于海尔,新产品开发已具备了超前10年的能力。
强大的技术创新能力为海尔的发展提供了充分的技术支持。
在海尔的产品中,直接源于顾客信息反馈,满足市场需求的技术创新层出不穷。
（3）.企业文化优势。
海尔人学习了美国、日本企业推崇的创新精神与团队精神,在中国优秀的传统文化基础上将二者有机地结合起来,形成了极其丰富的海尔文化。
对于企业运行过程中出现的各种问题、错误,海尔人习惯于通过各种形式的大讨论,从主宰人们行为的思想、观念上彻底解决,杜绝同样的问题、错误再次发生。
海尔文化卡上面列有:“敬业报国、追求卓越”的海尔精神;“迅速反应、马上行动”的海尔作风;“东方亮了、西方再亮”的资本运营观;“先难后易”开拓国际市场的理念;“用户永远是对的”服务观;“优秀的产品是优秀的人才干出来的”质量观;市场观念为“只有淡季的思想,没有淡季的市场”、市场唯一不变的法则是永远在变”等,其中最突出的是在企业管理中提出的“斜坡球体论”(即海尔定律):认为企业如同斜坡上的球体,市场竞争与员工的惰性会形成下滑力,如果没有一个止动力,球体便会下滑,这个止动力就是基础管理;斜坡上的球体不会自行上升,因此需要一个向上的拉动力,企业才能发展,这个拉动力就是创新。
海尔公司国内市场的营销环境分析
品牌优势：企业商誉、品牌、营销渠道、顾客的忠 诚、企业文化、专利、特有技术和工艺、积累的 学识和经验等。
• 四．海尔集团swot分析：
• S：强项，优势 外部：海尔集团在国内外堪称知名品牌， 是我国少有的成功的跨国企业，在海内外 有众多生产销售网点。产品涉及家电，橱 柜，手机，电脑等等，范围甚广，并多次 获得国际好评，有良好的口碑。在国产品 牌中遥遥领先，是很多企业成功的典范， 学习的榜样。
内部：海尔未能有效地将品牌定位与所在社 会的时代文化心理结合在一起。
O：机会，机遇 外部：有很多国内外企业等待与之合作发 展，除了已有的产品以外，海尔还有很大 的发展空间，可以涉及更多更广的领域， 不断丰富自己的产品。
内部：拥有许多待开发项目，拥有很多有能 力的有开创精神的人才。
• T：威胁，竞争对手 外部：前面已经提到过，海尔无论在家电，手机， 还是电脑方面都存在着许多的强有力竞争对手， 其中一大部分是国外知名品牌，也有少数像联想 一样的国内品牌，所以海尔所面临的威胁是时刻 存在的，不容有一点怠慢和忽视。
长虹集团现已成为我国的机载火控雷达生 产基地和最大的彩电生产基地。1995年长 虹集团取得了历史上最丰硕的成果，彩电 产量突破300万台大关，比1994年增长55.5 ％，被评为中国最大彩电基地。
⑵美的 美的创业于1968年， 美的一直保持着健康、 稳定、快速的增长。拥有遍布全国的市场 营销网络，并在美国、欧洲、日本、香港、 韩国等地设有分支机构。 集团旗下有家电、
二．海尔公司的宏观环境分析：
1．人口环境：面向国内及全世界市场
2．经济环境：抓住了有利的发展时机，且海 尔地处经济发展迅速、具有深厚传统文化 底蕴的山东省，尤其是位于以孕育全国著 名企业著称、交通便利的青岛市。
从海尔的发展历程看企业内部控制环境建设
从海尔的发展历程看企业内部控制环境建设海尔集团的前身青岛冰箱总厂是一个濒临倒闭的集体企业。
1984年员工820人，年生产电冰箱740台，销售收入348万元，固定资产500万元，年亏损147万元，出口为零。
当时企业面临的市场环境是，全国生产电冰箱的厂家近100家，国外产品蜂拥而入，各种牌号的电冰箱充斥市场，竞争十分激烈。
而四年之后，青岛利勃海尔电冰箱获得中国电冰箱生产史上第一枚国优金牌，一跃成为国家家电第一名牌，1993年青岛海尔电冰箱股份有限公司股票上市。
2000年海尔总资产亿元，固定资产亿元，年销售收入亿元，利润总额亿元。
目前海尔集团在49个国家和地区拥有18000多个营销点，产品销往87个国家和地区。
在短短17年时间里，海尔如何从一个即将关门的企业发展成为一个国际化的公司，成为成千上万企业竞相仿效的对象，笔者在此从内部控制环境的角度谈谈良好的内部控制在海尔的发展史上扮演了什么样的角色，希望藉此引起各界对内部控制的充分重视。
一、海尔的内部控制环境建设1、管理哲学和文化建设。
管理制度必须是有效的：管理当局只有重视内部控制制度，企业的内部控制才能有效。
海尔坚持管理高质量，不做表面文章，注重管理实效，对于管理制度、标准、程序确定以后必须严格执行，依法治厂，无一例外。
1984年，一位用户要买一台冰箱，挑了许多毛病，最后勉强地拉走一台，还是有缺陷的。
顾客走后，现任海尔集团董事长时任海尔冰箱总厂厂长的张瑞敏派人把库里400多台冰箱全部翻箱，将发现有缺陷的76台冰箱，摆在车间里让每一个员工参观，让大家说怎么办。
一致的看法是，便宜处理给职工，当时一台冰箱800多元，但职工的工资只有40元，一台冰箱相当于一个工人两年的工资。
张瑞敏对员工说，如果便宜处理给你们，就等于告诉大家可以生产这种带缺陷的冰箱，今天是76台，明天就可能是760台、7600台。
张瑞敏决定砸毁这有缺陷的76台冰箱，很多职工在砸冰箱时流下了眼泪。
海尔内部环境分析
1、战略创新：从“海尔的国际化”向“国际化的 海尔”,海尔由一个逐渐与国际市场接轨的合格出口 商,转变为世界各地本土化的海尔品牌 2、观念创新：海尔提出“三只眼”的概念,即一只 眼盯住内部,一只眼盯住外部,同时,应该再多一只 眼盯住政府,盯住可能带给企业机遇和挑战的政府 行为,如新政策的出台等 3、技术创新：海尔运用技术创新形成自身核心技 术优势有两种基本模式:一是自我发展,建立自己的 研究开发机构。二是与拥有互补优势的企业或科研 院所建立“战略联盟”与联系,或兼并收购拥有某 种企业所需要的专长的企业,为我所用
4.注重供应链管理中的信息技术
由于物流技术和计算机管理的支持， 海尔物流通过3个JIT，即JIT采购、JIT配 送、JIT分拨物流来实现同步流程。这样 的运行速度为海尔赢得了源源不断的订单
渠道销售
海尔渠道销售模式：零售商为主导的营销渠道系统。
海尔渠道销售成员分工： 制造商： •在海尔模式的分销网络中，制造商承 担了大部分的工作职责，而零售商基本依从于制造商。 •海尔公司还严格规定了市场价格，对于违反规定批 发或零售价格的行为必须加以制止。 零售商： •在上面提到的销售工作中，海尔公司 都承担了绝大部分的责任，而零售店几乎不用操什么 心，只需要提供位置较好的场地作为专柜给海尔公司 就行了。
售后服务
中国质量万里行产品售后服务质量调查 传来捷报，海尔售后服务质量又获得消费 者认可，12类家电产品测评结果均为A，海 尔是本次抽查中唯一获此殊荣的企业。
采购
2001年，当其他家电企业在下游产品物流领域纷 纷跟进时，张瑞敏突然转身，一把攥住制造成本的源 头，向供应链上游的采购环节挤榨水份。 而海尔物流也先人一步，将战略重点从横向扩张转 向纵向延伸早在2000年，随着海尔物流体系的基本建 立和网络系统全面上线，海尔开始对供应商实行网络 信息管理。霍胜军强调了供应商参与产品研发与设计 的重要性，以前海尔很多采购是分散的，现在把它整 合在一起，形成战略化采购。海尔与供应商建立的是 一种战略合作伙伴关系
内部控制环境案例分析
内控专题案例分析内部控制环境案例分析海尔内控环境案例案例内容：海尔集团的前身是青岛冰箱总厂，是一个濒临倒闭的集体企业。
1984年有员工820人，年生产电冰箱740台，销售收入384万元，固定资产500万元，年亏损147万元。
几年之后，青岛电冰箱总厂获得中国电冰箱生产史上第一枚国优金牌，成为我国家电第一名。
1993年，青岛海尔电冰箱股份有限公司股票上市，2000年，海尔总资产40.35亿元，固定资产12多亿元，年销售收入接近50亿元，利润总额4亿多元。
目前，海尔在49个国家和地区拥有18000多个营销点，产品销往87个国家和地区。
海尔在短短20几年内从一个濒临破产的集体企业而成为我国家电行业的龙头老大和国家化公司？良好的内控环境是重要的因素。
一、海尔内控环境：1、管理哲学和文化建设管理层重视内控制度，是海尔内控发挥效用的关键。
海尔坚持管理高质量，不做表面文章，管理制度、标准、程序确定以后必须坚持执行，依法治厂，无一例外。
1984年，一位用户要买一台冰箱，挑出了许多毛病，最后买了一台还有缺陷的冰箱。
客户走后，张瑞敏厂长派人将仓库内所有冰箱翻箱，将70多台有缺陷的冰箱摆在车间让每位职工参观，然大家发表处理意见，大家一致的处理意见是折价卖给职工。
当时一台冰箱的售价是800多元，而职工工资每月是40多元，一台冰箱是职工两年的工资。
张厂长说，今天将这70多台冰箱折价处理给职工，明天就可能出现700多台有问题的冰箱，因为大家认为有问题的冰箱企业可以生产。
他的处理意见是将问题冰箱全部砸掉。
职工在砸冰箱时留下了眼泪。
从此，这种依法治厂的观念根植与职工之心，使职工认识到企业的管理制度要严格执行，这样的制度才有效。
迄今为止，海尔是我国家电企业唯一一家五大产品全部通过ISO9001国际质报体系认证和国内首家通过ISO14001认证的家电企业。
是我国第一家产品在国内就可以获得国际认证的企业。
企业文化有助于在企业职工中形成向心力，使内控制度得以顺利实施。
分析海尔的内部环境和外部环境状况
分析海尔的内部环境和外部环境状况第三章案例分析案例1 海尔的腾飞崛起与发展:从濒临倒闭的集体小厂发展壮大成为知名的跨国企业创立于1984年,崛起于改革大潮之中的海尔集团，是在引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂基础上发展起来的。
在海尔集团首席执行官张瑞敏“名牌战略”思想的引领下，海尔经过十八年的艰苦奋斗和卓越创新，从一个濒临倒闭的集体小厂发展壮大成为在国内外享有较高美誉的跨国企业。
2002年海尔实现全球营业额711亿元，是84年的20000多倍;2002年，海尔跃居中国电子信息百强之首。
18年前，工厂职工不足800人;2002年，海尔不仅职工发展到了3万人，而且拉动就业人数30多万人。
1984年只有一个型号的冰箱产品，目前已拥有包括白色家电、黑色家电、米色家电、家居集成在内的86大门类13000多个规格品种的产品群。
在全球，很多家庭都是海尔产品的用户。
“名牌战略”:中国第一品牌用户的忠诚度是与海尔产品的美誉度紧紧联系在一起的，18年间，海尔的无形资产从无到有，2002年海尔品牌价值评估为489亿元，跃居中国第一品牌。
海尔产品依靠高质量和个性化设计赢得了越来越多的消费者。
2003年，在国内市场，海尔冰箱、冷柜、空调、洗衣机四大主导产品均拥有30%左右的市场份额。
在海外市场，据全球权威消费市场调查与分析机构EUROMONITOR最新调查结果显示，海尔集团目前在全球白色电器制造商中排名第五，海尔冰箱在全球冰箱品牌市场占有率排序中跃居第一。
其小型冰箱占据了美国40%的市场份额。
海尔产品已进入欧洲15家大连锁店的12家、美国10家大连锁店的9家。
在美国、欧洲初步实现了设计、制造、营销三位一体的本土化布局。
2002年海尔实现海外营业额10亿美元，是中国家电业出口创汇最多的企业。
海尔发展战略创新的三个阶段海尔十八年来的高速发展，最主要的就是靠创新。
战略创新起着关键作用。
1. 名牌战略阶段——在1984年到1991年名牌战略期间，别的企业上产量，而海尔扑下身子抓质量，7年时间只做一个冰箱产品，磨出了一套海尔管理之剑:“OEC管理法”，为未来的发展奠定了坚实的管理基础;2. 多元化战略阶段——在1992年到1998年的多元化战略期间，别的企业搞“独生子”，海尔走低成本扩张之路，吃“休克鱼”，建海尔园，“东方亮了再亮西方”，以无形资产盘活有形资产，成功地实现了规模的扩张。
海尔战略分析解析
⑴国内利用高校科研力量
a.上海复旦大学联合建立两个博士后科研工作站 b.与上海交大联合建立“数字电视”和“移动电话”两个博士后 科研工作站 c.与北京航空航天大学及美国第二大专业软件开发商C-MOD公司合资组 建“北航海尔软件开发公司”
⑵国外与国际大公司技术联盟
a.与日本GK集团合资成立了“青岛海高设计制造有限公司”
4、 法律政策
从1998 年开始，我国相继出台了一系列扩大内需的消费政策，包
括家电在内的耐用消费品已被列入银行创办的个人消费信贷新品种， 在一定程度上刺激了城市的消费需求，也推动了家电行业的蓬勃发展。
家电下乡补贴政策更是促进了农村家电行业的发展。
三、内部条件分析
1、 海尔的资源配置状况分析
技术战略联盟
2、经济环境
随着中国加入WTO，为本国家电企业开拓国际市场提供了广阔
天地。加入WTO意味着大家可以在一个公平互利的竞争环境中发展 ，这对我国家电企业的出口将是一个巨大的推动。
3、 技术
家电产品随着高新技术的不断应用，其数字技术、模糊技术、信 息技术的不断导入，使产品的更新换代不断加快，将满足不同阶 层和家庭的消费需求，为家电市场创造新的消费领域导入新的消 费理念，形成新的消费热点。但我国家电企业普遍存在着缺乏拥 有自主知识产权的核心技术，产业升级滞后的问题，在技术开发 上与日本、欧美发达国家相比仍有很大差距，这也成为我国家电 行业发展的瓶颈。
（一）技术创新是关键
海尔的技术创新不是盲目追求技术的高精尖和从零开始研究，而是在模仿、
借鉴的基础上，海尔根据企业的发展战略和自身实际，有选择、有重点地培育 有良好市场潜力的高技术产业领域进行自主研发，以抢占技术制高点，提高自
身未来的竞争力。
海尔集团竞争环境分析
海尔集团竞争环境分析1海尔公司的简介1.1简介青岛海尔股份有限公司，1984年创立于中国青岛，是世界白色家电第一品牌。
目前，海尔在全球建立了21个工业园，5大研发中心，19个海外贸易公司，全球员工超过8万人。
2011年，海尔集团全球营业额实现1509亿元，品牌价值962.8亿元，连续11年蝉联中国最有价值品牌榜首，用户遍布世界100多个国家和地区。
1.2海尔集团的企业文化海尔创业于1984年，成长在改革开放的时代浪潮中。
28年来，海尔始终以创造用户价值为目标，一路创业创新，历经名牌战略、多元化发展战略、国际化战略、全球化品牌战略四个发展阶段，2012年进入第五个发展阶段——网络化战略阶段，海尔目前已发展为全球白色家电第一品牌。
海尔的愿景和使命是致力于成为行业主导，用户首选的第一竞争力的美好住居生活解决方案服务商。
海尔通过建立人单合一双赢的自主经营体模式，对内，打造节点闭环的动态网状组织，对外，构筑开放的平台，成为全球白电行业领先者和规则制定者，全流程用户体验驱动的虚实网融合领先者，创造互联网时代的世界级品牌。
“海尔之道”即创新之道，其内涵是：打造产生一流人才的机制和平台，由此持续不断地为客户创造价值，进而形成人单合一的双赢文化。
同时，海尔以“没有成功的企业，只有时代的企业”的观念，致力于打造基业长青的百年企业，一个企业能走多远，取决于适合企业自己的价值观，这是企业战略落地，抵御诱惑的基石。
1.3海尔集团的核心价值观海尔的核心价值观是：是非观——以用户为是，以自己为非发展观——创业精神和创新精神利益观——人单合一双赢（1）“永远以用户为是，以自己为非”的是非观是海尔创造用户的动力。
海尔人永远以用户为是，不但要满足用户需求，还要创造用户需求；海尔人永远自以为非，只有自以为非才能不断否定自我，挑战自我，重塑自我——实现以变制变、变中求胜。
这两者形成海尔可持续发展的内在基因特征：不因世界改变而改变，顺应时代发展而发展。
海尔集团—内部环境分析
科学管理制度
企业的科学管理使产品质量保持恒久，这是企 业决胜市场应具备的基本功。海尔的管理发展 经历了三个平台，第一个管理平台是包括“十 三条”管理规则的最基础的管理内容。随着企 业的发展，海尔努力构筑了以强化质量管理为 内容的第二个平台，海尔从质量管理入手，以 人本管理为中心，形成了全方位动态优化管理 即“日事日毕，日清日高”的OEC管理法。
1992--1997
• 张瑞敏出任厂长
• “质量高于利润”的 名牌战略
• OEC管理法形成
• 实现产品生产向商品 生产的战略调整
• 琴岛海尔集团正式成 立
• 更名为海尔集团
• 青岛海尔电冰箱股份 有限公司股票上市
• “联合舰队”的集团 运作模式
• “吃休克鱼”的资本 运营模式
1997--2007
• 海尔工业园建成 • 海尔信息园建成 • 进入全部家电领域，
12
海尔集团组织结构流程改造
随着企业内外部环境的变化，海尔集团原有的组织结构模式阻碍了其在新时期的 进一步发展。海尔集团在1999年末提出了集团组织结构的流程化改造的方案，一 时之间立刻拆散了各部门之间的界限，依据工作流程来重新组织企业的活动。
原有结构问题
•企业内部官僚 主义作风
•对外部市场反 应日益迟缓
• 企业内部环境或条件分析目的在于掌握企业历史和目前的状况， 明确企业所具有的优势和劣势。它有助于企业制定有针对性的战 略，有效地利用自身资源，发挥企业的优势；同时避免企业的劣 势，或采取积极的态度改进企业劣势。扬长避短，更有助于百战 不殆。
2
主要分析内容
组织结构 企业文化 制度与流程 人力资源 发展战略 治理机制 优势、劣势分析
4
海尔集团的组织管理
海尔的SWOT分析及环境分析
海尔的SWOT分析国贸10-3 林锦雄2011年6月23日目录海尔的SWOT分析 (2)行业分析 (4)海尔集团营销策略的调整和完善 (5)海尔的竞争优势 (6)海尔优势 (6)一．高科技质量占据市场制高点 (6)二．以无形盘有形，专吃"休克鱼" (6)三．国际星级量条龙服务 (7)四．"三分天下"两分在外 (7)海尔营销策略 (7)（一）.产品定价、定位及其品牌战略 (8)海尔产品核心竞争力 (9)海尔的SWOT分析海尔集团是世界第四大白色家电制造商，也是中国电子信息百强企业之首。
旗下拥有240多家法人单位，在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过五万人，重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业，2005年，海尔全球营业额实现1039亿元（128亿美元）。
下面是有关海尔的SWOT分析：优势：海尔有9种产品在中国市场位居行业之首，3种产品在世界市场占有率居行业前三位，在智能家居集成、网络家电、数字化、大规模集成电路、新材料等技术领域处于世界领先水平。
在国际市场彰显出发展实力。
"创新驱动"型的海尔集团致力于向全球消费者提供满足需求的解决方案，实现企业与用户之间的双赢。
目前，海尔累计申请专利6189项（其中发明专利819项），拥有软件著作权589项。
在自主知识产权基础上，海尔还主持或参与了近百项国家标准的制修订工作，其中，海尔热水器防电墙技术、海尔洗衣机双动力技术还被纳入IEC国际标准提案，这证明海尔的创新能力已达世界级水平。
在创新实践中，海尔探索实施的"OEC"管理模式、"市场链"管理及"人单合一"发展模式均引起国际管理界高度关注，目前，已有美国哈佛大学、南加州大学、瑞士IMD国际管理学院、法国的欧洲管理学院、日本神户大学等商学院专门对此进行案例研究，海尔"市场链"管理还被纳入欧盟案例库。
海尔集团环境分析报告
家电行业环境分析报告——海尔集团环境分析近年来，在我国经济的迅猛发展大潮中，家电行业的发展与增长也随之水涨船高：一方面，行业整体竞争力不断提升，产能呈大规模化发展，上千上万的生产基地层出不穷，产业不断完善，珠三角、长三角，环渤海湾三大产业基地不断发展，合肥、武汉、芜湖等新兴产业基地的不断崛起；企业竞争日趋成熟，价格恶战趋缓，品牌、服务、产品、技术等诸多因素轮番上阵，短期内中国迅速成长为全球家电业得制造中心。
另一方面，国内涌现出来了一大批具备国际竞争力的家电巨头，海尔、TCL、海信、格力、美菱、春兰等企业除了国内市场树立了较有力的竞争优势，还积极拓展海外市场，分别在欧美等地开拓销售网络，并建立生产制造工厂，实现了“走出去”的发展。
一、家电行业的宏观环境分析1、人口环境我国人口众多，分布不均，各地收入水平差距也很大，导致家电市场的密集度和发展程度参差不齐，从一定程度上也不利于家电行业的均衡持久发展。
2、经济环境随着中国加入WTO，为本国家电企业开拓国际市场提供了广阔天地。
加入WTO意味着大家可以在一个公平互利的竞争环境中发展，这对我国家电企业的出口将是一个巨大的推动。
正像康佳集团总经理陈伟荣所说“中国加入WTO有利于拆除国外对我国出口产品的贸易壁垒，同时，电子巨头在中国市场也不会再有什么更加优惠的政策了，这更有利于我们在国内市场的竞争。
”3、技术家电产品随着高新技术的不断应用，其数字技术、模糊技术、信息技术的不断导入，使产品的更新换代不断加快，将满足不同阶层和家庭的消费需求，为家电市场创造新的消费领域导入新的消费理念，形成新的消费热点。
但我国家电企业普遍存在着缺乏拥有自主知识产权的核心技术，产业升级滞后的问题，在技术开发上与日本、欧美发达国家相比仍有很大差距，这也成为我国家电行业发展的瓶颈。
4、法律政策从1998年开始，我国相继出台了一系列扩大内需的消费政策，包括家电在内的耐用消费品已被列入银行创办的个人消费信贷新品种，在一定程度上刺激了城市的消费需求，也推动了家电行业的蓬勃发展。
海尔集团经营环境分析
海尔集团经营环境分析宏观环境1. 人口环境：随着人口的增加,市场规模越大,市场潜在需要增加;中国国内的人均收入的增加,海尔对此作出扩大生产需求,追求创新,生产出更多满足人们需求的产品.3. 自然环境：政府对自然环境管理的干预日益加强，最近国家针对国内形势,提出”家电下乡”政策.海尔也利用这次机会,参与这次政策活动,扩大自己在农村的市场.稳固自己的农村市场4. 政治与法律环境：我国现在正处于十一五规划的第一年，而在十一五期间，我国极其重视对科技的发展，因此海尔企业生产的种种科技高新的产品会受到政策的优惠，面临这种政治环境，对海尔的发展是非常有利的.5. 经济环境：消费者收入提高,对冰箱等电器的需求量增加，市场扩大,所以海尔冰箱的市场需求增大,海尔的生产量也增大,质量等什么都在提升6. 技术环境：海尔对产品质量和技术的不断超越7. 社会文化环境：最近的几时年来，中国的社会环境的改变相当大。
第一是人口的剧增现在中国的人口已经超过13.5亿，导致劳动力相对于国外很廉价，降低企业成本。
第二则是人们的生活方式与以前有了天翻地覆的变化，生活方式的改变也给海尔等企业的发展机会。
第三点是价值观的改变，较以前的人，现在的人更舍得把钱花在使生活更舒适的产品上，这也给海尔一次发展的机会。
微观环境1. 企业内部环境：不断创新使海尔逐步形成了自己的核心技术优势，进一步加强了消费者的信赖2. 市场：海尔目前的市场主要是欧、亚、美主流消费者市场，市场格局是国内集中,走向国际化3. 顾客：海尔的良好企业形象和制定的品牌战略与公众之间保有良好关系。
4. 竞争者：长虹,格兰仕,LG,索尼,松下等等产品策略1. 产品组合多元化战略:：从一个产品向多个产品发展（ 1984 年只有冰箱， 1998 年时已有几十种产品），从白色家电进入黑色家电领域，以“吃休克鱼”的方式进行资本运营，以无形资产盘活有形资产目前。
海尔产品组合策略中除了家电、金融和信息产业，对外公开的产业还包括：药业、物流、生物工程、家居集成等等，甚至还经营着餐饮业、旅游、烟酒糖茶等“小生意”。
海尔集团内部分析
小组成员： 胡宇 2012100122 阮晶晶 2012100123 王秀 2012100125 罗美桃 2012100113 姜乐云 2012100111
目录
1
资源分析 能力分析 总结
2
3
海尔集团资源分析
有形资源
财产资源
实体资源
人力资源
现金、有价证 券等
实体资源：29个制造基地、 8个研发中心、19个海外 贸易公司等，
总结
通过对海尔集团内部环境的资源 分析和能力分析，有助于企业制定有 针对性的战略，有效的利用资源，发 挥企业的优势，看到企业的劣势，有 助于企业的发展。
Thanks!
1、三种经理关系的耦合，维护了海尔集团与客户的关系
海尔集团能力分析
三、战略性整合能力
2、有效的战略联盟 技术引进：德国利勃海尔技术 滚筒洗衣机技术 三菱重工空调技术 资本合作：资本输出，扩展的海 外机构和市场 德国欧倍德、日本住 支资本联盟
海尔集团能力分析
3、有效的组织结构
SST即索酬、索赔、跳闸 OEC overall every contral and clear 全方位地对每人、每天所做的每件事进行 管理和控制
海尔集团能力分析
研发成果
2012年 “变频集成控制驱动节能技术在全自动 洗衣机上的研究与应用” 2012年 "悬浮云洗涤技术"的研究与应用 2011年 物联网技术在空调器上的应用 2011年 家电线路板的无铅绿色制造及其功能 测试技术的研究和应用 2011年 双层及异形箱体玻璃门冷冻柜研究与 应用
海尔大学对各类员 工进行岗前教育、 岗中培训, 轮岗培 养; 加强与国际著 名企业的交流。
海尔集团资源分析