第6章 渠道权力与控制

助销制销售模式中的厂、商的主要职能分工
厂 商 经 销 商
经销商的确定和管理 营销计划的制定 销售政策的制定 售后服务流程制定 广告和促销设计、实施 理货队伍的管理、培训
零售覆盖 零售商支持 产品分销 末端网点实物配送 末端网点收款
思考题
1、什么是“过程控制”？它有什么现实意义？ 2、怎样理解渠道控制的实质及其未来趋势？ 3、企业可以通过哪些方式提高渠道控制力？ 4、应收帐款问题对企业意味着什么？防范的关键 何在？ 5、怎样理解“助销模式更是一种控制型模式”？
6．3 渠道控制的策略与方法
一、提高渠道控制力的策略
1.开发优质畅销产品（品牌），形成渠道控制力 2.提供良好服务，增强渠道感召力 3.实施规模经济，掌握渠道主动权 4.推行“助销”制度，实现渠道掌控 5.掌握尽可能多的下游中间商控制渠道 6.有效利用渠道激励资源，发挥其“杠杆”功能
二、制造商、经销商、零售商如何提高渠道控制力
四、宝洁的“助销模式”特征

★派驻厂方代表，全面负责区域市场内市场拓展与管理事务 ★组建经销商下属销售队伍或理货队伍 ★提供专业销售培训 ★提供进场费，陈列费等系列支持 ★公司提供各类实物赠品支持销售
五、宝洁的“助销模式”实施条件
★适合于就近购买、随意性强、购买频率高的商品 ★厂家需具备一定规模、一定实力 ★厂方派驻代表掌控经销商及市场能力的问题
男鞋很少，期待通过收购进入男鞋市场。其三，百丽国际希望
利用森达在湖北的生产基地，已在深圳拥有3个生产基地的百丽 国际希望将生产基地扩张到内地。奥康在重庆建了一个鞋业基
地，吸引了不少鞋类企业进去。百丽国际选择在靠近三峡的地
方，人力和电力资源上享有更多成本优势。
自营、百货商场，是百丽渠道的关键词。自营网点可 以把消费者不满的东西反馈回来。而进驻百货商场，则为 百丽带来了络绎不绝的人流。有统计显示，百丽在百货商 场的销售额占总销售额的74.3%。遍地开花的渠道，也为
百丽带来了新的盈利增长点。目前，百丽是耐克和阿迪达
斯在中国最大的代理商。除此之外，百丽还代理了李宁、 锐步、Kappa等运动休闲品牌。这些运动休闲品牌无一不
是看中百丽多如牛毛的渠道网点。
6．1 渠道权力的来源
一、渠道权力的含义
斯特恩，“一个渠道成员A使另一个渠道成员B去做它原本不会做的事
情的一种能力”。 罗森布罗姆将渠道权力定义为“一特定渠道成员控制或影响另一成员 行为的能力”。 定义：渠道权力（Channel Power）也有两层意思：一是指一个渠道 成员相对于另一个或一些渠道成员拥有某种特殊权力，另一层意思是这种 权力是一种力量，会促使其他成员做一些他们原本不会做的事情。

（2） 强迫权力 • 强迫权来源于如果B没有遵从A的意愿，B所要承受的来自于 A的惩罚措施。
• ■ ■ ■
强迫权力的形式 缴纳保证金或进场费 取消经营资格 停止发货或售货
（3）法定权力 某个渠道成员通过渠道系统中的权利与义务关系 的合法性而产生的对其他渠道成员的影响力，通常 指公司内部形成的成文或者不成文的规则。 ■法律上：合同 ■传统上：规范、价值观和信仰
■ 容易造成坏帐，导致经济损失
案例
李某所在的工作单位清远锋华电器公司从2007年2 月份至4月初,与当地的一间连锁家电卖场合作,锋华电 器作为供货商。其合同的结款条件是代销月结，但由于 合同操作的问题,该家电卖场从2月份合作以来一直没给 锋华公司结款,刚开始,锋华公司考虑到其信用度较好, 在三月份未能正常结款的情况下还正常供货。直到4月 份对该商场的应收账款达到100多万,等于已经占用了锋 华公司90%的周转资金。导致该年的五一销售黄金周期 间,锋华公司没有资金再从工厂进货,使得与锋华公司合 作的其它商场在五一黄金周其间缺货,错过了五一销售 的旺季,对其公司的年度销售产生了重大的影响。
商家自创品牌（华联、 易初莲花）
2、渠道博弈—实力的较量
■ 案例：格力区域股份制销售公司 ■ 传统渠道：制造商处于领导地位 ■ 新兴渠道：终端零售商处于支配地位
3、渠道纷争—从竞争走向竞台
■ 案例：沃尔玛与宝洁
■ 厂商关系：恋爱——结婚(竞争到竞合）
■ 伙伴型渠道关系——双赢
■ 现代竞争观念：竞争的最高境界是合作
三、渠道控制的实质
1、渠道控制—争夺渠道话语权 ■ 案例：家乐福炒货风波 ■ 渠道博弈论（控制与反控制）
厂家自建渠道与商家自创品牌的对比
优势 厂家自建渠道（TCL、 海尔、波导） 有利于重点开发目标市场 有利于提高目标市场销量 有利于对渠道实施控制 有利于丰富自己的产品线 有利于提高销售额 有利于减少对制造商的依赖 劣势 投入成本比较大 增加了管理难度 容易导致渠道冲突 使得经营产品杂乱 容易和品牌参加发生冲突 显得不够专一和专业
强迫权力
法定权力 认同权力 专家权力 信息权力
三、渠道权利的内涵
1.经济力 2.专家力 3.奖赏力 4.产权力 5.品牌力 6.关系力 7.强制力和影响力
6．2 渠道控制的Hale Waihona Puke Baidu质
一、渠道控制的概念内涵
渠道控制：指某个渠道成员希望通过自己的行动， 达到影响或制约甚至支配另外一些渠道成员某种决策的 意识和行为。
步步进逼，不达目的不罢休。
2.应收账款的催收方法
（1）了解客户的结算周期及时催收 （2）利用第三方施加压力催收 （3）做好前期准备工作提前催收 （4）不要怕催款会失去客户 （5）可化整为零、高频次小金额催收
（6）必要时敢于断货逼对方付款 （7）必要时找对方上级领导
（8）必要时以货抵债或退货调货
（9）如果经过多次催讨，对方还是拖拖拉拉不肯还款 （10）必要时提出诉讼或追债威胁
第6章 渠道权力与控制
引例
“百丽”多渠道控制终端
在 2007 年 8 月斥资 3.8 亿元收购 Fila 、 10 月 6 亿元收购妙丽之 后，百丽集团又斥资约 22亿元吞并内地曾有着“男鞋之王”称号 的著名鞋业品牌江苏森达。通过此次并购，森达的所有渠道和资 产尽归百丽，百丽不仅加大了在国内鞋业的布局，同时也成为国 内男鞋翘楚。 从1981年公司创立以来，百丽从鞋类制造发家，再从零售渠 道发力，逐渐扩展至多品牌，百丽摆脱了中国传统制造业的微利 困境，成为新派制造的代表。目前，百丽国际拥有百丽、天美意、 思加图等 8 个鞋类品牌的连锁店，也是耐克、阿迪达斯在中国最 大的运动鞋分销商，在内地 150 个城市拥有 2800 多家女鞋店、 1000多家运动鞋连锁店，并在香港、澳门以及美国设立了35家零 售店。男鞋就FATO一个品牌，而森达50％是男鞋。在大手笔的收 购森达之后，百丽的市场占有率将超过20%。
是企业在正常的经营过程中，因销售商品、产品或
提供劳务等原因，应向购货单位或接受劳务的单位 收取的款项或代垫的运杂费。
二、应收账款的成因
1.来自市场的竞争 2.没有事先对赊销客户进行信用评估 3.企业自身的问题 4.销售和收款的时间差
四、应收账款的危害 ■ 影响流动资金的周转（案例） ■ 应收账款增大了企业的现金流出，增加了机会成本 ■ 增加对应收账款的管理成本
（一）制造商如何提高渠道控制力
1) 具有高经济规模、高市场份额、高品牌忠诚度 2) 特许经营 3) 威胁结束与中间商的关系 4) 垂直一体化 5) 在中间商的销售地区增加另一个中间商 6）对偏爱的中间商提供紧缺商品 7）扩展产品线以在中间商货架上占主要地位 8）容许大客户绕过中间商
（二）经销商如何提高渠道控制力 1）具有高经济规模、高顾客忠诚 2）采用私有品牌 3）应用灰色市场策略
（4）认同权力 B将A看做是参考的标准，希望能够成为和A一样的类型。 ■ 来源：威望、声望及地位 （5）专家权力 专长权基于B的这一认识：A具有B不具有的某种特殊知识 和有用的专长。 • 运用专家权力的前提 ■ 其他渠道成员对专业权力的拥有者的信任 ■ 专业权力拥有者有高度的声望
（6）信息权力 一个渠道成员向其他渠道成员提供某一类有用信息。
五、应收账款的防范
(一)销售政策的制定是控制、防范应收账款的关键
(二)应收账款的防范必须抓住几个要点
1.制定合理的信用政策和信用标准
2.进行风险排队，确定信用等级
3.建立催收责任制和台账
4.定期对账 5.科学管理，保护权益
六、应收账款的催收
1.收款注意事项 （1）帐款发生后，要立即催收。 （2）对那些不会爽快付款的客户，经常催收。 （3 ）对有信誉，只是一时周转不灵的客户，适当给予 延期，诚信催收。 （4）对于支付货款不干脆的客户，提前催收。 （5）对于付款情况不佳的客户，直截了当催收。
权力类型 奖励权力
概念 一方遵从另一方意愿给予 的奖励 一方不遵从另一方意愿时 进行的惩罚 经由法律产生的一种控制 权力 一方的目标或者形象得到 另一方的认可 拥有其他成员不具备的特 殊专业知识 一方向另一方提供有用的 知识
表现形式 折扣、品种或优先供货的机 会等 罚款、没收样品以及取消经 营资格、停止发货或售货等 规范另一方的行为 拥有卓越品牌的企业具有较 高认同度 在特许经营中普遍存在 向渠道成员发布商品销售情 况等
渠道控制的实质：争夺渠道权力
１．渠道控制是充分实现渠道功能的基础 ２．渠道控制是维持渠道生存和发展的前提 ３．渠道控制是协调内部关系、创造竞争优势的途径
二、渠道控制的特点
1
渠道控制的目的不同于一般的控制 渠道控制对象具有相互性
2
3
渠道控制力源于市场控制力与制度控制力的结合
4
渠道控制方法不同于一般控制
二、渠道权力的来源
渠道权力的来源是指渠道权力赖以产生的源泉或基础。 “权力依赖说” “权力基础说” 权力依赖说 － B对A的依赖性越强，则A对B拥有的权力越大 － 依赖程度取决于稀缺资源的稀缺程度和可被替代性， “瞎子国里独眼就是国王”
权力基础说
（1） 奖励权力 其有效使用取决于A拥有B认可的部分资源以及B的一种 信念：它若遵从A的要求，它会获得某些报酬。 奖赏权主要是财务方面的奖赏。 奖励权力的形式 ■ 区域专卖权的授予 ■ 优惠的供货条件 ■ 价格的回扣和折扣 ■ 提供广告和服务 ■ 其他物质奖励和精神奖励
（6）为预防客户拖欠货款，明确付款条款。
（7）到了合同规定的收款日，上门的时间一定要提早，这 是收款的一个诀窍。 （8）一定要揭穿对方的“把戏”，根据当时的具体情况， 采取实质性的措施，迫其还款。
（9）如果只收到一部分的货款，与约定有出入时，你要马
上提出纠正，而不是要等待对方说明。 （10）在催讨欠款时要发挥“缠”的功夫，不能轻言放弃，
专家认为，从百丽国际收购的资产性质来看，其战略应该
是基于三种考虑。其一，百丽国际的收购越来越多的围绕零售 战略。在一部分商场，百丽国际的体育用品零售已经开始了运
动层式的销售，即在新商场开业时，可以拿一层楼做体育用品，
而女鞋如果达到了一定数量，也可以这种方式进行，这样一来， 和商场谈判将拥有很大的主导权。其二，深耕女鞋的百丽国际
4）垂直一体化
5）销售流转慢的商品
6）提供大批量订货折扣吸引零售商
（三）零售商如何提高渠道控制力 1）高市场份额、高品牌忠诚度
2）集中采购
3）采用私有品牌 4）应用灰色市场策略 5）收费、要求供应专用品 6）发展强大的行业协会
6．4 应收账款的过程控制
一、应收账款的含义 所谓应收帐款，顾名思义就是企业销售产品以 后按理应该回收，但还没有实际收回的销售帐款。
二、宝洁的“助销模式”是一种服务型模式
1、协助经销商进行市场开发。
2、协助经销商进行营销策划。 3、协助经销商进行队伍建设。 4、协助经销商进行市场管理。 5、为经销商提供必要的市场支持。
6、加强双向沟通，增进厂商客情。
三、宝洁的“助销模式”是一种控制型模式
1、宝洁通过输出优质产品和服务实现基本控制 2、宝洁通过参与营销策划和队伍建设实施理念和文化 的控制 3、宝洁通过参与市场开发和市场管理进行销售过程的 控制 4、宝洁通过加强信息反馈和客户关系管理达到信息控 制和软控制
6．5 渠道软控制：“助销模式”
一、什么是“助销模式” “助销模式”是宝洁率先提出来的一种销售管理 模式，旨在通过人、财、物、技术、管理资源的投入， 帮助经销商发展生意、拓展业务、管理市场的一种渠 道运作理念和销售管理模式。“助销模式”是宝洁公 司的“秘密武器”，它的指导思想是“帮助经销商发 展生意”。