管理学原理-10-激励和奖励员工(作业3).共50页文档
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第十章 领导与激励 《管理学原理》PPT课件
5.福利。企业较多采用固定福利，如法定或商业性保险、海内外旅游、带薪休假和住 房津贴等，采取弹性福利可以把福利的消费变为激励因素。
第三节 领导与激励实践
二、精神激励
1. 情感激励。情感是影响人们行为的重要因素之一，也是人们生活的基本需求。在满 足员工物质需要的同时，满足其情感需要，做到有的放矢。
2.赏识激励。赏识激励就是管理者认识到员工的才能或价值而给予员工足够的重视或 肯定，因此，对下属的工作适时地表示欣赏和赞美，有利于激励员工。。
第一节 激励理论
二、内容型激励理论 （二） 双因素理论
双因素理论（Two-Factor Theory） 又称为激励—保健因素理论，是美 国心理学家赫茨伯格（F. Herzberg） 于1959年提出。
双因素理论认为造成员工不满的因 素与满意的因素不同。满意的对立
面不是不满，而是没有不满；不满
的对立面也不是满意，而是没有不
• 内部原因：个人生理 和心理因素。
• 外部原因：自然环境 因素、物质环境因素 和社会环境因素三种。
挫折产生的原因
挫折产生的影响
•一方面，挫折可锻炼人的 抗压能力和心理承受能力， 从困境中崛起。 •另一方面，挫折可能使人 们出现负向情绪反应从而 导致不安全的行为反应。
•攻击：如嘲笑谩骂，甚至动 手打人
3.员工持股。员工持股是将股权交给员工，使之既是资本的拥有者，又是劳动者，从 而将员工利益与企业利益联系起来，减少劳资冲突。
第三节 领导与激励实践
一、物质激励 物质激励主要指工资、奖金及福利等物质形式的激励方式。在所有的激励方式中，物质激
励是最直接最有效的方法。
4.股票期权。能促使经理从长远发展来考虑公司的经营和管理，激励经理在实现自己 利益最大化的同时，也实现公司利益最大化。
第三节 领导与激励实践
二、精神激励
1. 情感激励。情感是影响人们行为的重要因素之一，也是人们生活的基本需求。在满 足员工物质需要的同时，满足其情感需要，做到有的放矢。
2.赏识激励。赏识激励就是管理者认识到员工的才能或价值而给予员工足够的重视或 肯定，因此，对下属的工作适时地表示欣赏和赞美，有利于激励员工。。
第一节 激励理论
二、内容型激励理论 （二） 双因素理论
双因素理论（Two-Factor Theory） 又称为激励—保健因素理论，是美 国心理学家赫茨伯格（F. Herzberg） 于1959年提出。
双因素理论认为造成员工不满的因 素与满意的因素不同。满意的对立
面不是不满，而是没有不满；不满
的对立面也不是满意，而是没有不
• 内部原因：个人生理 和心理因素。
• 外部原因：自然环境 因素、物质环境因素 和社会环境因素三种。
挫折产生的原因
挫折产生的影响
•一方面，挫折可锻炼人的 抗压能力和心理承受能力， 从困境中崛起。 •另一方面，挫折可能使人 们出现负向情绪反应从而 导致不安全的行为反应。
•攻击：如嘲笑谩骂，甚至动 手打人
3.员工持股。员工持股是将股权交给员工，使之既是资本的拥有者，又是劳动者，从 而将员工利益与企业利益联系起来，减少劳资冲突。
第三节 领导与激励实践
一、物质激励 物质激励主要指工资、奖金及福利等物质形式的激励方式。在所有的激励方式中，物质激
励是最直接最有效的方法。
4.股票期权。能促使经理从长远发展来考虑公司的经营和管理，激励经理在实现自己 利益最大化的同时，也实现公司利益最大化。
管理学原理10激励
二、激励的定义
激励（motivation），是激发、刺激之意，原是心 理学的概念，就其本质而言，它是表示某种动机所产生的 原因，即发生某种动机所产生的原因。所以，激励是一种 精神力量或状态，起加强、激发和推动作用，并且指导和 引导人们的行为指向目标。
1、激励的构成要素
（1）激励主体，指施加激励的组织或个人； （2）激励客体，指激励的对象； （3）目标，指主体期望激励客体的行为所实现的成果； （4）激励手段，指能导致激励客体的物质或精神的素； （5）激励环境，指激励过程所处的环境因素，它会影响 激励的效果。
四、激励与动机
激励的实质是动机的激发过程。人的行为是由动 机决定的，而动机则是由需要引起的。当人们产生某 种需要而未能满足时，就会引起人的欲望，它促使人 处在一种不安和紧张状态之中，从而成为做某件事的 内在驱动力。动机是由需要驱动、刺激强化和目标诱 导三种因素相互作用的一种合力。 动机具有三个特征： （1）动机与实践活动有密切关系，人的一切活动、 行为都是由某种动机支配的； （2）动机不但能激起行为，而且能使行为朝着特定 的方向、预期目标行进； （3）动机是一种内在的心理倾向，其变化过程是看 不见的，通常只能从动机表现出来的行为来逆向分析 动机本身的内涵和特征。
马斯洛还将这五种需要划分为高低两级。生 理的需要和安全的需要称为较低级需要，而社会 需要、尊重需要与自我实现需要称为较高级的需 要。高级需要是从内部使人得到满足，低级需要 则主要是从外部使人得到满足。 马斯洛的需要层次理沦，揭示了人类心理发 展的一种普遍特性，得到了实践中的管理者的普 遍认可，因为该理论简单明了、易于理解、具有 内在的逻辑性。到目前为止，马斯洛的观点仍然 是最被广泛传播的一种，作为一种重要的激励理 论，它对管理工作具有重要的指导作用。
管理学课件第十章激励
C. 期望理论的激励效果
工作水平
能力接近：努力 坚持能力提高：激励
能 力 强
能 力 差：感到力不从心：负激励
工作过于简单 厌倦：负激励
工作要求的能力
（2）基本期望模型
努力工作
绩效
被群体认可
增加薪金
工作保障
晋 升
期望值 努力工作将导致出 色绩效的可能程度
关联性 出色的绩效与将要获 得的结果之间的关系
是美国心理学家史坦斯•亚当斯(J.Stancy Adams)在1965年首先提出的，亦称社会比较理论。
3..公平理论
个人总是将自己的付出-所得比与相关他人进行比较
参照对象类型： 他人：指组织中从事相似工作的其他个体，包括朋友邻居及同行。 制度：指组织中的薪金改策与程序以及这种制度的动作。 自我：指员工自己在工作中付出与所得的比率
保健因素
没有不满意 不满意 （零值） （负值）
激励因素
满意 没有满意 （正值） （零值）
3、大卫.麦克兰的后天需要论
在生理需要满足后，还有三种需要： ①权力需要：影响、控制别人的愿望。 ②社交归属需要：相互交往、获得友情 ③成就需要：对挑战性工作和事业成就的追求。 不同的人对三种需要的先后次序和重视程度不同
结果
注：关联性是期望理论的第三个关键变量，是指绩效和后果之间的关系。其数值在-1～1之间。
（3）期望理论的三个关系
个人 努力
取得 绩效
组织 奖励
满足个人 需要程度
关系Ⅰ
关系Ⅱ
关系Ⅲ
a.努力与绩效的关系：员工通过努力工作而达到 工作绩效的可能性。通过期望值变量反映出来。 b.绩效与奖励的关系：员工对于达到一定工作绩 效后即可获得理想的奖励结果的信任程度。 c.奖励与满足个人需要的关系：工作完成的前提 下，获得奖励对员工的重要性程度。后两个变 量由效价反映。
管理学原理第十章激励PPT课件
无能为力！”
A
B
第二节 激 励 理 论
天哪奖！一赏套—住房—！个人目标的住联房系？我现在住得已
这正是我们梦寐以
经够好了，况且如果
求的，我一定要努
我一人拿了住房，同
力争取。
事们会不满的，这对
我没什么吸引力！
A
B
第二节 激 励 理 论
弗鲁姆的期望理论
启示： 1、提高个人与奖赏的符合度； 2、组织目标实现的概率不宜太
思维运动
外因是事物变化的条件， 内因是事物变化的根据， 外因通过内因而起作用。
自然环境和社会环境
B=f（P，E）
行为
自身特点
环境
第一节 激 励 的 性 质
生
遏制力
产
性 工
疲劳
群体工作准则 无效管理
作
总
量
工作爱好
有效管理
报酬
驱动力
整个生产时期
第二节 激 励 理 论
马斯洛的需要层次理论
自我实现的需 要
尊重需要 社交需要 安全需要 生理需要
第二节 激 励 理 论
马斯洛的需要层次理论
多样性
层次性 潜在性 可变性
第二节 激 励 理 论
马斯洛的需要层次理论
启示： 找到人们的迫切需要。
第二节 激 励 理 论
弗鲁姆的期望理论
快要期末考试了。 假如这次你期末考 试每门课都在95分 以上，我奖励你一
个滑板车。
第二节 激 励 理 论
奖励的 价值
完成特定任 务的能力
努力
达成绩效
觉察的努 力和获得 奖励的概
率
对所需完 成任务的 了解程度
觉察的公 平奖励
内在的 奖励
A
B
第二节 激 励 理 论
天哪奖！一赏套—住房—！个人目标的住联房系？我现在住得已
这正是我们梦寐以
经够好了，况且如果
求的，我一定要努
我一人拿了住房，同
力争取。
事们会不满的，这对
我没什么吸引力！
A
B
第二节 激 励 理 论
弗鲁姆的期望理论
启示： 1、提高个人与奖赏的符合度； 2、组织目标实现的概率不宜太
思维运动
外因是事物变化的条件， 内因是事物变化的根据， 外因通过内因而起作用。
自然环境和社会环境
B=f（P，E）
行为
自身特点
环境
第一节 激 励 的 性 质
生
遏制力
产
性 工
疲劳
群体工作准则 无效管理
作
总
量
工作爱好
有效管理
报酬
驱动力
整个生产时期
第二节 激 励 理 论
马斯洛的需要层次理论
自我实现的需 要
尊重需要 社交需要 安全需要 生理需要
第二节 激 励 理 论
马斯洛的需要层次理论
多样性
层次性 潜在性 可变性
第二节 激 励 理 论
马斯洛的需要层次理论
启示： 找到人们的迫切需要。
第二节 激 励 理 论
弗鲁姆的期望理论
快要期末考试了。 假如这次你期末考 试每门课都在95分 以上，我奖励你一
个滑板车。
第二节 激 励 理 论
奖励的 价值
完成特定任 务的能力
努力
达成绩效
觉察的努 力和获得 奖励的概
率
对所需完 成任务的 了解程度
觉察的公 平奖励
内在的 奖励
管理学第10章：激励和奖励员工
B、她认为激励因素和保健因素是独立发挥作用的
C、她认为保健因素达到行业最高水平就足够了 D、她认为只有激励因素可以发挥激励的作用
2013-7-14
27
3、汪明明对与这种结果很苦恼，为此她请教了一位 资深顾问，如果你是这位顾问，你认为下列做法哪个 更可取？ A、进行培训，帮助员工了解双因素理论，增进对于 新计划的认可 B、停止该计划，采用调查表调查各层次人员的需求 情况，以及他们对于新计划的评价 C、争取高层管理者的支持，继续推行新计划 D、安抚一线员工，给予一定的物质补偿
生理需要
温暖, 饮水, 工作餐
9
简
评
马斯洛的需要层次论第一次揭示了人类行为动机 的实质 需要是人类行为的导源 需要是人类内在的、天生的、下意识存在的 满足了的需要不再是激励因素
2013-7-14
10
麦克雷戈：人性假设与管理方式
道格拉斯· 麦克雷戈(Douglas McGregor)，美国行为科学 家 管理方式与人性假设相关 管理者根据不同的人性假设采用不同方式组织、控制、激 励属下 X-Y理论是两种相对的人性假设
2013-7-14
11
人性假设：X理论 vs. Y理论
2013-7-14
雇员: 天生懒惰 工作是为了生活 回避责任 没有抱负 寻求安全
雇员: 天生勤奋 自我约束 勇于承担责任 具有创造能力 有高层次的需求
12
管理方式：X理论
管理者关心的是工作效率和完成任务 管理者职能是计划、组织、指挥、监督 管理者用职权发号施令使下属服从 不考虑感情上和道义上对人的尊重 强调严密的组织、规则、制度 用金钱收买下属的效力和服从
22
双因素理论：酒店管理
激励和奖励员工PPT课件教材讲义
Minimal; worker Moderate; worker develops expertise learns all aspects in all aspects of the of the organization organization
Source: Adapted from William Ouchi,Theory Z How American Business Can Meet the Japanese Challenge, p. 58. © 1981 by Addison-Wesley Publishing Company, Inc.
自我实现需求
尊重需求 社会需求 affiliation with others,
affection, friendship
安全需求 physical safety
生理需求 food, drink, shelter, sex
一九六九，发表了-一篇重要的文章'Theory z'， 他在文中重新反省他多年来发展出来的需求理论， 可归纳为三个次理论，即「X理论」「Y理论」及 「Z理论」，构成了下面的体系：
1969Maslow发表论文TheoryZ修正其需求层级理论
– 超个人、超越、灵性、超人性、超越自我、神秘的、有道的、超 人本(不再以人类为中心，而以宇宙为中心)、天人合一
Z理论 Y理论
X理论
6.最高需求（超越性灵性需求） 5.自我实现的需求 4.受人尊重的需求 3.爱与隶属的需求 2.安全的需求 1.生理的需求
Y理论的管理者相信
员工把工作看成和休息或玩乐一般的自然。 员工一旦认同目标，就会自我要求和自我 控制。 一般员工都会学习接受责任，甚至主动去 肩负责任。 大部份的人都具备良好的决策能力，而非 局限于管理阶层。
管理学原理第十一章激励
11.1.2 激励的对象与原因
• 1. 激励的对象 • 从激励的定义可以看出，激励是针对人的行为动
机而进行的工作。因而，激励的对象主要是人。 或者准确地说，是组织范围中的员工或领导对象。
11.1.2 激励的对象与原因
• 2. 激励产生的原因 • 激励产生的根本原因，可分为内因和外因。 • 内因由人的认知知识构成 • 外因则是人所处的环境
宣传 奖惩
激励手段
授权等
规章制度
组织目标的实现
改变激励手段和方法
11.2 激励理论
• 11.2.1 内容型激励理论 • 11.2.2 过程型激励理论
激励按其性质可以分成
内容型激励理论——
• 激励的手段必须针对被激励 者的没有得到满足的需求，
而且要随着被激励者需求的 ——愿意做 变化而变化。
• 通过合理分配任务、培训和 授权等手段，创造条件使被
约人的行为
动机
人的 行为
• 动机是由人的内在需要所引起的， 动机过程就是需要获得满足的过程
需要 （不满足）
满足 （需要满足，动机减弱）
动机 （获取满足的紧张感或驱动
力） 采取行动 （达到目标的行动）
激励过程与人的行为规律
人之所以会采取某种特定的行为是由其动机所决 定的
•一个人愿不愿意从事某项工作，干劲是大还是小， 全取决于他是否具有进行这项工作的动机及动机 的强弱。
格
克莱顿•爱尔德 佛
麦克莱兰德
内容激励理论
主要研究行为初生的原因、如何激
发需要、引导行为、实现目标。
一、需要层次理论 （hierarchy of needs theory）
马斯洛
• 基本假设基础 ：
• （1）人的行为受到人的需要欲望的影响和驱动，但只 有尚未满足的需要才能够影响人的行为，已满足的需要 不能起激励作用。
管理学原理激励演示文稿
第31页，共61页。
双因素理论的应用
• 以双因素理论作为激励依据，为员工提 供更大的激励和更多的产生满意感的机 会；
• 激励因素和保健因素都有若干重叠现象， 例如，工资和奖金尽管是保健因素，但 同时还是重要的激励因素，不能把它们 完全归为保健因素。
第32页，共61页。
二、过程型激励理论
• 过程型激励理论着重研究从动机的产生 到采取具体行动的心理过程，这一过程 也是社会性需要同内在的主体需要相结 合而表现出来的行为实践过程。
第4页，共61页。
一、激励的概念
• 激励就是组织通过设计适当的外部奖酬 形式和工作环境，以一定的行为规范和 惩罚性措施，借助信息沟通，来激发、 引导和保持组织成员的行为，以有效地 实现组织及其成员个人目标的系统活动。
第5页，共61页。
激励的含义
• 激励的出发点是满足组织成员的各种需 要
• 科学的激励工作需要奖励和惩罚并举 • 激励贯穿于工作的全过程 • 信息沟通贯穿于激励工作的始末 • 激励的最终目的是达到组织目标和员工
第52页，共61页。
• 强化理论强调行为是其结果的函数，通 过适当运用及时的奖惩手段，集中改变 或修成员工的工作行为。
• 不足：忽视了诸如目标、期望、需要等 个体要素，而仅仅注重当人们采取某种 行为时会带来什么样的结果。
第53页，共61页。
第50页，共61页。
负强化
• 负强化是惩罚那些与组织不相容的行为， 使其削弱或消失，包括批评、处分、降 级等。
第51页，共61页。
强化理论的应用
• 要依照强化对象的不同采取相应的措施； • 在进行强化时要及时予以反馈； • 不能因组织成员行为的影响力小或比较
常见而不进行强化； • 通常情况下，正强化比负强化更有效。
双因素理论的应用
• 以双因素理论作为激励依据，为员工提 供更大的激励和更多的产生满意感的机 会；
• 激励因素和保健因素都有若干重叠现象， 例如，工资和奖金尽管是保健因素，但 同时还是重要的激励因素，不能把它们 完全归为保健因素。
第32页，共61页。
二、过程型激励理论
• 过程型激励理论着重研究从动机的产生 到采取具体行动的心理过程，这一过程 也是社会性需要同内在的主体需要相结 合而表现出来的行为实践过程。
第4页，共61页。
一、激励的概念
• 激励就是组织通过设计适当的外部奖酬 形式和工作环境，以一定的行为规范和 惩罚性措施，借助信息沟通，来激发、 引导和保持组织成员的行为，以有效地 实现组织及其成员个人目标的系统活动。
第5页，共61页。
激励的含义
• 激励的出发点是满足组织成员的各种需 要
• 科学的激励工作需要奖励和惩罚并举 • 激励贯穿于工作的全过程 • 信息沟通贯穿于激励工作的始末 • 激励的最终目的是达到组织目标和员工
第52页，共61页。
• 强化理论强调行为是其结果的函数，通 过适当运用及时的奖惩手段，集中改变 或修成员工的工作行为。
• 不足：忽视了诸如目标、期望、需要等 个体要素，而仅仅注重当人们采取某种 行为时会带来什么样的结果。
第53页，共61页。
第50页，共61页。
负强化
• 负强化是惩罚那些与组织不相容的行为， 使其削弱或消失，包括批评、处分、降 级等。
第51页，共61页。
强化理论的应用
• 要依照强化对象的不同采取相应的措施； • 在进行强化时要及时予以反馈； • 不能因组织成员行为的影响力小或比较
常见而不进行强化； • 通常情况下，正强化比负强化更有效。
管理学原理 第10章 激励
4、激励的目的和重要性
激励的目的是为了调动组织成员工作的 积极性，激发他们工作的主动性和创造 性，以提高组织的效率。 激发人的无限潜能
5、激励由下列5个要素组成
①激励主体，指施加激励的组织或个人。 ②激励客体，指激励的对象。 ③目标，指激励主体期望激励客体的行为所实 现的成果。 ④激励因素，又称激励手段，或激励诱导物， 指那些能导致激励客体去进行工作的东西，可 以是物质的，也可以是精神的。激励因素反映 人的各种欲望。 ⑤激励环境，指激励过程所处的环境因素，它 会影响激励的效果。
马斯洛的需要层次理论的应用
需要层次 组织能采用的激励措施
自我实现 培训，创造成功条件，提供富有挑战性的工作，工作的 的需要 自主权，决策权，晋升
尊重的需 提供认可、地位、职衔，优越的办公条件，当众称赞， 要 荣誉奖励 社交的需 加入工作群体，人文关怀，同事友善，联谊小组，集体 要 体育娱乐活动，解决户口或者绿卡，组织相亲
第10章 激励
导入案例
海底捞，你学得会吗？(p.273)
案例启示
全世界所有的领导者无一例外都希望下属努力 工作，区别只是在多大程度上做到了。 很多企业特别是餐饮企业派人到海底捞学习取 经，回来让员工依样画葫芦接待顾客，效果却 差得很远。 很多人信奉“重赏之下必有勇夫”，但结果有 时候挺好，有时候也令人失望。入主恒大的马 云，第一次亲临现场，为2014年恒大冲击亚冠 四强的关键之战督战，为此特别设立了2000万 所谓“不论输赢的男人奖”，然而恒大还是输 给了澳大利亚西悉尼流浪者，失去卫冕的机会。
马斯洛需要层次理论
自我实现 尊重需要 社会需要 安全需要 生理需要
马斯洛需要层次理论
最新管理学原理精品课件第10章激励和奖励员工
10
Chapter
激励和奖励员工
Copyright © 2011 机械工业出版社华章公司.
学习目标
•
• 比较当代激励理论
• 讨论当前的员工激励问题
Copyright ©2011 Pearson Education, Inc. publishing as
什么是激励？
麦克莱兰的三需要理论
满足三种需要是人们工作的主要动机
• 成就需要 (nAch)
– 达到标准、追求卓越、争取成功的需要
• 权力需要(nPow)
– 使他人按自己的意愿而非他们本身的意愿行事的需要
• 归属需要 (nAff)
– 建立友好密切的人际关系的需要
Copyright ©2011 Pearson Education, Inc. publishing as
1. 精力——对强度或干劲的衡量
2.方向——努力指向于有利于公司的方向
3. 坚持——员工坚持努力直到目标实现
Copyright ©2011 Pearson Education, Inc. publishing as
马斯洛的需要层次理论？
• 马斯洛是一个心理学家，他提出每个人都 有五个层次的需要
1. 2. 3. 4. 5. 心理需要 安全需要 社会需要 尊重需要 自我实现需要
Copyright ©2011 Pearson Education, Inc. publishing as
图 10-1
马斯洛的需要层次
自我实现
尊重 社会 安全 生理
资料来源：Motivation and Personally, 2nd ed., by A.H.Madlow,1970. Reprinted by permission of Prentice Hall,Inc.,Upper Saddle River, New Jersey
Chapter
激励和奖励员工
Copyright © 2011 机械工业出版社华章公司.
学习目标
•
• 比较当代激励理论
• 讨论当前的员工激励问题
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什么是激励？
麦克莱兰的三需要理论
满足三种需要是人们工作的主要动机
• 成就需要 (nAch)
– 达到标准、追求卓越、争取成功的需要
• 权力需要(nPow)
– 使他人按自己的意愿而非他们本身的意愿行事的需要
• 归属需要 (nAff)
– 建立友好密切的人际关系的需要
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1. 精力——对强度或干劲的衡量
2.方向——努力指向于有利于公司的方向
3. 坚持——员工坚持努力直到目标实现
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马斯洛的需要层次理论？
• 马斯洛是一个心理学家，他提出每个人都 有五个层次的需要
1. 2. 3. 4. 5. 心理需要 安全需要 社会需要 尊重需要 自我实现需要
Copyright ©2011 Pearson Education, Inc. publishing as
图 10-1
马斯洛的需要层次
自我实现
尊重 社会 安全 生理
资料来源：Motivation and Personally, 2nd ed., by A.H.Madlow,1970. Reprinted by permission of Prentice Hall,Inc.,Upper Saddle River, New Jersey
第10章 激励 管理学原理PPT课件
章目录
上 一
3-3 职工参加管理
页
下 一
页 所谓职工参加管理是指在不同程度上让职工和
下级参加组织决策及各级管理工作的研究和讨
管
论。处于平等地位商讨组织中的重大问题，可
理 学
使下级和职工感到上级主管的。同时，主管人 员与下属们在商讨组织问题时，对双方来说都 提供了一个取得别人重视的机会，从而给人们
强制、惩罚的办法，才能迫使他们为达到组织的目标 而工作。 ➢ 多数人干工作都是为了满足基本的需要，只有金钱和 地位才能鼓励他们工作。 ➢ 人大致可分为两类，多数人都是符合上述设想的人， 另一类人是能够自己鼓励自己，能够克制感情冲动的 人，这些人应承担管理的责任。
章目录
上 一
1-2 对人的认识
页
下 一
“复杂人” 的假设
➢ 人的需要是多种多样的，而且这些需要随着人的发展 和生活条件的变化而发生变化。每个人的需要各有不 同，需要的层次也因人而异。
➢ 人在同一时期内有各种需要和动机，他们会发生相互 作用并结合成为统一的整体，形成错综复杂的动机模 式。
➢ 人在组织中的工作和生活条件是不断变化的，因而会 产生新的需要和动机。
求的程度而改变。
章目录
上 一 页 下 一 页
管 理 学 基 础
1-2 对人的认识
“自我实现人”的假设（Y理论）
➢ 一般人都是勤奋的，如果环境条件有利，工作就同游 戏或休息一样自然。
➢ 控制和惩罚不是实现目标的唯一手段。人们在执行任 务中能够自我指导和自我控制。
➢ 在适当条件下，一般人不仅会接受某种职责，而且还 会主动寻求职责。
➢ 一个人在不同的单位或同一单位的不同部门工作，会 产生不同的需要。
管理学原理10激励54页PPT
我们若已接受最坏的，就再没有什么损失。——卡耐基 47、书到用时方恨少、事非经过不知难。——陆游 48、书籍把我们引入最美好的社会，使我们认识各个时代的伟大智者。——史美尔斯 49、熟读唐诗三百首，不会作诗也会吟。——孙洙 50、谁和我一样用功，谁就会和我一样成功。——莫扎特
管理学原理10激励
1、战鼓一响，法律无声。——英国 2、任何法律的根本；不，不成文法本 身就是 讲道理 ……法 律，也 ----即 明示道 理。— —爱·科 克
3、法律是最保险的头盔。——爱·科 克 4、一个国家如果纲纪不正，其国风一 定颓败 。—— 塞内加 5、法律不能使人人平等，但是在法律 面前人 人是平 等的。 ——波 洛克
管理学原理10激励
1、战鼓一响，法律无声。——英国 2、任何法律的根本；不，不成文法本 身就是 讲道理 ……法 律，也 ----即 明示道 理。— —爱·科 克
3、法律是最保险的头盔。——爱·科 克 4、一个国家如果纲纪不正，其国风一 定颓败 。—— 塞内加 5、法律不能使人人平等，但是在法律 面前人 人是平 等的。 ——波 洛克
管理学-员工绩效的激励与奖励
员工绩效的激励与奖励锐度公司的困境 10年前，锐度公司并不是一家令员工感受鼓舞的公司。
钟声标志着工作日起始和结束的固定时间，休息时间也同样的固定的。
这家位于威斯康星州的希博伊根的财产和意外伤害保险公司的管理者，禁止雇员在工作区吃东西或喝饮料，并且不准他们在桌子上放置照片或其他个人物品。
公司定期审计以确保员工遵守了这些严加管制雇员的活动。
管理者也没有多少自由，因为CEO是公司业务战略的唯一决策者。
报酬体系也同样令人诅丧。
评审者使用一种主观的评价系统，而且结果对员工获得的工资有很少或没有影响。
“这是个太过死板又不友好的工作环境。
”在这些黑暗年代作为高管加入公司的本??萨尔兹曼说。
观察：锐度公司的困境当萨尔兹曼被任命为公司CEO时，锐度公司正深陷困境，它的人均收入远不到行业平均水平。
员工离职率在某些年份超过25%，并且每年为公司带来了超过1000万美元的成本，但最大的问题是锐度公司每1美元的保费收入都要损失17美分。
虽然一些损失可以通过投资收入来弥补，担当损失超过保费收入的10%时，将很快导致保险公司破产。
萨尔兹曼和他的新管理团队必须找出如何保住公司的方法。
他们将如何创造更敬业的劳动力，以保住公司并更好地履行自己的工作？观察：锐度公司的困境在几年前，锐度公司的问题是非常严重的，但大多数公司都存在或多或少的员工敬业度（employeeengagement）的匮乏。
两位独立顾问估计只有不到1/4的美国员工有较高的敬业度，大约60%的员工对工作缺乏投入（他们按时工作，但对工作缺乏动力和热情），并且大约有1/5是“主动不投入”，意思就是他们通过破坏性行为将自己与工作割裂。
引言员工敬业是指雇员对工作的感性和认知（理性）动机，在工作中的显示能力，熟知组织愿景及在这个愿景中扮演的具体角色，以及拥有把工作做好的资源的信念。
员工敬业已经成为世界各地管理者的标语，因为它包含了有助于改善员工绩效的四个主要因素。
英国的零售商马克思??思班塞声称在员工敬业度上1%的提高，将增加每平方英尺销量的2.9%。
管理学原理领导力与员工激励【可编辑范本】
格林威治管理学原理课程讨论在激励员工时领导和团队组建的角色分析学生姓名：吕蕾指导教师：段云龙老师班级：2011秋格林威治研究生班日期:2０11年1０月18日(初稿)一、引言二、讨论在激励员工时领导和团队组建的作用1.激励的概念及激励的重要性2.团队激励的作用3。
领导激励的作用三、讨论领导和团队组建是否可以共存四、案例分析五、结论摘要：面对当今充满变化的环境和激烈的挑战，本文以领导与团队组建这两个在激励员工时的不同角色为出发点,诠释了领导与团队组建在激励员工时如何有机结合共同发挥作用,以及如何利用领导与团队组建激励员工更好地投身于工作等问题进行了探讨.关键词:领导团队组建激励员工一、引言随着领导学的不断发展和人们对领导实践的深入钻研,很多学者都从各个角度总结归纳出一系列领导方法与领导风格。
例如，丹尼尔·戈尔曼以全球2万个职业经理人数据库作为样本，归纳了当今全球企业普遍存在的６种领导方法,即强制型领导、权威型领导、联盟型领导、民主型领导、带头型领导和教练型领导。
身为企业的领导者，如果能够充分了解这些不同的领导方法和领导风格的利弊,必将有助于形成自己独有的领导方法与领导风格,进而可以激发员工的潜力，影响整个企业的绩效。
纵观国内外众多领导者的实践来看,一个出色的领导者均应该根据自身实际情况，因地制宜、有的放矢地运用各种领导方法去指导员工、教育员工、激励员工,并在各种方式之间自由地进行转换,以充分发挥卓越的领导力。
在团队活动中需具有清晰思路、运筹帷幄、掌控全局的领导来为下属指明发展方向和道路，由于每个人的世界观、价值观、工作作风、习惯、方法、思路等都有所不相同,中间就必然会发生矛盾,此时就需要领导发挥协调组织的作用，需要领导不断的激励员工,并且为他们排除困难,带领员工一起努力.促使大家共同进步,带领大家向已定目标前进。
指挥、带领、引导和鼓励下属是领导为实现目标而努力的过程。
而团队组建的形成正好为企业的发展带来了更好的效益。