第6章 渠道权力与控制
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渠道权力与控制共38页PPT
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30、风俗可以造就法律，也可以于最大的自卑都表示心灵的最软弱无力。——斯宾诺莎 7、自知之明是最难得的知识。——西班牙 8、勇气通往天堂，怯懦通往地狱。——塞内加 9、有时候读书是一种巧妙地避开思考的方法。——赫尔普斯 10、阅读一切好书如同和过去最杰出的人谈话。——笛卡儿
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26、我们像鹰一样，生来就是自由的 ，但是 为了生 存，我 们不得 不为自 己编织 一个笼 子，然 后把自 己关在 里面。 ——博 莱索
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27、法律如果不讲道理，即使延续时 间再长 ，也还 是没有 制约力 的。— —爱·科 克
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28、好法律是由坏风俗创造出来的。 ——马 克罗维 乌斯
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29、在一切能够接受法律支配的人类 的状态 中，哪 里没有 法律， 那里就 没有自 由。— —洛克
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30、风俗可以造就法律，也可以于最大的自卑都表示心灵的最软弱无力。——斯宾诺莎 7、自知之明是最难得的知识。——西班牙 8、勇气通往天堂，怯懦通往地狱。——塞内加 9、有时候读书是一种巧妙地避开思考的方法。——赫尔普斯 10、阅读一切好书如同和过去最杰出的人谈话。——笛卡儿
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26、我们像鹰一样，生来就是自由的 ，但是 为了生 存，我 们不得 不为自 己编织 一个笼 子，然 后把自 己关在 里面。 ——博 莱索
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27、法律如果不讲道理，即使延续时 间再长 ，也还 是没有 制约力 的。— —爱·科 克
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28、好法律是由坏风俗创造出来的。 ——马 克罗维 乌斯
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29、在一切能够接受法律支配的人类 的状态 中，哪 里没有 法律， 那里就 没有自 由。— —洛克
第6章 营销渠道控制
包纯彬版权
9
包ห้องสมุดไป่ตู้彬版权 2
渠道控制力
概念：一个特定的渠 道成员控制或影响另 一个渠道成员行为的 能力，即一个渠道成 员对同一渠道成员中 不同层次的另一个渠 道成员行为的影响力。
包纯彬版权
3
渠道权利来源
报酬力
信息力
渠道六力模型
专业知识力
强制力
合法权利 参照力
包纯彬版权
4
渠道控制力影响策略
1、许诺策略
2、威胁策略
06 营销渠道的控制
掌握渠道控制的内涵和特点 了解渠道控制的重要性和有效性 掌握渠道控制的六力模型 渠道控制力使用的六种影响策略 熟练掌握十一种渠道控制方式
包纯彬版权
1
渠道控制
概念:渠道控制是一个渠道成员对另一个渠 道成员的行为与决策变量成功施加影响 的过程。 特点：1、跨组织性 2、相互性 3、性强制性 4、结果导向性
１、合同或法律控制 ２、品牌控制 ３、长期战略和愿景控制 ４、利益控制 ５、长家服务控制 ６、终端控制 ７、激励淘汰机制控制
包纯彬版权 7
８、价格控制 ９、产品线控制 １０、所有权控制 １１、感情控制
包纯彬版权
8
做五粮液需要资金、做茅台需要关系
现在三吨半批量的茅 台专卖店，转让费就 要5000万元。 飞天53度茅台出厂价 为619元，零售限价 为1099元， 市场价 大都高于1600元。
一个特定的渠道成员控制或影响另一个渠道成员行为的能力即一个渠道成员对同一渠道成员中不同层次的另一个渠道成员行为的影响渠道控制力包纯彬版权信息力专业知识力参照力合法权利强制力报酬力渠道六力模型渠道权利来源包纯彬版权渠道控制力影响策略1许诺策略2威胁策略3法律策略4请求策略5信息交换策略6建议策略包纯彬版权影响策略必要的控制力来源许诺报酬力威胁强制力法律合法权利请求参照力报酬力强制力信息交换专业知识力信息力报酬力建议专业知识力信息力报酬力影响策略与控制力来源的关系包纯彬版权7激励淘汰机制控制包纯彬版权11感情控制包纯彬版权现在三吨半批量的茅台专卖店转让费就要5000万元
营销渠道第六章_渠道权力
强制等同于潜在地威胁另一个组织，不管是暗示性的还是明确的。
在卖场铺新货，卖场会收取大量 费用。 沃尔玛要求供应商应用以因特网 为基础的电子数据交换系统。 沃尔玛使许多供应商支付各分店 的货品拆分成本。
专长权（expert
power）来源于一个渠道成员在某一方面所具有的专业知识。 专长权基于被影响者的这样一种认识：影响着具备目标所不具备的某种特殊知识和 有用的专长。
1 权力的本质(the nature of power) 1.3为什么营销渠道需要权力why marketing channels require power? 最大化整个系统的利润并不等于最大化每个成员的利润！ Maximizing the system’s profits is not the same as maximizing each member’s profits.
市场拓展支持策略 销售辅助信息，例如销售员培训；市场拓展工具，例如展销会；渠道 成员可自由支配的资金；学习类培训课程 大力度财务激励策略 销售易销产品；即时现金激励等
4 另外四种权力 强制权（coercive power）基于一个渠道成员惩罚另一个渠道成员的 能力。
强制权来源于如果B没有遵从A的意愿,B 所要承受的来自于A的惩罚的 预期。
1 权力的本质(the nature of power)
1.1权力的界定 power defined 权力是一个渠道成员（A）使另一个渠道成员（B）去做它原本不会去 做的事情的一种能力，简单地说，权力就是一种潜在的影响力。 Power is the ability of one channel member (A) to get another channel member (B) to do something it otherwise would not have done. Simply put, power is a potential for influence.
在卖场铺新货，卖场会收取大量 费用。 沃尔玛要求供应商应用以因特网 为基础的电子数据交换系统。 沃尔玛使许多供应商支付各分店 的货品拆分成本。
专长权（expert
power）来源于一个渠道成员在某一方面所具有的专业知识。 专长权基于被影响者的这样一种认识：影响着具备目标所不具备的某种特殊知识和 有用的专长。
1 权力的本质(the nature of power) 1.3为什么营销渠道需要权力why marketing channels require power? 最大化整个系统的利润并不等于最大化每个成员的利润！ Maximizing the system’s profits is not the same as maximizing each member’s profits.
市场拓展支持策略 销售辅助信息，例如销售员培训；市场拓展工具，例如展销会；渠道 成员可自由支配的资金；学习类培训课程 大力度财务激励策略 销售易销产品；即时现金激励等
4 另外四种权力 强制权（coercive power）基于一个渠道成员惩罚另一个渠道成员的 能力。
强制权来源于如果B没有遵从A的意愿,B 所要承受的来自于A的惩罚的 预期。
1 权力的本质(the nature of power)
1.1权力的界定 power defined 权力是一个渠道成员（A）使另一个渠道成员（B）去做它原本不会去 做的事情的一种能力，简单地说，权力就是一种潜在的影响力。 Power is the ability of one channel member (A) to get another channel member (B) to do something it otherwise would not have done. Simply put, power is a potential for influence.
营销渠道管理课件 第六章 渠道大户制衡管理
渠道大户制衡管理
2012
大纲
大户产生原因 预防大户产生 大户日常相处
替换 呆账泛滥、资金积压、无钱开发市场、厂家无话语权、市场地位被动、 终被几个大客户反控。 行业习惯： “这个行业都是赊销，这个地方都是赊销，不赊销做不 起来。”怎么回答，怎么应对，怎么解决？ 原则：让经销商看得到赚钱。 做好服务：质量、包装、价格、利润、配送、广告、 促销、秩序等。 端正心态： 运用策略： 预作市场。
3
大户产生原因
厂家管理政策： 费用承包制、比例制。 渠道激励政策： 频开订货会、坎级奖励、销售竞赛。
4
大户和平相处
• 尽量不要找大户 • 如果选大户：产品线“相容不相背”或有相对优势
逐步削减势力 • 一家分两家，两家分四家……
超市户头署名
• 谁给钱写谁名字
抓大户的下线
• 五种方法
垂直营销系统
7
替换恶性大户
• 事后应对
•在当地选择有政府背景的 经销商或国营经销商 •以牙还牙
政府背景
互相砸价
8
• 合开公司，各占股份。
5
替换恶性大户
• 事前准备
抓下线网络 提前预防 • 五种方法 • 迚货量猛增，但终端没做好， 立即卡资源
清空库存
套取资金
• 二批促销，消化库存
• 垫支促销品、刮刮卡
结交清算
• 返利延期支付
6
替换恶性大户
• 事中平衡
动之以情 晓之以理 诱之以利 舍小得大 •给予改迚机会和时间 •多次解释要替换原因 •削藩，返利逐步减少 •让经销商欠一笔款
5替换恶性大户?事前准备抓下线网络提前预防?五种方法?进货量猛增但终端没做好立即卡资源清空库存套取资金?二批促销消化库存?垫支促销品刮刮卡结交清算?返利延期支付6替换恶性大户?事中平衡动之以情?给予改进机会和时间晓之以理?多次解释要替换原因诱之以利?削藩返利逐步减少舍小得大?让经销商欠一笔款7替换恶性大户?事后应对?在当地选择有政府背景的经销商或国营经销商?以牙还牙政府背景互相砸价8
2012
大纲
大户产生原因 预防大户产生 大户日常相处
替换 呆账泛滥、资金积压、无钱开发市场、厂家无话语权、市场地位被动、 终被几个大客户反控。 行业习惯： “这个行业都是赊销，这个地方都是赊销，不赊销做不 起来。”怎么回答，怎么应对，怎么解决？ 原则：让经销商看得到赚钱。 做好服务：质量、包装、价格、利润、配送、广告、 促销、秩序等。 端正心态： 运用策略： 预作市场。
3
大户产生原因
厂家管理政策： 费用承包制、比例制。 渠道激励政策： 频开订货会、坎级奖励、销售竞赛。
4
大户和平相处
• 尽量不要找大户 • 如果选大户：产品线“相容不相背”或有相对优势
逐步削减势力 • 一家分两家，两家分四家……
超市户头署名
• 谁给钱写谁名字
抓大户的下线
• 五种方法
垂直营销系统
7
替换恶性大户
• 事后应对
•在当地选择有政府背景的 经销商或国营经销商 •以牙还牙
政府背景
互相砸价
8
• 合开公司，各占股份。
5
替换恶性大户
• 事前准备
抓下线网络 提前预防 • 五种方法 • 迚货量猛增，但终端没做好， 立即卡资源
清空库存
套取资金
• 二批促销，消化库存
• 垫支促销品、刮刮卡
结交清算
• 返利延期支付
6
替换恶性大户
• 事中平衡
动之以情 晓之以理 诱之以利 舍小得大 •给予改迚机会和时间 •多次解释要替换原因 •削藩，返利逐步减少 •让经销商欠一笔款
5替换恶性大户?事前准备抓下线网络提前预防?五种方法?进货量猛增但终端没做好立即卡资源清空库存套取资金?二批促销消化库存?垫支促销品刮刮卡结交清算?返利延期支付6替换恶性大户?事中平衡动之以情?给予改进机会和时间晓之以理?多次解释要替换原因诱之以利?削藩返利逐步减少舍小得大?让经销商欠一笔款7替换恶性大户?事后应对?在当地选择有政府背景的经销商或国营经销商?以牙还牙政府背景互相砸价8
第6章渠道权力与控制
从1981年公司创立以来，百丽从鞋类制造发家，再从零售渠道发力，逐
渐扩展至多品牌，百丽摆脱了中国传统制造业的微利困境，成为新派制造的
代表。目前，百丽国际拥有百丽、天美意、思加图等8个鞋类品牌的连锁店，
也 是 耐 克 、 阿 迪 达 斯 在 中 国 最 大 的 运 动 鞋 分 销 商 ， 在 内 地 150 个 城 市 拥 有 2800多家女鞋店、1000多家运动鞋连锁店，并在香港、澳门以及美国 设立了35家零售店。男鞋就FATO一个品牌，而森达50％是男鞋。在大手笔 的收购森达之后，百丽的市场占有率将超过20%。
精品资料
6．4 应收账款(zhànɡ kuǎn)的过程 控制
一、应收账款的含义
所谓应收帐款，顾名思义就是企业销售产品以后按理应 该回收，但还没有实际收回的销售帐款。是企业在正常的经 营过程中，因销售商品、产品或提供(tígōng)劳务等原因， 应向购货单位或接受劳务的单位收取的款项或代垫的运杂费。
1、宝洁通过输出优质产品和服务实现基本控制
2、宝洁通过参与营销策划和队伍建设实施理念和文化 的控制 3、宝洁通过参与市场开发和市场管理进行销售过程的 控制 4、宝洁通过加强信息反馈和客户关系管理达到信息控 制和软控制
精品资料
四、宝洁的“助销模式(móshì)”特征
★派驻厂方代表，全面负责区域市场内市场拓展与管理事务 ★组建经销商下属销售队伍(duì wu)或理货队伍(duì wu) ★提供专业销售培训 ★提供进场费，陈列费等系列支持 ★公司提供各类实物赠品支持销售
（1）帐款发生后，要立即催收。 （2）对那些不会(bù huì)爽快付款的客户，经常催收。 （3）对有信誉，只是一时周转不灵的客户，适当给予延期，
诚信催收。 （4）对于支付货款不干脆的客户，提前催收。 （5）对于付款情况不佳的客户，直截了当催收。 （6）为预防客户拖欠货款，明确付款条款。
渐扩展至多品牌，百丽摆脱了中国传统制造业的微利困境，成为新派制造的
代表。目前，百丽国际拥有百丽、天美意、思加图等8个鞋类品牌的连锁店，
也 是 耐 克 、 阿 迪 达 斯 在 中 国 最 大 的 运 动 鞋 分 销 商 ， 在 内 地 150 个 城 市 拥 有 2800多家女鞋店、1000多家运动鞋连锁店，并在香港、澳门以及美国 设立了35家零售店。男鞋就FATO一个品牌，而森达50％是男鞋。在大手笔 的收购森达之后，百丽的市场占有率将超过20%。
精品资料
6．4 应收账款(zhànɡ kuǎn)的过程 控制
一、应收账款的含义
所谓应收帐款，顾名思义就是企业销售产品以后按理应 该回收，但还没有实际收回的销售帐款。是企业在正常的经 营过程中，因销售商品、产品或提供(tígōng)劳务等原因， 应向购货单位或接受劳务的单位收取的款项或代垫的运杂费。
1、宝洁通过输出优质产品和服务实现基本控制
2、宝洁通过参与营销策划和队伍建设实施理念和文化 的控制 3、宝洁通过参与市场开发和市场管理进行销售过程的 控制 4、宝洁通过加强信息反馈和客户关系管理达到信息控 制和软控制
精品资料
四、宝洁的“助销模式(móshì)”特征
★派驻厂方代表，全面负责区域市场内市场拓展与管理事务 ★组建经销商下属销售队伍(duì wu)或理货队伍(duì wu) ★提供专业销售培训 ★提供进场费，陈列费等系列支持 ★公司提供各类实物赠品支持销售
（1）帐款发生后，要立即催收。 （2）对那些不会(bù huì)爽快付款的客户，经常催收。 （3）对有信誉，只是一时周转不灵的客户，适当给予延期，
诚信催收。 （4）对于支付货款不干脆的客户，提前催收。 （5）对于付款情况不佳的客户，直截了当催收。 （6）为预防客户拖欠货款，明确付款条款。
6第六章渠道的冲突管理
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• （四）按其性质，可以分为两类： • 1、功能性冲突：是指渠道成员把对抗作为消除渠道伙伴 之间潜在的、有害的紧张气氛和病态动机的一种方式时的 冲突状态。 • 2、病态性冲突：是指渠道成员之间敌对情绪和对抗行为 超过了一定限度并因此对渠道关系和渠道绩效产生了破坏 性的影响时的冲突状态。
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三、渠道冲突产生的原因
• 王经理是A公司负责东北三省的区域经理，最近比较烦恼， 因为A公司在辽宁省的总代理商陈经理老是打电话向他投 诉，反映A公司吉林总代理商刘经理总是以厂价，即开票 价下浮15%，向辽宁海城、本溪一带窜货，低价倾销A公 司产品，要求王经理马上进行处理，维护他的市场与网络， 保护他的利益。王经理打了电话给刘经理，也亲自到了长 春协调刘经理窜货至辽宁事宜，但成效不显著。刘经理声 称以前他是东三省的总代理，辽宁是他的开发出来的，陈 经理的市场完全是他让出来的，加之辽宁客户都是自动找 上门的，他没有主动到辽宁开发市场。王经理夹在中间， 左右为难，一则辽宁陈经理和吉林刘经理两大经销商都得 罪不起，二则王经理与刘经理都是很好的朋友关系，感情 上不忍心处罚刘经理。
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2、内部冲突
• • • • • • • （1）水平冲突 天津十大商场联合抵制国美公司天津公司开业事件 （2）垂直冲突 格力与国美 之争 济南七商场联合拒售长虹彩电 （3）多渠道冲突 Levis Strauss公司的渠道细分
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天津十大商场联合抵制国美公司天 津公司开业事件
• 1999年8月，天津十大商场联合抵制北京国美公司天津公 司开业，长虹、康佳、TCL等七家国内彩电企业以极其矛 盾的心态卷入其中，同各大商场签订了一项被戏称为“卖 身契”的会议纪要 ： • 1、与会各电视机生产厂家天津分公司或办事处不再与国 美电器公司发生业务往来，各厂家有责任采取断然措施， 坚决制止北京或其他地区货源流入天津。
第六章 渠 道 权 力
1 渠道状态(4)
• 1.2 独裁状态 • 有强有力的渠道成员能够控制渠道 的冲突，迫使渠道成员之间展开合 作。
1 渠道状态(5)
• 2.4 无政府状态 • 渠道处于公开的冲突中，又没有任 何成员可以将自己的意志贯彻下去。
2 权力的概述
2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 权力的定义 权力的性质 为什么渠道需要权力 权力和依赖 对依赖的衡量
5 渠道权力的运用策略(2)
5.3 权力运用的目标 迫使对方接受 • 强势者的价格 • 支付广告费用 • 预付货款 • 必要的服务 • 进行展示 • 反馈信息
5 渠道权力的运用策略(3)
• • • • • • • 5.3 策略与权力源泉的对应关系 同意 奖励权力 威胁 强制权力 立法 立法权力 请求 参照,奖励和强制 信息交换 专业和奖励 推荐 专业和奖励
+
Outcome| CL Manufacturer control
+
Outcome| CL
+ +
conflict
+
communication satisfaction
+ Outcome| CLalt代表双方可以保持关系的最低接受水平 Outcome| CL 代表双方可以保持关系的期望接受水平
1 关系交换
2 权力的概述
• 2.1 权力的定义 • 一个渠道成员的权力,就是在特定的渠道 中,他控制不同层次上另一个渠道成员营 销战略决策的变量的能力。
• •
斯特恩在《市场营销渠道》中对权力作了 如下说明:
权力是通过占有和掌握对方认为重要 的资源而获得的。
渠道中的权力具Biblioteka 双向性的特点，因为每 个渠道成员都掌握着某种资源,因此,所谓渠道 权力是指渠道成员B实施某一行为时，A干涉或 不干涉时的差异.根据这一说明,斯特恩提出了 上述正式的定义。
第6章-渠道权力与控制
随着TD终端产品的日益丰富，产品竞争力的日益增强，越来越多的渠道商加入到 TD终端销售队伍中来。天猫商城、小米、联想等是在终端销售业具有较大的市场份 额和影响力的名牌渠道商，此次也和中国移动签订了渠道战略合作意向书，共同携 手致力于中国移动3G、4G终端的销售与推广。中国移动加大了与PC混营业态和互联 网销售业态知名渠道商的谈判力度，与天猫商城、小米、联想达成了战略合作伙伴 关系。此次与终端厂商渠道、零售连锁渠道、电商渠道的战略合作，将有效提升TDS、 TD-LTE终端的销售规模，进一步促进产业链的繁荣与拓展。
三、关于赊销 1 何为赊销
所谓赊销就是企业让经销单位不交现款就提货销售并约定时间还 款的经营行为。
2 赊销的危害
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
四、应收账款的危害
应收账款问题是企业的渠道运营成本增加，主要表 现在以下方面：
（1）费用支出增加 （2）导致周转不灵 （3）呆账坏账损失
（4）市场运作困难 （5）精力、心理上的危害
五、应收账款的防范
6．1 渠道权力的来源
一、渠道权利的含义
渠道权力（Channel Power）也有两层意思：一是指一个渠道 成员相对于另一个或一些渠道成员拥有某种特殊权力，另一层意思 是这种权力是一种力量，会促使其他成员做一些他们原本不会做的 事情。
二、渠道权利的内涵
1.经济力 2.专家力 3.奖赏力 4.产权力 5.品牌力 6.关系力 7.强制力和影响力
正，而不是要等待对方说明。 （10）在催讨欠款时要发挥“缠”的功夫，不能轻言放弃，步步进逼，
不 达目的不罢休。
2.应收账款的催收方法
（16）必了要解时客敢户于的断结货算逼周期对方及付时催款收 （27）利必用要第时三找方对施 方加 上压 级力 领催 导收 （38）做必好要前时期以准货备抵工 债作 或提 退前 货催 调收 货 （49）不如要果怕经催过款多会次失 催去 讨客 ，户 对方还是拖拖拉拉不肯还款 （51）0）可必化要整时为提零出、诉高讼频或次追小债金威额胁催收
三、关于赊销 1 何为赊销
所谓赊销就是企业让经销单位不交现款就提货销售并约定时间还 款的经营行为。
2 赊销的危害
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
四、应收账款的危害
应收账款问题是企业的渠道运营成本增加，主要表 现在以下方面：
（1）费用支出增加 （2）导致周转不灵 （3）呆账坏账损失
（4）市场运作困难 （5）精力、心理上的危害
五、应收账款的防范
6．1 渠道权力的来源
一、渠道权利的含义
渠道权力（Channel Power）也有两层意思：一是指一个渠道 成员相对于另一个或一些渠道成员拥有某种特殊权力，另一层意思 是这种权力是一种力量，会促使其他成员做一些他们原本不会做的 事情。
二、渠道权利的内涵
1.经济力 2.专家力 3.奖赏力 4.产权力 5.品牌力 6.关系力 7.强制力和影响力
正，而不是要等待对方说明。 （10）在催讨欠款时要发挥“缠”的功夫，不能轻言放弃，步步进逼，
不 达目的不罢休。
2.应收账款的催收方法
（16）必了要解时客敢户于的断结货算逼周期对方及付时催款收 （27）利必用要第时三找方对施 方加 上压 级力 领催 导收 （38）做必好要前时期以准货备抵工 债作 或提 退前 货催 调收 货 （49）不如要果怕经催过款多会次失 催去 讨客 ，户 对方还是拖拖拉拉不肯还款 （51）0）可必化要整时为提零出、诉高讼频或次追小债金威额胁催收
第6章 分销渠道的权力、激励与控制 《分销渠道管理》PPT课件
– （2）运用权力的影响策略。渠道成员想要改变和影响其它渠道成员 的行为可以采用多种不同的策略。这些策略可以归结为六种类型， 或称为影响策略。当然，每一种策略的实施都是以拥有特定的渠道 权力为基础的，如果本身没有特定的渠道权力，就不可能执行相应 的权力影响策略。运用权力的影响策略包括：许诺策略，威胁策略 ，法定策略，请求策略，信息交换策略和建议策略。
（4）渠道控制在方法上更多的是建立在平等原则上的沟通或影响，而不是建 立在层级制度上的命令和指挥。
6.3.2 渠道控制的策略和方法
• 1．与渠道控制有关的战略选择
– （1）谋求成为渠道领袖
• 1）树立渠道领袖的意识，形成渠道凝聚力 • 2）确定和创造渠道领袖的竞争优势 • 3）做好与其他渠道成员的沟通协调 • 4）掌控渠道利益分配权，坚持利益共享 • 5）提供和完善渠道服务，实现多方共赢
2）威胁策略。如果不按照我们说的去做，我们就会以某种方式惩罚你。实施威胁策略是 以拥有强制权力为基础的。
3）法定策略。你必须按照我们说的去做，因为根据协议（合同或备忘录）你已经同意这 样做了。
4）请求策略。请你按照我们说的去做。实施请求策略是以渠道成员拥有认同权力、奖励 权力或者强制权力为基础的。由于这种策略是非强制性的，对于对方所造成的压力是 最小的，渠道双方都欢迎采用这种策略。实践中这是一种使用最普遍的策略之一。
6.2 渠道激励
• 6.2.1 渠道激励及其必要性
– 厂家需要对渠道成员实施激励的原因在于，分销商的特殊地位决定 其需求和所面临的问题与厂家是大不相同的。特别是：
– 1．分销商并不认为自己是厂家所雇佣的渠道环节中的一员，而是分 销系统中独立的一环。
– 2．分销商首先把自己看作是顾客的购买代理，其次才是供应商的销 售代理。
（4）渠道控制在方法上更多的是建立在平等原则上的沟通或影响，而不是建 立在层级制度上的命令和指挥。
6.3.2 渠道控制的策略和方法
• 1．与渠道控制有关的战略选择
– （1）谋求成为渠道领袖
• 1）树立渠道领袖的意识，形成渠道凝聚力 • 2）确定和创造渠道领袖的竞争优势 • 3）做好与其他渠道成员的沟通协调 • 4）掌控渠道利益分配权，坚持利益共享 • 5）提供和完善渠道服务，实现多方共赢
2）威胁策略。如果不按照我们说的去做，我们就会以某种方式惩罚你。实施威胁策略是 以拥有强制权力为基础的。
3）法定策略。你必须按照我们说的去做，因为根据协议（合同或备忘录）你已经同意这 样做了。
4）请求策略。请你按照我们说的去做。实施请求策略是以渠道成员拥有认同权力、奖励 权力或者强制权力为基础的。由于这种策略是非强制性的，对于对方所造成的压力是 最小的，渠道双方都欢迎采用这种策略。实践中这是一种使用最普遍的策略之一。
6.2 渠道激励
• 6.2.1 渠道激励及其必要性
– 厂家需要对渠道成员实施激励的原因在于，分销商的特殊地位决定 其需求和所面临的问题与厂家是大不相同的。特别是：
– 1．分销商并不认为自己是厂家所雇佣的渠道环节中的一员，而是分 销系统中独立的一环。
– 2．分销商首先把自己看作是顾客的购买代理，其次才是供应商的销 售代理。
第6章渠道权力与控制
罗森布罗姆将渠道权力定义为“一特定渠道成员控制或影响另 一成员行为的能力”。
定义：渠道权力（Channel Power）也有两层意思：一是指一 个渠道成员相对于另一个或一些渠道成员拥有某种特殊权力，另一 层意思是这种权力是一种力量，会促使其他成员做一些他们原本不 会做的事情。
二、渠道权力的来源
渠道权力的来源是指渠道权力赖以产生的源泉或基础。
其他渠道成员的影响力，通常指公司内部形成的成文或者不成文的规则。 • 法律上：合同 • 传统上：规范、价值观和信仰
－ 认同权力 • B将A看做是参考的标准，希望能够成为和A一样的类型。 • 来源：威望、声望及地位
－ 专家权力 • 专长权基于B的这一认识：A具有B不具有的某种特殊知识和有用的专长。 • 运用专家权力的前提 ■ 其他渠道成员对专业权力的拥有者的信任 ■ 专业权力拥有者有高度的声望
知识目标
1、认识渠道权利的概念与内涵 2、了解渠道控制的实质与特点 3、认识应收帐款的过程控制 4、了解商品“助销模式”
技能目标
1、领会渠道控制的原则与策略 2、掌握提高渠道控制力的方法 3、掌握应收账款的控制技术 4、分析设计渠道“助销模式”
6．1 渠道权力的来源
一、渠道权力的含义
斯特恩，“一个渠道成员A使另一个渠道成员B去做它原本不 会做的事情的一种能力”。
2、渠道博弈—实力的较量
■ 案例：格力区域股份制销售公司 ■ 传统渠道：制造商处于领导地位 ■ 新兴渠道：终端零售商处于支配地位
渠道控制：指某个渠道成员希望通过自己的行动，达到影响或 制约甚至支配另外一些渠道成员某种决策的意识和行为。
渠道控制的实质：争夺渠道权力
１．渠道控制是充分实现渠道功能的基础
２．渠道控制是维持渠道生存和发展的前提 ３．渠道控制是协调内部关系、创造竞争优势的途径
定义：渠道权力（Channel Power）也有两层意思：一是指一 个渠道成员相对于另一个或一些渠道成员拥有某种特殊权力，另一 层意思是这种权力是一种力量，会促使其他成员做一些他们原本不 会做的事情。
二、渠道权力的来源
渠道权力的来源是指渠道权力赖以产生的源泉或基础。
其他渠道成员的影响力，通常指公司内部形成的成文或者不成文的规则。 • 法律上：合同 • 传统上：规范、价值观和信仰
－ 认同权力 • B将A看做是参考的标准，希望能够成为和A一样的类型。 • 来源：威望、声望及地位
－ 专家权力 • 专长权基于B的这一认识：A具有B不具有的某种特殊知识和有用的专长。 • 运用专家权力的前提 ■ 其他渠道成员对专业权力的拥有者的信任 ■ 专业权力拥有者有高度的声望
知识目标
1、认识渠道权利的概念与内涵 2、了解渠道控制的实质与特点 3、认识应收帐款的过程控制 4、了解商品“助销模式”
技能目标
1、领会渠道控制的原则与策略 2、掌握提高渠道控制力的方法 3、掌握应收账款的控制技术 4、分析设计渠道“助销模式”
6．1 渠道权力的来源
一、渠道权力的含义
斯特恩，“一个渠道成员A使另一个渠道成员B去做它原本不 会做的事情的一种能力”。
2、渠道博弈—实力的较量
■ 案例：格力区域股份制销售公司 ■ 传统渠道：制造商处于领导地位 ■ 新兴渠道：终端零售商处于支配地位
渠道控制：指某个渠道成员希望通过自己的行动，达到影响或 制约甚至支配另外一些渠道成员某种决策的意识和行为。
渠道控制的实质：争夺渠道权力
１．渠道控制是充分实现渠道功能的基础
２．渠道控制是维持渠道生存和发展的前提 ３．渠道控制是协调内部关系、创造竞争优势的途径
第6章分销渠道成员的权力
Quiksilver是一家面向青少年生产运动服装和装饰品的澳大利亚 公司。在欧洲，人们在传统上更偏好耐克的产品。但是截止到1999年， 仅仅在短短两年时间里， Quiksilver不仅进入了青少年体育用品的前 20名，还在一项针对11~17岁青少年品牌偏好调查中位列第6位。 Quicksilver公司通过市场研究、创新性的产品设计、精确的定位 和富有创意的广告， 塑造出了时尚而令人钟爱的滑板制造商（冲浪板 和滑雪板）的形象。这是许多欧洲青少年所希望表现的一种形象（挑 战、户外运动、冒险和不墨守成规）。 Quiksilver在青少年市场享有 很高的声望，虽然它的产品价格昂贵，但却是众多消费者的参考品牌。 Quiksilver严格地控制着零售领域的分销，它只向选定的零售店供货。 这些零售商店也愿意经销Quiksilver的产品。Quiksilver运用它这 一权力说服了欧洲将近300家店铺在其店内“Quiksilver”之角保持大 量存货，甚至说服它们只销售Quiksilver公司的产品。
强制权
与奖赏权相反，是指一个公司具有向另一个公司施加的制裁或惩罚 的能力。例如，原本承诺的奖励（例如，独家的地域分销权）被撤 消等，其结果是成本增加而利润减少。 但要注意：渠道成员运用强制权力有时遭遇反感并引起反击，咄咄 逼人只会导致报复。因此，运用强制权要适当。
思考：举出一个实际的例子。 专长权
见下图。A在五种权力来源上投资，创建B对A的依赖性，A对B产生了权 力。
A在下列方面的 投资水平
奖赏 强制
B从A得到的效 用或A提供给B
奖赏 强制 专长 合法 感召 A的替代者的稀缺性
专长
合法 感召
B对A的 依赖性 A对B的 权力
竞争对手
奖赏
强制
强制权
与奖赏权相反，是指一个公司具有向另一个公司施加的制裁或惩罚 的能力。例如，原本承诺的奖励（例如，独家的地域分销权）被撤 消等，其结果是成本增加而利润减少。 但要注意：渠道成员运用强制权力有时遭遇反感并引起反击，咄咄 逼人只会导致报复。因此，运用强制权要适当。
思考：举出一个实际的例子。 专长权
见下图。A在五种权力来源上投资，创建B对A的依赖性，A对B产生了权 力。
A在下列方面的 投资水平
奖赏 强制
B从A得到的效 用或A提供给B
奖赏 强制 专长 合法 感召 A的替代者的稀缺性
专长
合法 感召
B对A的 依赖性 A对B的 权力
竞争对手
奖赏
强制
营销渠道管理 第6章 渠道权力与控制
10.跟进市场管理，为客户也为自己
六、应收账款的催收
1.收款注意事项
（（1）7）帐到款了发合生同后规，定要的立收即款催日收，。上门的时间一定要提早，这是收款的一 （2）对个那诀些窍不。会爽快付款的客户，经常催收。 （（3）8）对一有定信要誉揭，穿只对是方一的时“周把转戏不”灵，的根客据户当，时适的当具给体予情延况期，，采诚取信实催质收性。 （4）的对于支付货款不干脆的客户，提前催收。 （5）、措对施于，付迫款其情还况款不。佳的客户，直截了当催收。 （（6）9）为如预果防只客收户到拖一欠部货分款的，货明款确，付与款约条定款有。出入时，你要马上提出纠
正，而不是要等待对方说明。 （10）在催讨欠款时要发挥“缠”的功夫，不能轻言放弃，步步进逼，
不 达目的不罢休。
2.应收账款的催收方法
（16）了必解要客时户敢的于结断算货周逼对期及方时付款催收 （27）利必用要第时三找方对施 方加 上压 级力 领催 导收 （38）做必好要前时期以准货备 抵工 债作 或提 退前 货催 调收 货 （49）不如要果怕经催过款多会 次失 催去 讨客 ，户 对方还是拖拖拉拉不肯还款 （51）0）可必化要整时为提零出、诉高讼频或次追小债金威额胁催收
二、制造商、经销商、零售商如何提高渠道控制力
（一）制造商如何提高渠道控制 （二）经销商如何提高渠道控制力 （三）零售商如何提高渠道控制力
6．4 应收账款的过程控制
一、应收账款的含义
所谓应收帐款，顾名思义就是企业销售产品以后按理应该 回收，但还没有实际收回的销售帐款。
二、应收账款的成因
1.公司销售政策方面 2.业务员主观心态方面 3.公司销售管理方面 4.业务员专业知识方面 5.客户方面的原因
1、协助经销商进行市场开发。 2、协助经销商进行营销策划。 3、协助经销商进行队伍建设。 4、协助经销商进行市场管理。 5、为经销商提供必要的市场支持。 6、加强双向沟通，增进厂商客情。
六、应收账款的催收
1.收款注意事项
（（1）7）帐到款了发合生同后规，定要的立收即款催日收，。上门的时间一定要提早，这是收款的一 （2）对个那诀些窍不。会爽快付款的客户，经常催收。 （（3）8）对一有定信要誉揭，穿只对是方一的时“周把转戏不”灵，的根客据户当，时适的当具给体予情延况期，，采诚取信实催质收性。 （4）的对于支付货款不干脆的客户，提前催收。 （5）、措对施于，付迫款其情还况款不。佳的客户，直截了当催收。 （（6）9）为如预果防只客收户到拖一欠部货分款的，货明款确，付与款约条定款有。出入时，你要马上提出纠
正，而不是要等待对方说明。 （10）在催讨欠款时要发挥“缠”的功夫，不能轻言放弃，步步进逼，
不 达目的不罢休。
2.应收账款的催收方法
（16）了必解要客时户敢的于结断算货周逼对期及方时付款催收 （27）利必用要第时三找方对施 方加 上压 级力 领催 导收 （38）做必好要前时期以准货备 抵工 债作 或提 退前 货催 调收 货 （49）不如要果怕经催过款多会 次失 催去 讨客 ，户 对方还是拖拖拉拉不肯还款 （51）0）可必化要整时为提零出、诉高讼频或次追小债金威额胁催收
二、制造商、经销商、零售商如何提高渠道控制力
（一）制造商如何提高渠道控制 （二）经销商如何提高渠道控制力 （三）零售商如何提高渠道控制力
6．4 应收账款的过程控制
一、应收账款的含义
所谓应收帐款，顾名思义就是企业销售产品以后按理应该 回收，但还没有实际收回的销售帐款。
二、应收账款的成因
1.公司销售政策方面 2.业务员主观心态方面 3.公司销售管理方面 4.业务员专业知识方面 5.客户方面的原因
1、协助经销商进行市场开发。 2、协助经销商进行营销策划。 3、协助经销商进行队伍建设。 4、协助经销商进行市场管理。 5、为经销商提供必要的市场支持。 6、加强双向沟通，增进厂商客情。
营销渠道第六章 渠道权力：获得、运用和保持
1 权力的本质(the nature of power) 1.1权力的界定 power defined 权力是一个渠道成员（A）使另一个渠道成员（B）去做它原本不会去 做的事情的一种能力，简单地说，权力就是一种潜在的影响力。 Power is the ability of one channel member (A) to get another channel member (B) to do something it otherwise would not have done. Simply put, power is a potential for influence.
例：信息技术产业中的奖赏权 可靠性的渠道策略 100%依靠分销渠道销售；供应商给予分销商和垂直分销渠道相同价格； 当渠道成员A和B同时参与销售竞争，渠道成员B赢得最终客户后，渠道 成员A也将获得部分补偿。 市场拓展支持策略 销售辅助信息，例如销售员培训；市场拓展工具，例如展销会；渠道 成员可自由支配的资金；学习类培训课程 大力度财务激励策略 销售易销产品；即时现金激励等
In marketing channels，getting power, using it correctly, and keeping it are subjects of paramount importance. Virtually every element of marketing channels is permeated by considerations of power. These channels are systems made up of players who depend on each other. Interdependence must be managed, and power is the way to do it. The organizations who are players in a marketing channel must acquire power and use it wisely, first for the channel to work together to generate value, and second for each player to claim its fair share of that value.
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五、应收账款的防范
(一)销售政策的制定是控制、防范应收账款的关键
(二)应收账款的防范必须抓住几个要点
1.制定合理的信用政策和信用标准
2.进行风险排队，确定信用等级
3.建立催收责任制和台账
4.定期对账 5.科学管理，保护权益
六、应收账款的催收
1.收款注意事项 （1）帐款发生后，要立即催收。 （2）对那些不会爽快付款的客户，经常催收。 （3 ）对有信誉，只是一时周转不灵的客户，适当给予 延期，诚信催收。 （4）对于支付货款不干脆的客户，提前催收。 （5）对于付款情况不佳的客户，直截了当催收。
强迫权力
法定权力 认同权力 专家权力 信息权力
三、渠道权利的内涵
1.经济力 2.专家力 3.奖赏力 4.产权力 5.品牌力 6.关系力 7.强制力和影响力
6．2 渠道控制的实质
一、渠道控制的概念内涵
渠道控制：指某个渠道成员希望通过自己的行动， 达到影响或制约甚至支配另外一些渠道成员某种决策的 意识和行为。
4）垂直一体化
5）销售流转慢的商品
6）提供大批量订货折扣吸引零售商
（三）零售商如何提高渠道控制力 1）高市场份额、高品牌忠诚度
2）集中采购
3）采用私有品牌 4）应用灰色市场策略 5）收费、要求供应专用品 6）发展强大的行业协会
6．4 应收账款的过程控制
一、应收账款的含义 所谓应收帐款，顾名思义就是企业销售产品以 后按理应该回收，但还没有实际收回的销售帐款。
6．5 渠道软控制：“助销模式”
一、什么是“助销模式” “助销模式”是宝洁率先提出来的一种销售管理 模式，旨在通过人、财、物、技术、管理资源的投入， 帮助经销商发展生意、拓展业务、管理市场的一种渠 道运作理念和销售管理模式。“助销模式”是宝洁公 司的“秘密武器”，它的指导思想是“帮助经销商发 展生意”。
男鞋很少，期待通过收购进入男鞋市场。其三，百丽国际希望
利用森达在湖北的生产基地，已在深圳拥有3个生产基地的百丽 国际希望将生产基地扩张到内地。奥康在重庆建了一个鞋业基
地，吸引了不少鞋类企业进去。百丽国际选择在靠近三峡的地
方，人力和电力资源上享有更多成本优势。
自营、百货商场，是百丽渠道的关键词。自营网点可 以把消费者不满的东西反馈回来。而进驻百货商场，则为 百丽带来了络绎不绝的人流。有统计显示，百丽在百货商 场的销售额占总销售额的74.3%。遍地开花的渠道，也为
（一）制造商如何提高渠道控制力
1) 具有高经济规模、高市场份额、高品牌忠诚度 2) 特许经营 3) 威胁结束与中间商的关系 4) 垂直一体化 5) 在中间商的销售地区增加另一个中间商 6）对偏爱的中间商提供紧缺商品 7）扩展产品线以在中间商货架上占主要地位 8）容许大客户绕过中间商
（二）经销商如何提高渠道控制力 1）具有高经济规模、高顾客忠诚 2）采用私有品牌 3）应用灰色市场策略
渠道控制的实质：争夺渠道权力
１．渠道控制是充分实现渠道功能的基础 ２．渠道控制是维持渠道生存和发展的前提 ３．渠道控制是协调内部关系、创造竞争优势的途径
二、渠道控制的特点
1
渠道控制的目的不同于一般的控制 渠道控制对象具有相互性
2
3
渠道控制力源于市场控制力与制度控制力的结合
4
渠道控制方法不同于一般控制
6．3 渠道控制的策略与方法
一、提高渠道控制力的策略
1.开发优质畅销产品（品牌），形成渠道控制力 2.提供良好服务，增强渠道感召力 3.实施规模经济，掌握渠道主动权 4.推行“助销”制度，实现渠道掌控 5.掌握尽可能多的下游中间商控制渠道 6.有效利用渠道激励资源，发挥其“杠杆”功能
二、制造商、经销商、零售商如何提高渠道控制力
（2） 强迫权力 • 强迫权来源于如果B没有遵从A的意愿，B所要承受的来自于 A的惩罚措施。
• ■ ■ ■
强迫权力的形式 缴纳保证金或进场费 取消经营资格 停止发货或售货
（3）法定权力 某个渠道成员通过渠道系统中的权利与义务关系 的合法性而产生的对其他渠道成员的影响力，通常 指公司内部形成的成文或者不成文的规则。 ■法律上：合同 ■传统上：规范、价值观和信仰
（4）认同权力 B将A看做是参考的标准，希望能够成为和A一样的类型。 ■ 来源：威望、声望及地位 （5）专家权力 专长权基于B的这一认识：A具有B不具有的某种特殊知识 和有用的专长。 • 运用专家权力的前提 ■ 其他渠道成员对专业权力的拥有者的信任 ■ 专业权力拥有者有高度的声望
（6）信息权力 一个渠道成员向其他渠道成员提供某一类有用信息。
百丽带来了新的盈利增长点。目前，百丽是耐克和阿迪达
斯在中国最大的代理商。除此之外，百丽还代理了李宁、 锐步、Kappa等运动休闲品牌。这些运动休闲品牌无一不
是看中百丽多如牛毛的渠道网点。
6．1 渠道权力的来源
一、渠道权力的含义
斯特恩，“一个渠道成员A使另一个渠道成员B去做它原本不会做的事
情的一种能力”。 罗森布罗姆将渠道权力定义为“一特定渠道成员控制或影响另一成员 行为的能力”。 定义：渠道权力（Channel Power）也有两层意思：一是指一个渠道 成员相对于另一个或一些渠道成员拥有某种特殊权力，另一层意思是这种 权力是一种力量，会促使其他成员做一些他们原本不会做的事情。
权力类型 奖励权力
概念 一方遵从另一方意愿给予 的奖励 一方不遵从另一方意愿时 进行的惩罚 经由法律产生的一种控制 权力 一方的目标或者形象得到 另一方的认可 拥有其他成员不具备的特 殊专业知识 一方向另一方提供有用的 知识
表现形式 折扣、品种或优先供货的机 会等 罚款、没收样品以及取消经 营资格、停止发货或售货等 规范另一方的行为 拥有卓越品牌的企业具有较 高认同度 在特许经营中普遍存在 向渠道成员发布商品销售情 况等
是企业在正常的经营过程中，因销售商品、产品或
提供劳务等原因，应向购货单位或接受劳务的单位 收取的款项或代垫的运杂费。
二、应收账款的成因
1.来自市场的竞争 2.没有事先对赊销客户进行信用评估 3.企业自身的问题 4.销售和收款的时间差
四、应收账款的危害 ■ 影响流动资金的周转（案例） ■ 应收账款增大了企业的现金流出，增加了机会成本 ■ 增加对应收账款的管理成本
■ 容易造成坏帐，导致经济损失
案例
李某所在的工作单位清远锋华电器公司从2007年2 月份至4月初,与当地的一间连锁家电卖场合作,锋华电 器作为供货商。其合同的结款条件是代销月结，但由于 合同操作的问题,该家电卖场从2月份合作以来一直没给 锋华公司结款,刚开始,锋华公司考虑到其信用度较好, 在三月份未能正常结款的情况下还正常供货。直到4月 份对该商场的应收账款达到100多万,等于已经占用了锋 华公司90%的周转资金。导致该年的五一销售黄金周期 间,锋华公司没有资金再从工厂进货,使得与锋华公司合 作的其它商场在五一黄金周其间缺货,错过了五一销售 的旺季,对其公司的年度销售产生了重大的影响。
四、宝洁的“助销模式”特征
★派驻厂方代表，全面负责区域市场内市场拓展与管理事务 ★组建经销商下属销售队伍或理货队伍 ★提供专业销售培训 ★提供进场费，陈列费等系列支持 ★公司提供各类实物赠品支持销售
五、宝洁的“助销模式”实施条件
★适合于就近购买、随意性强、购买频率高的商品 ★厂家需具备一定规模、一定实力 ★厂方派驻代表掌控经销商及市场能力的问题
助销制销售模式中的厂、商的制定 销售政策的制定 售后服务流程制定 广告和促销设计、实施 理货队伍的管理、培训
零售覆盖 零售商支持 产品分销 末端网点实物配送 末端网点收款
思考题
1、什么是“过程控制”？它有什么现实意义？ 2、怎样理解渠道控制的实质及其未来趋势？ 3、企业可以通过哪些方式提高渠道控制力？ 4、应收帐款问题对企业意味着什么？防范的关键 何在？ 5、怎样理解“助销模式更是一种控制型模式”？
步步进逼，不达目的不罢休。
2.应收账款的催收方法
（1）了解客户的结算周期及时催收 （2）利用第三方施加压力催收 （3）做好前期准备工作提前催收 （4）不要怕催款会失去客户 （5）可化整为零、高频次小金额催收
（6）必要时敢于断货逼对方付款 （7）必要时找对方上级领导
（8）必要时以货抵债或退货调货
（9）如果经过多次催讨，对方还是拖拖拉拉不肯还款 （10）必要时提出诉讼或追债威胁
二、宝洁的“助销模式”是一种服务型模式
1、协助经销商进行市场开发。
2、协助经销商进行营销策划。 3、协助经销商进行队伍建设。 4、协助经销商进行市场管理。 5、为经销商提供必要的市场支持。
6、加强双向沟通，增进厂商客情。
三、宝洁的“助销模式”是一种控制型模式
1、宝洁通过输出优质产品和服务实现基本控制 2、宝洁通过参与营销策划和队伍建设实施理念和文化 的控制 3、宝洁通过参与市场开发和市场管理进行销售过程的 控制 4、宝洁通过加强信息反馈和客户关系管理达到信息控 制和软控制
（6）为预防客户拖欠货款，明确付款条款。
（7）到了合同规定的收款日，上门的时间一定要提早，这 是收款的一个诀窍。 （8）一定要揭穿对方的“把戏”，根据当时的具体情况， 采取实质性的措施，迫其还款。
（9）如果只收到一部分的货款，与约定有出入时，你要马
上提出纠正，而不是要等待对方说明。 （10）在催讨欠款时要发挥“缠”的功夫，不能轻言放弃，
三、渠道控制的实质
1、渠道控制—争夺渠道话语权 ■ 案例：家乐福炒货风波 ■ 渠道博弈论（控制与反控制）
厂家自建渠道与商家自创品牌的对比
优势 厂家自建渠道（TCL、 海尔、波导） 有利于重点开发目标市场 有利于提高目标市场销量 有利于对渠道实施控制 有利于丰富自己的产品线 有利于提高销售额 有利于减少对制造商的依赖 劣势 投入成本比较大 增加了管理难度 容易导致渠道冲突 使得经营产品杂乱 容易和品牌参加发生冲突 显得不够专一和专业