中核华兴项目模拟股份制实施细则

中国核工业华兴建设有限公司项目管理模拟股份制实施细则

(试行版)

二零一七年月日

目录

第一章总则 .................................................................................................................... (1)

第二章定义 (3)

第三章职责与权限 (4)

第四章试点实施流程 (6)

第五章分红与考核 (8)

第六章监督检查及法律责任 (10)

第七章附则 (10)

第八章附件 (11)

项目管理模拟股份制实施细则(试行版)

第一章总则

一、指导思想

为进一步调动项目管理人员的积极性、提高项目盈利能力、提升公司项目精细化管理水平，有效建立风险共担、利益共享的市场化经营机制，根据《中国核工业建设集团公司关于实施项目模拟股份制试点的意见》等文件精神，经公司深化改革工作领导小组、总经理办公会、董事会讨论通过，特制定本细则。

二、指导原则

合法合规原则。本细则规定的模拟股份制全过程操作均应符合国家现行法律法规，符合公司相关管理规定的要求；

利益共享，风险共担原则。模拟股份制试点项目创效的效益应大于传统项目管理模式的经营效益，增加的效益在企业和参加试点人员之间的分配必须公平合理；同时企业和参加试点人员也应共同分担经营风险；

稳妥有序，试点先行原则。公司首批先行选择1-3个项目进行试点，着力形成可复制、可推广的模式经验和管理机制；

自愿参与原则。各符合条件的项目部根据自身实际自愿申报参与，试点项目除项目经理部成员必须参与项目模拟股权及分配之外，其他管理人员（自有员工）自愿参与。

三、本办法适用范围

公司所有符合条件的非涉“核”、涉“军”的国内民用项目。

第二章定义

一、项目模拟股份制

在保证国有资产不流失的前提下，为实现调动项目部团队的积极性，提高项目效益，实现企业、个人双赢，借鉴股份制的管理特点与

分配方式的一种项目管理模式。项目员工根据自身岗位等级缴纳一定的风险抵押金作为“模拟股本金”，获得对应的“模拟股份”，并按照“模拟股份”份额，享有项目模拟股权“红利”的分配权，以及承担相应的风险和义务。

二、项目模拟股权“红利”

项目模拟股份制中的“红利”指的是项目管理团队凭借对项目的精细化管理和降本增效而产生的项目计划责任成本的结余部分，对该部分成本结余的分配称为“模拟股权分红”。

项目模拟股权“红利”=项目计划成本－项目实际成本＋结算效益。

三、项目计划成本

项目为完成工程承包内容和履行合同义务预计支出的各种费用总和。该成本在项目施工过程中，根据公司薪酬标准变化、业主核定工程量、合同变更、现场签证等实际情况变化可进行动态调整。

四、项目实际成本

在项目竣工结算阶段，核算得出的为履行完工程施工合同实际发生的所有费用的总和。

五、结算效益

工程结算价款大于项目按合同约定计价计量原则应结算金额的部分。

六、模拟股本金

模拟股本金实质为项目风险抵押金，起到激励和有限责任的作用。模拟股本金与股权分配比例的关系：股权分配比例是根据岗位价值由公司二级单位协同项目部在本细则框架内共同确定，参与员工根据分配比例缴纳股本金，此分配比例为固定比例。

第三章职责与权限

一、建设公司

（一）公司董事会是模拟股份制《细则》和试点《方案》的最高决策机构；

（二）公司全面深化改革工作领导小组是落实公司项目管理模拟股份制的领导机构；

（三）公司规划运营部是项目管理模拟股份制的主管部门，负责牵头组织具体方案的审核、备案、审批报送等工作。

（四）公司工程核算部负责成本核算、审核、确定试点项目的计划成本、实际成本等基础数据，确保相关数据客观公正。

二、各有关二级单位（事业部、分公司、专业公司）

（一）评估拟试点项目是否具备满足施工项目所需的资质（格）、管理能力和施工经验，并采用竞争性流程在本单位范围内选定试点项目；

（二）根据公司发布的实施细则和具体项目特点，牵头组织符合条件并有试点意愿的项目部编制《项目模拟股份制试点方案》（以下简称《方案》），二级单位审核同意后，报公司规划运营部，并经总经理办公会、董事会审批通过后执行；

（三）《方案》审批通过后，二级单位总经理和项目部签订《项目管理模拟股份制目标责任书》，并对项目部提供资源保障和履行考核监督职能；

（四）组织试点项目完成模拟股份制架构搭建，分配模拟股权比例，项目部与“参股”人员进行相关协议签订；

（五）对试点项目在其项目周期范围内所进行的与模拟股份制有关的工作进行监控，加强与项目的信息交流，并及时向公司工程核算部进行经验反馈。

三、试点项目部

（一）项目部是工程履约的实施主体，项目经理作为项目经理部代表，签署《项目管理模拟股份制目标责任书》；

（二）试点项目部享有一定的经营、决策权限：

1.物资设备采购：按公司及相关规定，进行招标采购管理，供应商的资质、能力、风险评估等必须符合公司要求。经公司招投标部审批、授权的情况下，给予一定的自主采购权限。

2.分包商采购：项目应在《公司合格分包商名录》中拟选，并严格执行《分包集中采购程序》规定，确定分包商及分包合同价格。经公司招投标部审批、授权的情况下，给予一定的自主采购权限。

3.合同评审与签订：以上所有分包合同、采购合同、租赁合同等由公司招投标部或公司委托项目经理对外签订。以上各类分供合同由公司招投标部或项目部按相关合同范本进行起草，评审、签订执行公司合同评审程序文件，所有合同加盖公司印章。合同原件在签订后7日内报公司/二级单位相应部门备案，要求备案率100%。

4.薪酬自主权限：项目部持股员工薪酬由“工资+年度一次性奖金+分红”构成，非持股员工薪酬为“工资+年度一次性奖金”；项目部执行公司现行工资标准，经人力资源部审核同意，可实行框架工资制（参照公司薪酬管理制度），给予项目部一定的内部薪酬分配权限。

（三）资金管理

1.项目部严格报送资金计划，经公司确定后，严格按照批复额度由二级单位财务部直接对项目进行资金支付。

2.项目部具有回收工程款的义务和对资金进行分配的权利，负责按合同约定收取工程进度款、结算款、保修款，项目对分供方的付款严格按照合同约定和资金预算执行。

第四章试点实施流程

一、试点项目选择

1.项目类型：原则上应为非核、非军民用新签项目，准备签订合同或刚完成工程合同签订尚未开始正式施工的国内民用项目；

2.项目周期：1-3年，原则上最长不超过三年，以利于项目主要人员的相对固定和及时总结项目经验；