ERP 与企业经营管理
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资料来源 : Benchmarking Partners
集成化及以流程为主导
• 从以职能为主导转变为以流程为主导 • 集成企业的职能部门
客户响应速度/灵活性
• 对于客户的要求能够更快更好地响应 •业务操作更为便利, 例如，定价，接单，
发货，多语种支持 • 满足市场条件的变化 • 更加容易抓住新的业务机会
业务集成模型
策略
人力资源
业务集成
科技
作业流程
业务集成蓝图
文化
行动
策 略
组织
技能
设施和 布局
绩
作业流程
效
应用 系统
设备
信息技术基础架构
17
业务集成面
问题： ERP项目目标是什么 ERP项目的实现如何为实现
企业的中期和远期战略目标 服务 IT部门为配合企业的中、远 期目标，有怎样的发展策略
问题： 现在的组织结构和正在实施
年。 • 管理层频繁变更, 影响系统实施效果。
6
企业 - 实施ERP系统时没有考虑企业的总体策略，具体实施时许多做法与企业的发展目标和方向相脱 节 - 把ERP系统仅仅看作是IT部门的事，是孤立的、局部的项目，而没有将ERP实施作为企业发展的 一种战略性举措
实施者 - 没有对企业作业务诊断便匆匆上马，对企业各方面的业务活动都很不了解，企图“以不变应万 变” - 沿用原有的操作模式，用新瓶装旧酒，至多只是对旧的行为方式的”自动化” - 没有借此机会进行业务流程的优化和再造，从而带动整个组织向现代企业制度靠拢 - 实施方与企业客户对项目成功的理解不一致，实施方认为系统上线就万事大吉，很少考虑到底 给企业带来了什么价值 - 实施方没有综合审视企业在其他方面的能力，如战略规划，组织结构，人力资源等等，造成新 系统”孤军奋战”，无法形成合力，反而互为牵制
企业应用MIS的普及程度 26% 20% 8%
大型 中型 小型 企业 企业 企业
企业MIS系统运行效果反馈 63%
31% 6% 很好 一般 较差
企业对MIS系统的需求 48%
31% 21%
计划 实施
暂无需求,
不会考
但有长期计划 虑实施
注：摘自《计算机世界》 5
• 投入和周期很大， 需投入许多人力， 财力和员工素质的提高。 • 企业对ERP软件的认识不足, 员工因缺乏了解/培训, 存在抵触情绪。 • 在规划/实施过程中, 存在部门严重冲突, 破坏了企业原有的业务流程。 • 系统运行效果不好, 甚至闲置。 • 很少有企业能在实施的较短时间内获得明显效果, 一般系统磨合期为一
架内，依托ERP系统带来的信息集成的优势，对企业进行了总体性的再造，成为一个典型的 业务集成方面的”最佳业务实践”。
C 11 13
H I
2.2 研究支持生
产和业务流程的
2122
2.1 确定 研究目标
技术)
26
2. 进行
可行性研
2 1725 26 3.1 进行市场调研;确 I
I 5.5 与供应商 合作，提高供 应商的绩效
降低 运营 费用
减少销 售费用
减少发 运费用
减少管 理费用
提高生产能力 精简人员
优化排程
优化发运网络
精简人员 运用多种发运方式 降低客户服务和 订单处理成本 降低人事费用 降低财会费用
• 减少销售管理层次 • 针对高利润产品
• 提高库存流动数据的透明度 • 降低运输费用
–提高运输工具利用率 –减少紧急发运 • 优化承运商评估和管理
• 适度的、较低的安全库存 • 适度的、合理的应收帐/
应付帐管理
13
Benchmarking Partners 公司的研究表明 ，实施ERP系统的收益可分为两类：战略性 收益，以及经济性收益.
价值面
集成与流程 信息
客户响应速度/灵活性 成本 / 生产率 新的应用架构
战略性收益
58% 52% 47% 35% 29%
7
(1)单纯的手工作业的 自动化
一次性投资规模 对企业存在问 对业务流程的 与企业其它方面 整体效益
题的针对性
优化
能力的集成
(2)对局部的业务功能 优化后进行自动化
(3)综合企业的整体经 营活动，按最佳实 践的模式进行调整 和优化
我们认为，从一个项目的长远的投资回报率来看，第三种方案虽然一次性投资较大，但 由于其无可比拟的整体效益，无疑是最明智的选择。第一种方案虽然投资较低，但事实 上不可能带来任何价值。而第二种方案则往往是基于客户的要求，作为一种权宜之计进 行过渡时才会应用。
56%
资料来源 : Benchmarking Partners
财务管理及人事管理
• 缩短关帐的时间 • 改善现金和应收帐管理 • 减少人工成本
IT 成本
•减少IT 重复投资
其他
• 改进运输，销售和运作计划，工厂维护
15
一些颇能说明问题的数字，主要的受益领 域某行业内一些公司的指标
存货
• 存货占销售额的比例从24%降到20% • 3亿美金的存货减少1千3百万
3.6 确定 基准价2 2格2 7
3.5 产品
C
概念设计
22 23
A D
14
2 22 13 20 21 23 24 28 30
19 24 25
4.11 管理产品 生命周期;改良 13 21产品 30设计
4.10 引入新的 13 产品/服务4
4.9 进行用
K
4.1 进行产品 4 概念设计 13
4.2 对流程,技术,资料,业务支
流程
实 现
持 问题：
当前的业务流程与行业最佳实 践有多大差距，在ERP项目中将 怎样改进
ERP项目的实施对改进业务流程 有多大的帮助，例如存货将下 降多少等
企业价值主要在供应链的哪个 环节产生，ERP项目如何增强核 心能力
18
业务集成面
最佳业务实践
有一些全球知名的企业在和我们合作进行ERP系统实施的过程中，已经逐渐认识 到必须采用系统工程的思路去解决这些可能遇到的问题。在我们所倡导的业务集 成(Business Integration)的基础上，发展出了一些最佳业务实践(Best Practice)的 案例，可以作为借鉴和参考。
10
价值面
去做吧，看运气了！
ERP
11
价值面
价值链的架构：
着眼于所有业务 领域
物料供应：
• 采购管理 • 供应商管理
企业内部后勤：
• 运输管理 • 仓储管理
财务管理，信息系统管理，人事管理
生产制造
企业外部后勤：
• 定单行政管理 • 分销 • 销售行政管理
.
市场和销售
售后服务
公司范围内 的价值创造
新的应用系统架构
• 支持最新的集成的流程
提高市场定位和人力资源管理能力
ห้องสมุดไป่ตู้14
Benchmarking Partners 公司的研究表明 ，实施ERP系统的收益可分为两类：战略性 收益，以及经济性收益.
价值面
财务管理 人事
IT 成本 存货
供应商管理/采购 订单管理 其他
经济性收益
55% 50% 41% 36% 30% 29%
--- 摘自《计算机世界》
从MRP到MRPII再到ERP，国 内制造业用户已经历了近20 年时间，其中甜酸苦辣，企 业决策层和信息管理者体会 最深。总的看，由于用户成 功率并不高，而且价值链难 以形成，动摇相当一部分企 业决策者的信心。”
--- 摘自 1998/12/21《计算机世 界》
4
对250家上海地区企业做的一次调查
4. 有 一 套 验 证 过 的 能 确 保 变 革 准 时 实 施 并 达 到 预 期 效
果及价值的项 目 管 理架构。
9
ERP系统的实施是对企业管理的根本变革 ERP系统实施的重点是观念的转变，企业流程的重组和优
化，IT人员只是对系统的技术支持，管理人员，尤其是 最高决策者 是实施工作的领导与主要参与者 企业最高决策层对ERP系统要有深入的了解，对本企业存 在的 问题有客观的认识，对新的系统的期望有清晰的描 述，对管理的转变要有合理的预期
21 22
3.7 确定潜在合作伙
产品和 服务
C F
3.3 选择并确定市
场,销售渠道及制
J
造策略30 22 20
19 21 23生 24产能力)
1.5 根据
1.2 制定
伴 (供 11应商,商业同盟,
等2等4 )
22
B
C
3.4 确定产品 需求2 22 3
K
计划检查
年度
跟踪实际
M
(战略)计2 1划2 2
业务表1现. 制定业务
中的组织结构是否可以满足 企业实现其中、远期的企业 目标 变革的实施(包括ERP项目) 对目前业务的影响有多大， 企业各阶层对变革是否有认 同感
促
使
策略
问题：
适合企业中、长期发展目 标的信息技术架构应该是 怎样的
作为不同行业的公司如何
续
更好地响应快速市场变化 所带来的机遇与冲击
组织
技术
业务集成
• 优质的客户服务 • 改善供应链信息的透明度
–提高订单完成率 –显著降低成本 –快速解决问题
• 单点录入解决重复录 入和数据准确性问题
• 快速数据校验 • 帐单处理自动化 • 工资发放自动化
改善资 本配置 和运用
资本 运用
资本 成本
改善资本规划和 投资程序 降低库存
减少往来款项
• 改善资本运作： –增加单位资本产出 –减少库存投入 –减少应收帐余额
12
5.4 监督 业务 1 1表现
5.1 评价并选择
I
潜在资源
11
5 . 管合 理作 供者 应商和F
11 21
B
5.2 建立/维持与合作者, C
H
商业同盟,供应商间的协
议/合同
11
K
L
5.3 有选择的提供长期计划
L
15
与规划 C
究2.3 将成 果转化 为 1 3业3务 0
定目标市场,客户及合
24 25 19 20 21 22
增加营业 净收入
增加营 业利润
减减少少营营业业费费用用
增加销售收入/改善客户服 增务加销售收入/改善客户服务 减减少少销销售售成成本本
减少销售费用
减少分销费用
减少管理费用
改改进进资资本本分分配配
减少研发费用
12
价值面
创造 所有者
价值
价值杠杆
转变机制带来的收益
自动化带来的收益
提高 净利润
提高 毛利润
埃森哲
ERP 与企业经营管理
演讲内容 - ERP与企业经营管理 - 案例分析
2
ERP与企业经营管理 创造价值， 业务集成， 变革管理
3
许多公司在实施ERP系统时，对ERP系统所 能带来的价值和影响力都有许多很高的期 望。 但是，在很多情况下，实施者们得到 的却是失望的结局
自国外的MRP，MRPII和 ERP软件进入中国以来，我 国企业在这方面的应用已投 资了80亿元人民币。但是成 功率却不到20%，达到预期 目标的更是寥寥无几!
采购
• 采购时间减少30% • 原材料的价格减少3%
价值面
指标实例
财务管理
• 结帐时间从15天减少到3天(减少 80%)
• 资金占销售额的比例从3.5%减少到 1.8%
人事管理 • 财务人员减少34% • 招聘雇员人数减少15%
资料来源 : Benchmarking Partners 16
业务集成面
8
FOUNDATION STONES
CONTEXT
价值面
变革的历程
业务集成面
CONTENT
Navigation Enablement
Leadership Ownership
CHANGE PROGRAM
项目管理面
PROCESS
MEASURES
变革管理面
1. 分 析 和 确 认 哪 里 需 要 变 革 的 价 值 架 构 。 2. 确 认 什 么 需 要 变 革 的 业 务 集 成 架 构。 3. 确 认 如 何 及 何 时 变 革 的 变 革 管 理 架 构 。
增加 收入
降低 成本
提高售价 提高销量 增加品种
改善流程 减少消耗 增加库房利用率
• 利润驱动的营销工作: –明确最佳的目标客户 –提供最好的产品组合 –改善价格管理
• 及时准确的生产计划 促进库存管理的改善
• 利润最大化的生产能 力配备和利用
• 采购订单申请的自动化 • 完善的供应商评估数据 • 重复性工作的自动化
持和销售渠道制定高层要求
AB
PJ K
4.3 预估产品产 量和生产计划 19
C
13 20 21 30
13 23
D
4. 维护产品和服务, 管理业务流程和销
作伙伴
2
2426 28
3.9 决定是否实施 14 22
K
A B
3.2 为产品制定客户 导向的目标 (产品特
A I
1.1 计划/检验 业务
P 策略 (产品,销售
渠道,
19 20 B
3.8 建立财务档案 (业
C 3. 开发
征,成本,等2等0)22 23 22 23 30
务案例) 和开发时间
11 22 表
最佳业务实践 应该是企业策略，业务流程，支持系统和组
织结构的组合或其中的某一部分，它必须能够对一整套关键 绩效指标(KPI)，例如成本，服务质量和投资回报率等，产生 积极的影响，从而给企业带来最大价值。
19
业务集成面
在与T公司(全球最大的电信设备制造商之一)合作进行ERP系统实施的过程中，我们对T公司 的整套业务流程进行了通盘的考虑，将所有的业务活动纳于一个整体性的业务流程模型的框
集成化及以流程为主导
• 从以职能为主导转变为以流程为主导 • 集成企业的职能部门
客户响应速度/灵活性
• 对于客户的要求能够更快更好地响应 •业务操作更为便利, 例如，定价，接单，
发货，多语种支持 • 满足市场条件的变化 • 更加容易抓住新的业务机会
业务集成模型
策略
人力资源
业务集成
科技
作业流程
业务集成蓝图
文化
行动
策 略
组织
技能
设施和 布局
绩
作业流程
效
应用 系统
设备
信息技术基础架构
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业务集成面
问题： ERP项目目标是什么 ERP项目的实现如何为实现
企业的中期和远期战略目标 服务 IT部门为配合企业的中、远 期目标，有怎样的发展策略
问题： 现在的组织结构和正在实施
年。 • 管理层频繁变更, 影响系统实施效果。
6
企业 - 实施ERP系统时没有考虑企业的总体策略，具体实施时许多做法与企业的发展目标和方向相脱 节 - 把ERP系统仅仅看作是IT部门的事，是孤立的、局部的项目，而没有将ERP实施作为企业发展的 一种战略性举措
实施者 - 没有对企业作业务诊断便匆匆上马，对企业各方面的业务活动都很不了解，企图“以不变应万 变” - 沿用原有的操作模式，用新瓶装旧酒，至多只是对旧的行为方式的”自动化” - 没有借此机会进行业务流程的优化和再造，从而带动整个组织向现代企业制度靠拢 - 实施方与企业客户对项目成功的理解不一致，实施方认为系统上线就万事大吉，很少考虑到底 给企业带来了什么价值 - 实施方没有综合审视企业在其他方面的能力，如战略规划，组织结构，人力资源等等，造成新 系统”孤军奋战”，无法形成合力，反而互为牵制
企业应用MIS的普及程度 26% 20% 8%
大型 中型 小型 企业 企业 企业
企业MIS系统运行效果反馈 63%
31% 6% 很好 一般 较差
企业对MIS系统的需求 48%
31% 21%
计划 实施
暂无需求,
不会考
但有长期计划 虑实施
注：摘自《计算机世界》 5
• 投入和周期很大， 需投入许多人力， 财力和员工素质的提高。 • 企业对ERP软件的认识不足, 员工因缺乏了解/培训, 存在抵触情绪。 • 在规划/实施过程中, 存在部门严重冲突, 破坏了企业原有的业务流程。 • 系统运行效果不好, 甚至闲置。 • 很少有企业能在实施的较短时间内获得明显效果, 一般系统磨合期为一
架内，依托ERP系统带来的信息集成的优势，对企业进行了总体性的再造，成为一个典型的 业务集成方面的”最佳业务实践”。
C 11 13
H I
2.2 研究支持生
产和业务流程的
2122
2.1 确定 研究目标
技术)
26
2. 进行
可行性研
2 1725 26 3.1 进行市场调研;确 I
I 5.5 与供应商 合作，提高供 应商的绩效
降低 运营 费用
减少销 售费用
减少发 运费用
减少管 理费用
提高生产能力 精简人员
优化排程
优化发运网络
精简人员 运用多种发运方式 降低客户服务和 订单处理成本 降低人事费用 降低财会费用
• 减少销售管理层次 • 针对高利润产品
• 提高库存流动数据的透明度 • 降低运输费用
–提高运输工具利用率 –减少紧急发运 • 优化承运商评估和管理
• 适度的、较低的安全库存 • 适度的、合理的应收帐/
应付帐管理
13
Benchmarking Partners 公司的研究表明 ，实施ERP系统的收益可分为两类：战略性 收益，以及经济性收益.
价值面
集成与流程 信息
客户响应速度/灵活性 成本 / 生产率 新的应用架构
战略性收益
58% 52% 47% 35% 29%
7
(1)单纯的手工作业的 自动化
一次性投资规模 对企业存在问 对业务流程的 与企业其它方面 整体效益
题的针对性
优化
能力的集成
(2)对局部的业务功能 优化后进行自动化
(3)综合企业的整体经 营活动，按最佳实 践的模式进行调整 和优化
我们认为，从一个项目的长远的投资回报率来看，第三种方案虽然一次性投资较大，但 由于其无可比拟的整体效益，无疑是最明智的选择。第一种方案虽然投资较低，但事实 上不可能带来任何价值。而第二种方案则往往是基于客户的要求，作为一种权宜之计进 行过渡时才会应用。
56%
资料来源 : Benchmarking Partners
财务管理及人事管理
• 缩短关帐的时间 • 改善现金和应收帐管理 • 减少人工成本
IT 成本
•减少IT 重复投资
其他
• 改进运输，销售和运作计划，工厂维护
15
一些颇能说明问题的数字，主要的受益领 域某行业内一些公司的指标
存货
• 存货占销售额的比例从24%降到20% • 3亿美金的存货减少1千3百万
3.6 确定 基准价2 2格2 7
3.5 产品
C
概念设计
22 23
A D
14
2 22 13 20 21 23 24 28 30
19 24 25
4.11 管理产品 生命周期;改良 13 21产品 30设计
4.10 引入新的 13 产品/服务4
4.9 进行用
K
4.1 进行产品 4 概念设计 13
4.2 对流程,技术,资料,业务支
流程
实 现
持 问题：
当前的业务流程与行业最佳实 践有多大差距，在ERP项目中将 怎样改进
ERP项目的实施对改进业务流程 有多大的帮助，例如存货将下 降多少等
企业价值主要在供应链的哪个 环节产生，ERP项目如何增强核 心能力
18
业务集成面
最佳业务实践
有一些全球知名的企业在和我们合作进行ERP系统实施的过程中，已经逐渐认识 到必须采用系统工程的思路去解决这些可能遇到的问题。在我们所倡导的业务集 成(Business Integration)的基础上，发展出了一些最佳业务实践(Best Practice)的 案例，可以作为借鉴和参考。
10
价值面
去做吧，看运气了！
ERP
11
价值面
价值链的架构：
着眼于所有业务 领域
物料供应：
• 采购管理 • 供应商管理
企业内部后勤：
• 运输管理 • 仓储管理
财务管理，信息系统管理，人事管理
生产制造
企业外部后勤：
• 定单行政管理 • 分销 • 销售行政管理
.
市场和销售
售后服务
公司范围内 的价值创造
新的应用系统架构
• 支持最新的集成的流程
提高市场定位和人力资源管理能力
ห้องสมุดไป่ตู้14
Benchmarking Partners 公司的研究表明 ，实施ERP系统的收益可分为两类：战略性 收益，以及经济性收益.
价值面
财务管理 人事
IT 成本 存货
供应商管理/采购 订单管理 其他
经济性收益
55% 50% 41% 36% 30% 29%
--- 摘自《计算机世界》
从MRP到MRPII再到ERP，国 内制造业用户已经历了近20 年时间，其中甜酸苦辣，企 业决策层和信息管理者体会 最深。总的看，由于用户成 功率并不高，而且价值链难 以形成，动摇相当一部分企 业决策者的信心。”
--- 摘自 1998/12/21《计算机世 界》
4
对250家上海地区企业做的一次调查
4. 有 一 套 验 证 过 的 能 确 保 变 革 准 时 实 施 并 达 到 预 期 效
果及价值的项 目 管 理架构。
9
ERP系统的实施是对企业管理的根本变革 ERP系统实施的重点是观念的转变，企业流程的重组和优
化，IT人员只是对系统的技术支持，管理人员，尤其是 最高决策者 是实施工作的领导与主要参与者 企业最高决策层对ERP系统要有深入的了解，对本企业存 在的 问题有客观的认识，对新的系统的期望有清晰的描 述，对管理的转变要有合理的预期
21 22
3.7 确定潜在合作伙
产品和 服务
C F
3.3 选择并确定市
场,销售渠道及制
J
造策略30 22 20
19 21 23生 24产能力)
1.5 根据
1.2 制定
伴 (供 11应商,商业同盟,
等2等4 )
22
B
C
3.4 确定产品 需求2 22 3
K
计划检查
年度
跟踪实际
M
(战略)计2 1划2 2
业务表1现. 制定业务
中的组织结构是否可以满足 企业实现其中、远期的企业 目标 变革的实施(包括ERP项目) 对目前业务的影响有多大， 企业各阶层对变革是否有认 同感
促
使
策略
问题：
适合企业中、长期发展目 标的信息技术架构应该是 怎样的
作为不同行业的公司如何
续
更好地响应快速市场变化 所带来的机遇与冲击
组织
技术
业务集成
• 优质的客户服务 • 改善供应链信息的透明度
–提高订单完成率 –显著降低成本 –快速解决问题
• 单点录入解决重复录 入和数据准确性问题
• 快速数据校验 • 帐单处理自动化 • 工资发放自动化
改善资 本配置 和运用
资本 运用
资本 成本
改善资本规划和 投资程序 降低库存
减少往来款项
• 改善资本运作： –增加单位资本产出 –减少库存投入 –减少应收帐余额
12
5.4 监督 业务 1 1表现
5.1 评价并选择
I
潜在资源
11
5 . 管合 理作 供者 应商和F
11 21
B
5.2 建立/维持与合作者, C
H
商业同盟,供应商间的协
议/合同
11
K
L
5.3 有选择的提供长期计划
L
15
与规划 C
究2.3 将成 果转化 为 1 3业3务 0
定目标市场,客户及合
24 25 19 20 21 22
增加营业 净收入
增加营 业利润
减减少少营营业业费费用用
增加销售收入/改善客户服 增务加销售收入/改善客户服务 减减少少销销售售成成本本
减少销售费用
减少分销费用
减少管理费用
改改进进资资本本分分配配
减少研发费用
12
价值面
创造 所有者
价值
价值杠杆
转变机制带来的收益
自动化带来的收益
提高 净利润
提高 毛利润
埃森哲
ERP 与企业经营管理
演讲内容 - ERP与企业经营管理 - 案例分析
2
ERP与企业经营管理 创造价值， 业务集成， 变革管理
3
许多公司在实施ERP系统时，对ERP系统所 能带来的价值和影响力都有许多很高的期 望。 但是，在很多情况下，实施者们得到 的却是失望的结局
自国外的MRP，MRPII和 ERP软件进入中国以来，我 国企业在这方面的应用已投 资了80亿元人民币。但是成 功率却不到20%，达到预期 目标的更是寥寥无几!
采购
• 采购时间减少30% • 原材料的价格减少3%
价值面
指标实例
财务管理
• 结帐时间从15天减少到3天(减少 80%)
• 资金占销售额的比例从3.5%减少到 1.8%
人事管理 • 财务人员减少34% • 招聘雇员人数减少15%
资料来源 : Benchmarking Partners 16
业务集成面
8
FOUNDATION STONES
CONTEXT
价值面
变革的历程
业务集成面
CONTENT
Navigation Enablement
Leadership Ownership
CHANGE PROGRAM
项目管理面
PROCESS
MEASURES
变革管理面
1. 分 析 和 确 认 哪 里 需 要 变 革 的 价 值 架 构 。 2. 确 认 什 么 需 要 变 革 的 业 务 集 成 架 构。 3. 确 认 如 何 及 何 时 变 革 的 变 革 管 理 架 构 。
增加 收入
降低 成本
提高售价 提高销量 增加品种
改善流程 减少消耗 增加库房利用率
• 利润驱动的营销工作: –明确最佳的目标客户 –提供最好的产品组合 –改善价格管理
• 及时准确的生产计划 促进库存管理的改善
• 利润最大化的生产能 力配备和利用
• 采购订单申请的自动化 • 完善的供应商评估数据 • 重复性工作的自动化
持和销售渠道制定高层要求
AB
PJ K
4.3 预估产品产 量和生产计划 19
C
13 20 21 30
13 23
D
4. 维护产品和服务, 管理业务流程和销
作伙伴
2
2426 28
3.9 决定是否实施 14 22
K
A B
3.2 为产品制定客户 导向的目标 (产品特
A I
1.1 计划/检验 业务
P 策略 (产品,销售
渠道,
19 20 B
3.8 建立财务档案 (业
C 3. 开发
征,成本,等2等0)22 23 22 23 30
务案例) 和开发时间
11 22 表
最佳业务实践 应该是企业策略，业务流程，支持系统和组
织结构的组合或其中的某一部分，它必须能够对一整套关键 绩效指标(KPI)，例如成本，服务质量和投资回报率等，产生 积极的影响，从而给企业带来最大价值。
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业务集成面
在与T公司(全球最大的电信设备制造商之一)合作进行ERP系统实施的过程中，我们对T公司 的整套业务流程进行了通盘的考虑，将所有的业务活动纳于一个整体性的业务流程模型的框