危机管理 (1)

那么问题来了......
缩减阶段
该从哪几方面入手？
缩减 构（中观、关节失灵）
系统（机制搭配和修正，确保良性循环）
人员（微观，每位员工的危机意识、危机处理能力）
预备 （模型 Readiness) 一 、4R
预警监控—哨兵
任务:监视内外环境，对每个细节的不良变化都 会有所反应，并发出信号给其他系统。 核心：观察力、判断力、反应力
三、五阶段模型
F模型与M模型的不同点
1、侧重点不同：F模型更具描述性，勾勒过程并侧重阐述危 机每一阶段的特点 M模型更积极主动，侧重提出决策方案 建议 2、深入程度不同：F模型更多是仅仅指出表象 M模型进一步解释为何导致该现象、 如何应对处理
3、是否形成循环：F模型痊愈期后意味着危机管理职能结束 M模型形成循环，成为下一阶段工作的开始
C Compatible(相容)，与那些最能抵制风险或危机根 源的制度相容；建立有效的CMSS系统(危机管理框架结 构)，它由咨询信息系统和决策操作系统组
二、四阶段模型
1986年，管理学者斯蒂文·芬克（Fink）出版了《危 机管理：对付突发事件的计划》一书，提出四阶段生命周 期模型，又被成为“F模型”。 在四阶段模型中，芬克用医学术语形象地对危机的生 命周期进行了描述：
三、五阶段模型
由伊恩·米特罗夫（ Ian Mitroff ）1994年提出，又 被成为“M模型” ，从措施角度将危机管理分为五个阶段： 1.信号侦测——识别危机发生的警示信号并采取预防措施 2.探测和预防——组织成员搜寻已知的危机风险因素 并尽力减少潜在损害 3.控制损害——危机发生阶段，组织成员努力使其不影响组 织运作的其他部分或外部环境 4.恢复阶段——尽可能快地让组织运转正常 5.学习阶段——组织成员回顾和审视所采取的危机管理措施， 并整理使之成为今后的运作基础
四、痊愈期：危机事件已经完全解决，组织从危机影 响中解脱出来，但是仍要保持高度警惕，防止危 机死灰复燃
二、四阶段模型
意义与启发
1、最早的把危机管理看做长期事件而不是一次性事件
2、该理论为我们认识危机传播发展历程提供一个时间的 观察轴，勾勒出危机过程，侧重阐述每一阶段的特点
3、危机是有迹可寻的，但不一定是线性发展的，因此 能辨识端倪才能处理好危机管理
预备阶段需要做什么？ 宏观
成立危机管理团队 制定危机管理计划 完善危机预警系统 人员培训 危机演习
微观
反应 （模型 Response) 一 、4R
任务:及时作出反应，争取在最短的时间里遏制 危机发展的势头，运用各种资源防止事态 的进一步恶化。 核心：抓紧时间、做出正确判断
反应阶段的一般步骤
确认危机、隔离危机、处理危机、总结危机
合理运用沟通管理，媒体管理，企业形象管理等方法
恢复 （模型 Recovery) 一 、4R
任务:在危机得到控制后着手后续形象恢复和提升， 并进行总结和反思，为今后的危机管理提供 经验和支持，避免重蹈历史覆辙。 核心:反思学习、将危机变成契机
咱们来看个案例 强生公司“泰诺”事件
经典事例
1982年9月29日和30日，在芝加哥地区出现民众因服用美 国强生公司生产的含氰化物“泰莱诺尔”药片后中毒死亡事 件。起先，仅3人因服用该药片而中毒死亡。可随着各种消息 的扩散，据称美国全国各地有250人因服用该药而得病或死亡， 其影响迅速扩散到全美各地，调查显示有94%的消费者知道泰 诺中毒事件。这对强生公司来说，简直是晴天霹雳。 那么，强生公司对此恶劣的情况是如何面对的呢？ 危机事件发生后，由强生首席执行官吉姆·伯克为首的 七人危机管理委员会，果断地制订出了五项决策。这五项决 策环环相扣，使强生不仅摆脱了危机，而且在危机中寻找到 了新的机会。
2009年1月7日，一位网友发表题为《山东聊城一燃气公司行贿官 员预算表》的帖子，该预算表名为“聊城新奥燃气公司09年度公共关 系维护计划表”，其中聊城新奥燃气公司拟维护的官员名字、职务以 及费用款项一目了然。 这篇帖子迅速热透了网站，网友纷纷跟帖，语气愤慨，最大指责 焦点在于在天然气价格高居不下的当下，企业竟然用巨资去维护政府 官员，而这笔费用是否最终会转嫁到消费者头上？ 危机爆发之后，新奥燃气从以下三个方面进行了紧急危机管理： 在1月8日紧急召开新闻发布会，澄清新奥从未做过此计划，指责事件 由竞争对手所策划，称已报警，并警告其他媒体不要盲目报道，否则 将被追究责任；紧急开展网络媒体的负面报道的删帖处理；对事件更 多内幕闭口不谈，所以对外信息披露均以新闻发布会上公布的称此事 乃对手策划所致。
六、危机管理分析的基本分析
一、任务框架（4R危机管理理论） 二、时间序列框架（三阶段模型） 三、组织行为框架
1、政府效能 2、媒体作用 3、法律原则 4、对应网络（沟通、媒体、形象管理等）
四、危机决策框架
1、危机情况下的约束条件 2、危机决策的科学方法与艺术 3、危机快速决策的技能
一、征兆期：有线索显示有潜在的危机可能发生， 这个阶段是危机处理的最容易的时期，但是 却最不易为人所知 二、发作期：伤害性的事件发生并引发危机，这是 四个阶段中时间最短、却最具伤害性的阶段
二、四阶段模型
三、延续期：危机的影响持续，同时也是努力清 除危机的过程；这是四个阶段中时间较长的 一个阶段，但是如果危机管理得力，将会大 大缩短这一时间
经典事例
决策1：抽调大批人马立即对所有药片进行检验。 经过公司各部门的联合调查，在全部800万片剂的 检验中，发现所有受污染的药片只源于一批药， 总计不超过75片，并且全部在芝加哥地区，不会 对全美其他地区有丝毫影响，而最终的死亡人数 也确定为7人，并非如消息所传的250人。
决策2：虽然受污染的药品只有极少数，但强生公司 仍然按照公司最高危机原则，首先考虑公众和消费者 利益，在全国范围内立即收回全部价值近1亿美元的 “泰诺”止痛胶囊。并投入50万美元利用各种渠道和 媒体通知医院、诊所、药店、医生停止销售此药。
经典事例
决策3：以真诚和开放的态度与新闻媒介沟通，迅 速传播各种真实消息，无论是对企业有利的消息， 还是不利的消息，他们都毫不隐瞒。 决策4：积极配合美国医药管理局的调查，在5天时间 内对全国收回的胶囊进行抽检，并立即向公众公布检 查结果。
经典事例
决策5：为“泰诺”止痛药设计防污染的新式包装， 以美国政府发布新的药品包装规定为契机，重返 市场。1982年11月11日，强生公司举行大规模的 新闻发布会。会议由公司董事长伯克先生亲自主 持。在此次会议上，他首先感谢新闻界公正地对 待“泰诺”事件，然后介绍该公司率先实施“药 品安全包装新规定”，推出“泰诺”止痛胶囊防 污染新包装，并现场播放了新包装药品生产过程 录像。美国各电视网、地方电视台、电台和报刊 就“泰诺”胶囊重返市场的消息进行了广泛报道。
四、三阶段模型
一、危机前阶段（征兆期、信号侦测、探测和预防） 二、危机阶段（发作期、延续期、损害控制、恢复阶段） 三、危机后阶段（痊愈期、学习阶段）
1、从宏观按时间划分 2、可以很自然地与F模型、M模型的阶段相对应
五、六阶段模型
由诺曼·R·奥古斯丁提出，也被称为奥古斯丁法则
五、六阶段模型
经典案例
经典事例
正是由于强生公司在“泰诺”事件发生后采取了一系列 有条不紊的危机公关，从而赢得了社会公众和舆论的广泛支 持与理解，重新树立了强生公司为社会和公众负责的企业形 象。 要知道，危机的背后，往往也是一个难得的契机。
4R模型的启示
一、要积极地管理风险而不是被动地等待风险转化为危机 二、较好的危机管理方法是建立一种 ABC的结构 A：Away(远离)，远离风险或危机的根源 B：Better(更好)，比要求做得更好以抵制风险或危机的根源
一、4R模型
由罗伯特·希思在《危机管理》中率先提出
缩减（Reauction)
预备（Readiness)
反应（Response)
恢复（Recovery)
缩减 （模型 Reauction) 一 、4R
任务:预防危机的发生以及减少危机发生对品牌 的冲击程度。 地位:危机缩减管理是危机管理的核心内容。 原因:将危机掐灭在摇篮中才是最好的危机管理
五、六阶段模型
经典案例
危机案例评点与分析： 新奥燃气所采取否认、推卸责任的应对策略虽然不符合道德 规范，但从此特殊类型的危机事件上，其应对的策略却是正确 的。因为无论这份公共关系维护方案是如何被曝光的，企业这 种行为本身已经跨越了企业道德与法律之间的界限，所以否认 策略是企业必须坚守的底线——苍白无力的否认尽管会到质疑 与批判，但起码将事件框定在企业道德层面。如果承认则使事 件升级至法律层面，既使媒体不再炮轰，聊城官员也会让新奥 燃气吃不了兜着走。