华为组织结构分析(课堂PPT)
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华为在美国、德国、瑞典、俄罗斯、印度及中国 等地设立了17个研究所，每个研发中心的研究侧 重点及方向不同。采用国际化的全球同步研发体 系，聚集全球的技术、经验和人才来进行产品研 究开发，使产品一上市，技术就与全球同步。
华为还在全球设立了36个培训中心，为当地培养 技术人员，并大力推行员工的本地化。
为了应对这些问题，华为公司开始转为直线职 能制管理结构，既简单，有利于人员管理。
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成为大型公司后：事业部制
董总 事经 会理
人力部门 营销部门 财务部门 研发部门
国外销售部 国内销售部
Hale Waihona Puke Baidu
产品行销部 区域管理部 客户管理部 市场分析部
生产部门
市场部门
形成大型公司后，在直线职能制管理体系基础 上又进一步完善创新，先后加入了事业部制和 地区公司，并且成为华为独一无二的组织管理 体系。
• 2014年，董事会共举行了12次现场会议，就中长 期发展规划、年度业务计划与预算、各专业委员 会运作情况、薪酬激励、管理变革、信息安全、 并购合作等事项进行了审议和决策；对新任董事 进行了一次培训。
华为的董事会
关于华为治理结构分析
• 公司实行董事会领导下的轮值CEO制度， 轮值CEO 在轮值期间作为公司经营管理以及危机管理的最 高责任人，对公司生存发展负责。
华为公司未来组织结构的预测
华为是一个大型的电子产品公司，以事业 部制作为主要的组织结构，同时华为的组 织结构也可看做矩阵制结构，但不会是一 个稳定的矩阵结构。当该结构网收缩时， 就会叠加起来，意味着华为要精简部门、 岗位和人员；当其扩张时，网就会拉开， 就要增加部门、岗位和人员。在这一过程 中，流程会始终保持相对稳定的状态。
Page 3
公司发展中期
• 直线职能制
总经理
研发部门 财务部门
销售部门 人力资源部门
车间主任
生产科
技术科
质检科
公司稳步发展中期，华为的员工总数也从最初 的6个人发展到800人，产品领域也从单一的 交换机向其他数据通信产品机及移动通信产品 扩张，单纯的直线管理的缺点日益突出：没有 专门的职能机构，管理者负担过重；部门之间 协调性差。
• 自2000年起，华为聘用KPMG作为独立审计师，负 责审计年度财务报告，根据会计准则和审计程序 ，评估财务报表的准确性和完整性，对财务报告 发表审计意见。
• 2014年，公司将逐步对业务组织架构进行调整， 以期建立在ICT融合时代创新和技术领先的优势， 提供能够充分满足不同客户需求的解决方案，创 造更好的用户体验。
持股员工代表51人和候补持股员工代表9人由在职持股员 工选举产生，任期五年。
2014年，持股员工代表会举行了2次会议，通过了关于年 度利润分配、增资、监事补选办法、TUP激励计划等议案 ，并投票补选了5名公司监事。
董事会
• 董事会是公司战略和经营管理的决策机构，对公 司的整体业务运作进行指导和监督，对公司在战 略和运作过程中的重大事项进行决策。
华为公司组织结构分析
小组成员：XXX XXX XXX
公司成立之初
• 直线制：
总经理
业务员
业务员 业务员
关于华为组织结构的分析
公司刚成立时，由于员工数量较少，产品的研 发种类也比较集中，组织结构比较简单，因此 采取直线制管理结构。
这种权责分明、协调容易、快速反应的组织结 构，使得华为在创业初期迅速完成了原始资产 的积累。
可以独立，不可独行
金字塔形结构
事业部 事业部 事业部 事业部
区域组织
区域组织
区域组织
区域组织
铁三角铁三角铁三角铁三角铁三角铁三角铁三角 铁三角铁三角
按战略性事业划分为的事业部，和按地区战略 划分的地区公司，作为华为最主要的两个利润 中心，由事业部的地区公司承担实际盈利的责 任，加快了公司的发展速度。
Page 7
华为的公司治理架构
股东会和持股员工代表会
股东会是公司最高权力机构，由工会和任正非两名股东组 成。
工会作为公司股东参与决策的公司重大事项，由持股员工 代表会审议并决策。持股员工代表会由全体持股员工代表 组成，代表全体持股员工行使有关权利。
轮值CEO
轮值CEO负责召集和主持公司EMT会议。在日常管理决策过 程中，对履行职责的情况及时向董事会成员、监事会成员 通报。
轮值CEO由三名副董事长轮流担任，轮值期为6个月，依次 循环。2014年，每位轮值CEO轮值期如下：
全球化公司
全球化的组织结构
海外设立了22个地区部，100多个分支机构，更加 贴近客户，倾听客户需求并快速响应。
华为还在全球设立了36个培训中心，为当地培养 技术人员，并大力推行员工的本地化。
为了应对这些问题，华为公司开始转为直线职 能制管理结构，既简单，有利于人员管理。
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成为大型公司后：事业部制
董总 事经 会理
人力部门 营销部门 财务部门 研发部门
国外销售部 国内销售部
Hale Waihona Puke Baidu
产品行销部 区域管理部 客户管理部 市场分析部
生产部门
市场部门
形成大型公司后，在直线职能制管理体系基础 上又进一步完善创新，先后加入了事业部制和 地区公司，并且成为华为独一无二的组织管理 体系。
• 2014年，董事会共举行了12次现场会议，就中长 期发展规划、年度业务计划与预算、各专业委员 会运作情况、薪酬激励、管理变革、信息安全、 并购合作等事项进行了审议和决策；对新任董事 进行了一次培训。
华为的董事会
关于华为治理结构分析
• 公司实行董事会领导下的轮值CEO制度， 轮值CEO 在轮值期间作为公司经营管理以及危机管理的最 高责任人，对公司生存发展负责。
华为公司未来组织结构的预测
华为是一个大型的电子产品公司，以事业 部制作为主要的组织结构，同时华为的组 织结构也可看做矩阵制结构，但不会是一 个稳定的矩阵结构。当该结构网收缩时， 就会叠加起来，意味着华为要精简部门、 岗位和人员；当其扩张时，网就会拉开， 就要增加部门、岗位和人员。在这一过程 中，流程会始终保持相对稳定的状态。
Page 3
公司发展中期
• 直线职能制
总经理
研发部门 财务部门
销售部门 人力资源部门
车间主任
生产科
技术科
质检科
公司稳步发展中期，华为的员工总数也从最初 的6个人发展到800人，产品领域也从单一的 交换机向其他数据通信产品机及移动通信产品 扩张，单纯的直线管理的缺点日益突出：没有 专门的职能机构，管理者负担过重；部门之间 协调性差。
• 自2000年起，华为聘用KPMG作为独立审计师，负 责审计年度财务报告，根据会计准则和审计程序 ，评估财务报表的准确性和完整性，对财务报告 发表审计意见。
• 2014年，公司将逐步对业务组织架构进行调整， 以期建立在ICT融合时代创新和技术领先的优势， 提供能够充分满足不同客户需求的解决方案，创 造更好的用户体验。
持股员工代表51人和候补持股员工代表9人由在职持股员 工选举产生，任期五年。
2014年，持股员工代表会举行了2次会议，通过了关于年 度利润分配、增资、监事补选办法、TUP激励计划等议案 ，并投票补选了5名公司监事。
董事会
• 董事会是公司战略和经营管理的决策机构，对公 司的整体业务运作进行指导和监督，对公司在战 略和运作过程中的重大事项进行决策。
华为公司组织结构分析
小组成员：XXX XXX XXX
公司成立之初
• 直线制：
总经理
业务员
业务员 业务员
关于华为组织结构的分析
公司刚成立时，由于员工数量较少，产品的研 发种类也比较集中，组织结构比较简单，因此 采取直线制管理结构。
这种权责分明、协调容易、快速反应的组织结 构，使得华为在创业初期迅速完成了原始资产 的积累。
可以独立，不可独行
金字塔形结构
事业部 事业部 事业部 事业部
区域组织
区域组织
区域组织
区域组织
铁三角铁三角铁三角铁三角铁三角铁三角铁三角 铁三角铁三角
按战略性事业划分为的事业部，和按地区战略 划分的地区公司，作为华为最主要的两个利润 中心，由事业部的地区公司承担实际盈利的责 任，加快了公司的发展速度。
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华为的公司治理架构
股东会和持股员工代表会
股东会是公司最高权力机构，由工会和任正非两名股东组 成。
工会作为公司股东参与决策的公司重大事项，由持股员工 代表会审议并决策。持股员工代表会由全体持股员工代表 组成，代表全体持股员工行使有关权利。
轮值CEO
轮值CEO负责召集和主持公司EMT会议。在日常管理决策过 程中，对履行职责的情况及时向董事会成员、监事会成员 通报。
轮值CEO由三名副董事长轮流担任，轮值期为6个月，依次 循环。2014年，每位轮值CEO轮值期如下：
全球化公司
全球化的组织结构
海外设立了22个地区部，100多个分支机构，更加 贴近客户，倾听客户需求并快速响应。