项目管理的跟踪和控制

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8.2 项目控制原理及方法
项目控制：运用项目跟踪所提供的信息使 得项目实际业绩与计划相一致的具体行动
项目控制主要着眼于项目的三个因素
质量、成本、时间
成本控制
控制项目预算的变更
成本基准计划
Cost Baseline 是成本预算的输出 成本预算将总成本估算分配到具体的活动或工
140
120
BCWS
100
80
60
40
20
0
Month Number
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Budget Actual Earned Value
例题分析
成本偏差=BCWP-ACWP =1500 X 95%-1350 = 1425-1350=75 节约费用
进度偏差=BCWP-BCWS =1500 X 95%-1500 = 1425-1500= -75 落后进度
作包，从而建立成本基准计划 时间分段的预算将被用于测量与监控项目成本
绩效 汇总各阶段的预算成本并且通常以S型曲线的形
式加以显示 是绩效测量基准计划之一
成本控制失败的原因
不准确的成本估计导致成本超出预算 在进行成本估计和制定成本控制方法上没有标准
和整套规则 认为项目中变量太多，超出预算在所难免 项目计划和控制没有考虑相应的概率统计方法
挣值管理
Earned Value Management，EVM是综合了 范围、进度计划和资源，测量项目绩效的一种 方法
比较计划工作量、实际挣得多少、实际花费成 本，以决定成本和进度绩效是否符合原定计划
所有价值，计划和实际的，都用货币值表示偏 差
挣值管理是沟通管理的一个重要工具，它是项 目绩效测量的一个非常有用的工具
关键比值
关键比值的计算：
（实际进度/计划进度） X（预算成本/实际成本）
趋势分析
因果分析
售前服务
售中服务
定期新业务讲座不够 定期上门了解需求不够
工程进度透明度不够
提出整套解决方案的能力不够
不能承诺完工日
良
人员的主动精神不够
好
的
服
日常维护不够 维修不及时
交费手续繁
务 质 量
超时没有赔偿
费用合理性
偏差分析
成本偏差(CV)= BCWP-ACWP CV<0，说明超预算，反之，节约费用
进度偏差(SV)=BCWP-BCWS SV<0 ，说明落后进度，反之，超进度
S-Curve
Accumulated Cost
200 180 160
BCWP ACWP
Cost Variance
Schedule Variance
项目控制过程
等到下一个报告 期
制定基准计划 （进度计划、预算）
项目开始执行
在每个报告期内
收集有关实际绩效的资料（ 进度计划、成本）
把变更内容修订进项目计划中 （工作范围、进度计划、预算 ）
测估近期的项目进度计划、预 算和预测
分析目前状况，并与基准计划 做比较（进度计划、预算）
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否 需要采取纠正措 施吗？
项目跟踪和控制
本讲内容
项目跟踪过程及方法 项目控制原理及方法 项目变化和变化控制
8.1 项目跟踪过程及方法
项目跟踪：以项目计划为基线，跟踪项目 实际进展。
项目跟踪要回答的问题
目前在哪里？ 要到达哪里？ 如何到达那里？ 是不是在走向那里？
项目跟踪的内容：
关键假设 项目工作范围 变化 资源的可获得性 项目进度
挣值=已完成工作的百分比 x 完成这 项工作预计需花费的成本
跟踪分析中几个重要的量：
项目的绩效指标– ACWP(AC)
actual cost for work performed 已完成工作的实际费用，即到某一时点已完
成的工作所实际花费的总金额
项目的绩效指标– BCWS(PV)
budgeted cost for work scheduled 计划工作的预算，即根据批准认可的进度计
非项目时间 项目成本支出 每周状态报告 每周活动报告 项目总结报告
项目跟踪过程
观 察 度 量 分 析 报 告
项目进展的度量
定量
花费的时间 花费的成本 完成的任务数 达到的里程碑 持续的时间 项目范围 项目交付的产品
定性
用户的满意
项目跟踪分析工具
挣值管理 趋势预测 关键比值 因果分析
是
确定纠正措施并制定相关的纠 正内容
时间－成本平衡法
时间与成本之间在一定的范围内有一定的替代 性，时间－成本平衡法就是一种用最低的相关 成本的增加来缩短项目工期的方法。该方法基 于以下假设：
每项活动有两组工期和成本估计：正常和应急 一项活动的工期可以通过从正常时间减至应急时间
得到有效的缩减，这要靠投入更多的资源来实现 应急时间是确保活动按质量完成的时间下限 当需要将活动的预计工期从正常时间缩减至应急时
划和预算，到某一点应当完成的工作所需投 入资金的累积值 衡量项目进度和费用的一个基准 BCWS在工作实施中应保持不变，除非合同 有变更
项目的绩效指标– BCWP (EV)
budgeted cost for work performed 已完成工作的预算，即挣值，根据批准认可的预算，
到某一时点时已经完成的工作所需投入资金的累计 值 业主正是根据挣值对承包商完成的工作量进行支付， 也就是承包商挣得的金额 已完成工作必须经过验收，符合质量要求，挣值反 映了满足质量标准的项目实际进度，真正实现了投 资额到项目成果的转化 是从实际完成工作的角度来看“绩效”的，而不是 传统上从预算动支的情况来看“绩效”的
例:
某项工作按计划完成它需要 花费1500元，然而，现在这项工 作实际花费了1350元，如何评判 项目目前的绩效
例：
某项工作按计划完成它需要花 费1500元，原计划今天完成。 然而，现在这项工作实际花费 了1350元，而且估计已完成了 工作的95%。如何评判项目目 前的绩效
挣值(earned value)：已完成工 作的价值。
间时，必须有足够的资源作保证 在活动的正常点和应急点之间，时间和成本的关系
是线性的
项目控制中的时间/成本权衡
正常时间/成本(normal time/cost)： 在正常情 况下，项目所需的时间/成本
应急时间/成本(crash time/cost)：运用额外的 资源，如加班、特别设备、额外的人员使得活动 加速完成所需的时间/成本