提升现代医疗营销团队执行力 素材
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这样的“单纯训练”，在现代的竞争环境中能够 没有烦恼吗？
“医” 与 “ 疗”
医治：医术、勇敢、冷静、客观、严谨、严 肃、高深、有学问、神秘。
疗慰：温馨笑容、和蔼可亲、沟通流畅、提 供帮助、让你开心、照顾你的愿意、提供专业意 见、耐心劝导、平等、轻松、舒适。
“病” 与 “ 人”
“病”：疾病、痛苦、危害、需要医治、威 胁健康与生命，必须花钱
“不重过程重结果，不重苦劳重功劳。”
百事可乐的执行文化
结果决定百事可乐：深入持久地推动 “执行的文化”。强调：“员工成就”。
割草的小男孩
有个小男孩，常替人家割草赚零用钱。这个小男孩打电 话给布朗太太：“你需要割草吗？”布朗太太说：“需要， 但我已有割草工。”男孩又说：“我会帮您拔掉杂草。”又 回答：“我的割草工已做了。”男孩又说：“我会帮您把走 道四周割齐。”布朗太太说：“我请的那人已做了，谢谢你， 我不需要新的割草工。”男孩便挂了电话。
以价值观招人，给予技能培训☆
每个人能够学会如何使用技术，但 很难在价值观不认同时，保持身心愉快 地去工作。
谁是最合适的人？
价值观和能力是两个必须的标准： ●认同医院的价值观、承担责任、有努力做事
的意愿、并有团队精神； ●富有才干、善于学习、懂得执行的重要。
潜意识的冲突
n 面对自己： 都认为是人才，或怀才不遇
首批学员10人，其中包括后来被称为 “西点之父”的西尔韦纳斯·塞那上校。他 于1817～1833年任西点军校校长。
优秀的军人
n 1946年秋季，受英国首相邱吉尔表彰 的最杰出的30名美国将军中，有21名 是西点军校的毕业生。
n 太多的出色军官
西点的四个“标准答案”
n Yes,Sir（报告长官，是） n No,Sir（报告长官，不是） n No excuse,Sir（报告长官，没有借口） n I don’t know,Sir（报告长官，我不知道）
人才训练—管理者的义务
优秀的领导不仅能思考，而且自己具有强大的执 行力，同时能训练出一批一流的执行人才： n 自身精力的限制、专业能力的制约 n 下属就是你的替身，你有责任训练他们 n 培训下属，是明智的选择和管理者的义务
人们无法快乐地做不认同的事
每个人能够学会如何使用技术，但 很难在价值观不认同时，保持身心愉快 地工作。
不同阶段的“问”
n 事前——充分准备，掌握情况 n 事中——推进过程，修正偏差 n 事后——评估、提升、执行文化分享
如：预防错误发生的问询
n 由于你高水平地提问，会让这些不 能回答你问题的人在开展工作之前， 在问题出现之前去思考和寻找答案。
不仅“适者生存”，更要“试者生存” ☆
邓小平对中国社会20多年的改革，遵 循的就是典型的执行理论。
时刻找方法
1、10万元的现金支票 2、遇上了劫机
（一）参 与
n 参与，并不是事必躬亲，而是亲临现场。 n 推动执行； n 了解情况、体验真实； n 发现问题、预测危机； n 检验结果、评估奖励。
参与 —— 善于发现问题
其实，布朗太太所用的割草工，正是这位打电话的小男 孩。他想通过电话，了解一下主人对他的工作是否满意。
挑战
很多人认为自己更喜欢智力挑战， 那这是对智力挑战只理解了一半。
可能根本没意识到，智力挑战也包括 严格地执行任务与推动执行。
谁决定“执行的文化” ？
建立医院的执行文化，并不是 一门精深的科学，主要的前提条件 就是您——医院、科室的掌权人 （决策者）。
无情地淘汰
在西点，有23%的学 员因为不能完成残酷的训
练而被淘汰。
桀骜不驯的巴顿将军
1941年12月7日，日本偷袭珍珠后，美国总统罗期 福发布了战争令。一向以好战著称的巴顿将军更是摩拳 擦掌，愤怒到顶点，准备奔赴战场。可是，他接到的命 令却是，去加利福尼亚州因迪奥附近创建沙漠训练中心。 渴望参战的巴顿接到命令后，心里很不情愿，失望之极。 但他仍然大声对上司说“Yes,Sir”，立即收拾行装，马 不停蹄奔赴加利福尼亚，并全身心地投入到沙漠训练的 工作中去。
美国朗讯公司
2000年10月朗讯公司董事会解雇了CEO理 查德·麦克吉恩。继任者享利·斯查特干的非常出 色。他总结时说：
“公司原来CEO的战略并没有错, 我们主要是学会了如何执行。”
“机械地完成任务，不是有效地执行”
具有高度执行力的人，总是通过解决各种 问题、难题，来证明自己的能力、实力，体现 自己与众不同的不凡价值，从中寻找成长点与 成就感。
很多医院主管认为：
不应屈尊从事那些具体的工作，只需进行一些 战略性思考、制度的制定。而把计划的实施、具体 工作交给属下去做。认为用确定的目标来激励员工、 用制度、政策做为管理手段，就可以推动工作的进 行了。
直接主管，应是首席教练☆
试想： 如果一支球队的教练，只是在办公室里与
球员达成协议，而把所有的训练计划交给自 己球员自己去做，情况会怎么？
以同理心去理解
人们可能会出现各种行为、言论抵制变革，有些原 因是理性的，有些是情绪化的。
n “情感强度”、“创造性思维”、……） Case:““Mayo clinic”(Rochester 美)
n 西点的角色转换日，使学长更令尊敬。
（ 一）执行文化中的成长原则☆
n 医院不会解雇任何人，除非你自己 “开除”自己。
员工常常有这样的抱怨：
“我们的领导只会说，不会干，根本就行不通，不然让他来试试？” “领导不知每天想什么呢？一会儿一个主意，烦透了。” “遇到这么个领导，真让你没脾气！” “怎么干，我也有想法，但领导怎么可能听咱老百姓的呢？。”
“顶极”公司又如何?
n 执行的问题只发生在普通的企业或医院吗? n 仅2000年一年，美国财富500强的前 200名公司中就有40家的CEO被迫离开— —不是退休，而是被解雇或被迫辞职。
n 医院不应向员工承诺“提供终身的就 业”；而应努力让每个人不断提升“终 身就业能力”，而这种能力是在执行 工作任务中不断增强的。
执行的文化
执行的文化并不是移植到组织中 的一个项目，体现着医院的工作风格、 医院文化。
（二）倡导医院 “优质内部客户服务”的文化 ☆☆☆☆☆
•以病人为中心 •以一线为中心 •以比我更接近病人的同事为中心
二、执行中各自的角色
医院执行中各自的角色
n 院领导：领导、管理与监督执行
n 中层
桥？ 墙？
计划、跟进、辅导、激励、参与执行
困惑、不解、阻碍执行（×）
n 基层：彻底的执行、止于至善
谁是提升执行的“头”
院长：医院的“头” 科主任、各级中层：是科室的“头” 头随身转，平衡四肢。
仅有目标和制度是不够的
战胜恐惧
二战后，美国处于经济大萧条，罗斯福总 统为了振兴美国，决定推行“新政”。首先， 他给美国人民做了一次“战胜恐惧”的著名演 讲。
其中有这样一句名言：“我们惟一值得恐 惧的就是恐惧本身——模糊的、轻率的、毫无 道理的恐惧本身！”
学会“以脚和手去做梦”
鸟类中会说话的是鹦鹉，但鹦 鹉是飞不高的。
第二，中国员工太聪明，导致执行力不足。 第三，执行中各自的分工未“强化”
（明确、科学、培训）
海纳百川是挑战！
何谓“弱势群体”？在现代 竞争中，单打独斗的个体和单打 独斗的群体，就是弱势群体！
今天领导者的任务
不仅要学会如何尽全力开拓事业， 而且还必须在所有岗位上，找到或培养 出能100%成功执行任务的人。
思考
n 当业绩不理想、或医院出差错时，人们通常会把责任 归昝于局领导、院领导的战略错误、或怀疑他们是否有 领导能力？ n 是医院的领导力不够？还是各级管理能力、执行力跟 不上呢？ n 多数情况下，战略和决策本身并没有错。战略之所以 失败，其主要原因在于决策没有得到很好的执行。
《执行——如何完成任务的学问》
n 面对团队： 都感到缺少人才，优秀的部下太少
n 面对培训： 都很需要培训，越丰富越好
四、西点魂
流行的很多管理名词都来自军事用语
“战略”、“目标”、“团队”、 “基地”、 “进攻”、“防线”、“联 盟”、“扩张”、“收编”、“价格战”、 “训练”、“大本营”等等。
西点军校简介
1802年7月4日，美国独立纪念日这一 天，美国历史上的第一所军校——西点军 校宣告成立，全称为美国陆军军官学校。
警惕找借口的“专家”
布莱德雷将军（西点第23届学员）： “执行无力、习惯性拖延的人，
常常也是制造诸多借口与托辞的专 家”。
四、推动执行的管理渗透
带着责任感去工作
杜鲁门总统的桌子上摆着一个牌子： “Book of here”
（“问题到此为止”）
《联想文化手册》
在联想成立半年后，做为联想文化写入手册：
巴顿在战争回忆录中写道：
“虽然我当时非常反感艾森豪 威尔将军的安排，甚至在心里强烈 抵制，但我又想到，也许他的计划 是出于对全局考虑？我的想法只是 片面的、局部的？还是服从吧……”
视岗位为生命
二战中巴顿将军立下赫赫战功。 他自称能打胜仗的秘诀是：
“在每个位置上安排能绝对执行 命令的将官，视岗位为生命的军人， 然后让这些将官把每个士兵训练成能 胜任位置的勇士”
认真执行每件事
领导眼中无小事，成大事业的人同 时也必须是非常小心谨慎的人，不会忽 视任何一个细节，遗憾的是很少有人能 真正领会。
亚历山大医院：45°开窗
失败，只是成功的停顿☆
伟大的公司为什么不会死？并不完全 是他们总是方向正确，因为即使失败，哪 怕是方向错误，而团队并没有失去斗志， 那失败只是成功过程中的停顿。
“人”：有生活的追求、有情感、需交流、 能表达情感（感激、憎恶、喜欢）、有思考、传 播评论、会反抗、有比较、有亲属团体、
在医院是弱者、付钱者。
病人的声音
n 给我们尊严 n 要综合全面和完整 n 良好地解释情况 n 治疗过程有效沟通 n 告知可能的选择 n 可以得到大部分的服务 n 持续保持高品质的服务 n 物有所值
n 今天的问题源自于你昨天的解决方案。
（二）问 询
问询的功能： n 下指令、指挥、监督、查询、探询、
掌握情况、帮助、关心、身教、榜 样、请教、提示、文化 ……。
多问询，少指挥
1、有目的地去问 2、因人而异 3、不同阶段 4、不同方法的问
员工有五种工作方式：
1、等着做 2、问着做 3、提出建议，等着回答后再做 4、主动做，有问题才汇报 5、主动做，然后按程序汇报
仍应负重要责任
战略没有错时，但员工的执行力跟不 上，尽管院领导不是全部责任，但仍应 负重要责任 提升团队执行力。
两者并重
杰出的执行力绝对不能弥补有缺陷 的战略与决策；但有效的战略也不比有 效的执行力更为重要。
行动前的规划
也许你没有提到“战略”这个字眼来 表述，但你无法回避计划之后的落实。
在启程时，医院或是你个人都应对即 将的“旅程”及自己的角色做出规划。
谁是我直接服务的客户？？？
（三）中层桥梁是执行的关键☆
n 一家医院的强大，一定是能量传递的结果 。 n 中层不断超越上层的期望，才会有基层不断超越
中层期望的可能。 n 起关键作用的是中层。
什么让你艰难，什么就让你强大☆
如果看中谁？你就严格地去要求谁； 你认为哪个部门业绩优秀，你就要求他更 加专业化、职业化，严格是偏爱。
提升现代医疗营销团队执行力 素材
单击此处输入你的副标题，请尽量言 简意赅的阐述观点。
提升现代医院员工执行力
各级领导都不认为是自己的问题
主任常常有这样的抱怨： “我已经说的很清楚了，还要我亲自去做吗？” “她当医生还行，做主任实在替她费劲儿？” “是个书呆子，管理能力太差了”!
属下也不认为问题在自己
人才训练—有别于“指挥”
n 发号施令和循循善诱之间的区别 n 培训、提升部下，是主管提高自身能力非常 重要的部分
n 训练 ≠ 指挥他人做事
n teach \ train \ coach \ order
单一的医院培训Baidu Nhomakorabea
传统的医院培训：更多的是一味给员工提供专业 技术培训。而很少提供领导、管理、执行、沟通、服 务、仪表、化妆、创新、团队合作等方面的课程。
美国ABB董事长巴尼维克曾经说过： “一个企业的成功，5%在战略，95%在执行”
拉里·博西 拉姆·查兰
大纲
一、执行 二、执行中各自的角色 三、西点魂 四、推动执行的管理渗透 五、执行的战略、原则与方针
一、执行
医院的“强大”
医院的“大”源于战略；
医院的“强”源于执行。
执行的“困境”
第一，中国企业、医院领导人能力太强， 导致员工能力不足。
“医” 与 “ 疗”
医治：医术、勇敢、冷静、客观、严谨、严 肃、高深、有学问、神秘。
疗慰：温馨笑容、和蔼可亲、沟通流畅、提 供帮助、让你开心、照顾你的愿意、提供专业意 见、耐心劝导、平等、轻松、舒适。
“病” 与 “ 人”
“病”：疾病、痛苦、危害、需要医治、威 胁健康与生命，必须花钱
“不重过程重结果，不重苦劳重功劳。”
百事可乐的执行文化
结果决定百事可乐：深入持久地推动 “执行的文化”。强调：“员工成就”。
割草的小男孩
有个小男孩，常替人家割草赚零用钱。这个小男孩打电 话给布朗太太：“你需要割草吗？”布朗太太说：“需要， 但我已有割草工。”男孩又说：“我会帮您拔掉杂草。”又 回答：“我的割草工已做了。”男孩又说：“我会帮您把走 道四周割齐。”布朗太太说：“我请的那人已做了，谢谢你， 我不需要新的割草工。”男孩便挂了电话。
以价值观招人，给予技能培训☆
每个人能够学会如何使用技术，但 很难在价值观不认同时，保持身心愉快 地去工作。
谁是最合适的人？
价值观和能力是两个必须的标准： ●认同医院的价值观、承担责任、有努力做事
的意愿、并有团队精神； ●富有才干、善于学习、懂得执行的重要。
潜意识的冲突
n 面对自己： 都认为是人才，或怀才不遇
首批学员10人，其中包括后来被称为 “西点之父”的西尔韦纳斯·塞那上校。他 于1817～1833年任西点军校校长。
优秀的军人
n 1946年秋季，受英国首相邱吉尔表彰 的最杰出的30名美国将军中，有21名 是西点军校的毕业生。
n 太多的出色军官
西点的四个“标准答案”
n Yes,Sir（报告长官，是） n No,Sir（报告长官，不是） n No excuse,Sir（报告长官，没有借口） n I don’t know,Sir（报告长官，我不知道）
人才训练—管理者的义务
优秀的领导不仅能思考，而且自己具有强大的执 行力，同时能训练出一批一流的执行人才： n 自身精力的限制、专业能力的制约 n 下属就是你的替身，你有责任训练他们 n 培训下属，是明智的选择和管理者的义务
人们无法快乐地做不认同的事
每个人能够学会如何使用技术，但 很难在价值观不认同时，保持身心愉快 地工作。
不同阶段的“问”
n 事前——充分准备，掌握情况 n 事中——推进过程，修正偏差 n 事后——评估、提升、执行文化分享
如：预防错误发生的问询
n 由于你高水平地提问，会让这些不 能回答你问题的人在开展工作之前， 在问题出现之前去思考和寻找答案。
不仅“适者生存”，更要“试者生存” ☆
邓小平对中国社会20多年的改革，遵 循的就是典型的执行理论。
时刻找方法
1、10万元的现金支票 2、遇上了劫机
（一）参 与
n 参与，并不是事必躬亲，而是亲临现场。 n 推动执行； n 了解情况、体验真实； n 发现问题、预测危机； n 检验结果、评估奖励。
参与 —— 善于发现问题
其实，布朗太太所用的割草工，正是这位打电话的小男 孩。他想通过电话，了解一下主人对他的工作是否满意。
挑战
很多人认为自己更喜欢智力挑战， 那这是对智力挑战只理解了一半。
可能根本没意识到，智力挑战也包括 严格地执行任务与推动执行。
谁决定“执行的文化” ？
建立医院的执行文化，并不是 一门精深的科学，主要的前提条件 就是您——医院、科室的掌权人 （决策者）。
无情地淘汰
在西点，有23%的学 员因为不能完成残酷的训
练而被淘汰。
桀骜不驯的巴顿将军
1941年12月7日，日本偷袭珍珠后，美国总统罗期 福发布了战争令。一向以好战著称的巴顿将军更是摩拳 擦掌，愤怒到顶点，准备奔赴战场。可是，他接到的命 令却是，去加利福尼亚州因迪奥附近创建沙漠训练中心。 渴望参战的巴顿接到命令后，心里很不情愿，失望之极。 但他仍然大声对上司说“Yes,Sir”，立即收拾行装，马 不停蹄奔赴加利福尼亚，并全身心地投入到沙漠训练的 工作中去。
美国朗讯公司
2000年10月朗讯公司董事会解雇了CEO理 查德·麦克吉恩。继任者享利·斯查特干的非常出 色。他总结时说：
“公司原来CEO的战略并没有错, 我们主要是学会了如何执行。”
“机械地完成任务，不是有效地执行”
具有高度执行力的人，总是通过解决各种 问题、难题，来证明自己的能力、实力，体现 自己与众不同的不凡价值，从中寻找成长点与 成就感。
很多医院主管认为：
不应屈尊从事那些具体的工作，只需进行一些 战略性思考、制度的制定。而把计划的实施、具体 工作交给属下去做。认为用确定的目标来激励员工、 用制度、政策做为管理手段，就可以推动工作的进 行了。
直接主管，应是首席教练☆
试想： 如果一支球队的教练，只是在办公室里与
球员达成协议，而把所有的训练计划交给自 己球员自己去做，情况会怎么？
以同理心去理解
人们可能会出现各种行为、言论抵制变革，有些原 因是理性的，有些是情绪化的。
n “情感强度”、“创造性思维”、……） Case:““Mayo clinic”(Rochester 美)
n 西点的角色转换日，使学长更令尊敬。
（ 一）执行文化中的成长原则☆
n 医院不会解雇任何人，除非你自己 “开除”自己。
员工常常有这样的抱怨：
“我们的领导只会说，不会干，根本就行不通，不然让他来试试？” “领导不知每天想什么呢？一会儿一个主意，烦透了。” “遇到这么个领导，真让你没脾气！” “怎么干，我也有想法，但领导怎么可能听咱老百姓的呢？。”
“顶极”公司又如何?
n 执行的问题只发生在普通的企业或医院吗? n 仅2000年一年，美国财富500强的前 200名公司中就有40家的CEO被迫离开— —不是退休，而是被解雇或被迫辞职。
n 医院不应向员工承诺“提供终身的就 业”；而应努力让每个人不断提升“终 身就业能力”，而这种能力是在执行 工作任务中不断增强的。
执行的文化
执行的文化并不是移植到组织中 的一个项目，体现着医院的工作风格、 医院文化。
（二）倡导医院 “优质内部客户服务”的文化 ☆☆☆☆☆
•以病人为中心 •以一线为中心 •以比我更接近病人的同事为中心
二、执行中各自的角色
医院执行中各自的角色
n 院领导：领导、管理与监督执行
n 中层
桥？ 墙？
计划、跟进、辅导、激励、参与执行
困惑、不解、阻碍执行（×）
n 基层：彻底的执行、止于至善
谁是提升执行的“头”
院长：医院的“头” 科主任、各级中层：是科室的“头” 头随身转，平衡四肢。
仅有目标和制度是不够的
战胜恐惧
二战后，美国处于经济大萧条，罗斯福总 统为了振兴美国，决定推行“新政”。首先， 他给美国人民做了一次“战胜恐惧”的著名演 讲。
其中有这样一句名言：“我们惟一值得恐 惧的就是恐惧本身——模糊的、轻率的、毫无 道理的恐惧本身！”
学会“以脚和手去做梦”
鸟类中会说话的是鹦鹉，但鹦 鹉是飞不高的。
第二，中国员工太聪明，导致执行力不足。 第三，执行中各自的分工未“强化”
（明确、科学、培训）
海纳百川是挑战！
何谓“弱势群体”？在现代 竞争中，单打独斗的个体和单打 独斗的群体，就是弱势群体！
今天领导者的任务
不仅要学会如何尽全力开拓事业， 而且还必须在所有岗位上，找到或培养 出能100%成功执行任务的人。
思考
n 当业绩不理想、或医院出差错时，人们通常会把责任 归昝于局领导、院领导的战略错误、或怀疑他们是否有 领导能力？ n 是医院的领导力不够？还是各级管理能力、执行力跟 不上呢？ n 多数情况下，战略和决策本身并没有错。战略之所以 失败，其主要原因在于决策没有得到很好的执行。
《执行——如何完成任务的学问》
n 面对团队： 都感到缺少人才，优秀的部下太少
n 面对培训： 都很需要培训，越丰富越好
四、西点魂
流行的很多管理名词都来自军事用语
“战略”、“目标”、“团队”、 “基地”、 “进攻”、“防线”、“联 盟”、“扩张”、“收编”、“价格战”、 “训练”、“大本营”等等。
西点军校简介
1802年7月4日，美国独立纪念日这一 天，美国历史上的第一所军校——西点军 校宣告成立，全称为美国陆军军官学校。
警惕找借口的“专家”
布莱德雷将军（西点第23届学员）： “执行无力、习惯性拖延的人，
常常也是制造诸多借口与托辞的专 家”。
四、推动执行的管理渗透
带着责任感去工作
杜鲁门总统的桌子上摆着一个牌子： “Book of here”
（“问题到此为止”）
《联想文化手册》
在联想成立半年后，做为联想文化写入手册：
巴顿在战争回忆录中写道：
“虽然我当时非常反感艾森豪 威尔将军的安排，甚至在心里强烈 抵制，但我又想到，也许他的计划 是出于对全局考虑？我的想法只是 片面的、局部的？还是服从吧……”
视岗位为生命
二战中巴顿将军立下赫赫战功。 他自称能打胜仗的秘诀是：
“在每个位置上安排能绝对执行 命令的将官，视岗位为生命的军人， 然后让这些将官把每个士兵训练成能 胜任位置的勇士”
认真执行每件事
领导眼中无小事，成大事业的人同 时也必须是非常小心谨慎的人，不会忽 视任何一个细节，遗憾的是很少有人能 真正领会。
亚历山大医院：45°开窗
失败，只是成功的停顿☆
伟大的公司为什么不会死？并不完全 是他们总是方向正确，因为即使失败，哪 怕是方向错误，而团队并没有失去斗志， 那失败只是成功过程中的停顿。
“人”：有生活的追求、有情感、需交流、 能表达情感（感激、憎恶、喜欢）、有思考、传 播评论、会反抗、有比较、有亲属团体、
在医院是弱者、付钱者。
病人的声音
n 给我们尊严 n 要综合全面和完整 n 良好地解释情况 n 治疗过程有效沟通 n 告知可能的选择 n 可以得到大部分的服务 n 持续保持高品质的服务 n 物有所值
n 今天的问题源自于你昨天的解决方案。
（二）问 询
问询的功能： n 下指令、指挥、监督、查询、探询、
掌握情况、帮助、关心、身教、榜 样、请教、提示、文化 ……。
多问询，少指挥
1、有目的地去问 2、因人而异 3、不同阶段 4、不同方法的问
员工有五种工作方式：
1、等着做 2、问着做 3、提出建议，等着回答后再做 4、主动做，有问题才汇报 5、主动做，然后按程序汇报
仍应负重要责任
战略没有错时，但员工的执行力跟不 上，尽管院领导不是全部责任，但仍应 负重要责任 提升团队执行力。
两者并重
杰出的执行力绝对不能弥补有缺陷 的战略与决策；但有效的战略也不比有 效的执行力更为重要。
行动前的规划
也许你没有提到“战略”这个字眼来 表述，但你无法回避计划之后的落实。
在启程时，医院或是你个人都应对即 将的“旅程”及自己的角色做出规划。
谁是我直接服务的客户？？？
（三）中层桥梁是执行的关键☆
n 一家医院的强大，一定是能量传递的结果 。 n 中层不断超越上层的期望，才会有基层不断超越
中层期望的可能。 n 起关键作用的是中层。
什么让你艰难，什么就让你强大☆
如果看中谁？你就严格地去要求谁； 你认为哪个部门业绩优秀，你就要求他更 加专业化、职业化，严格是偏爱。
提升现代医疗营销团队执行力 素材
单击此处输入你的副标题，请尽量言 简意赅的阐述观点。
提升现代医院员工执行力
各级领导都不认为是自己的问题
主任常常有这样的抱怨： “我已经说的很清楚了，还要我亲自去做吗？” “她当医生还行，做主任实在替她费劲儿？” “是个书呆子，管理能力太差了”!
属下也不认为问题在自己
人才训练—有别于“指挥”
n 发号施令和循循善诱之间的区别 n 培训、提升部下，是主管提高自身能力非常 重要的部分
n 训练 ≠ 指挥他人做事
n teach \ train \ coach \ order
单一的医院培训Baidu Nhomakorabea
传统的医院培训：更多的是一味给员工提供专业 技术培训。而很少提供领导、管理、执行、沟通、服 务、仪表、化妆、创新、团队合作等方面的课程。
美国ABB董事长巴尼维克曾经说过： “一个企业的成功，5%在战略，95%在执行”
拉里·博西 拉姆·查兰
大纲
一、执行 二、执行中各自的角色 三、西点魂 四、推动执行的管理渗透 五、执行的战略、原则与方针
一、执行
医院的“强大”
医院的“大”源于战略；
医院的“强”源于执行。
执行的“困境”
第一，中国企业、医院领导人能力太强， 导致员工能力不足。